아무도 알려주지 않는 리더십, 어떻게 배워야 할까?
디자인 리더가 개개인의 역량을 이끌어내는 방법
“리더가 되었다. 그런데 아무도 중요한 걸 알려주지 않았다.”
디자이너를 위한 리더십은 무엇일까요?
커리어에서 리더, 관리자, 매니저가 되는 순간은 예고없이 찾아오는 경우가 많습니다. 하지만 리더십, 매니지먼트에 대해 체계적으로 배우는 기회를 갖긴 어렵죠. 특히 시각적 결과물로 자신의 퍼포먼스를 증명하는 디자이너들이 리더가 되면 실무와 리더십 사이에서 어려움을 겪기도 합니다.
Peeer Design Studio의 하경제 대표님을 오픈패스에 모시고 ‘아무도 알려주지 않는 디자이너를 위한 리더십’ 강연을 진행했습니다. 스타트업 창업, 카카오 모빌리티 프로젝트 리딩, 해외 디자이너 세팅까지 다양한 디자인 팀을 세팅하고 이끌어본 하경제 님의 노하우를 공유합니다.
하경제 Peeer Design Studio 대표 (사진 : OPENPATH)안녕하세요, 하경제입니다. 저는 15년 동안 디자인과 경영을 넘나들며 스타트업 창업부터 카카오와 핀테크 인도 진출을 경험했고, 그 과정에서 크고 작은 팀을 이끌어왔습니다. 오늘은 제가 그 시간 동안 깨달은 피플 매니징의 핵심과 매니저로서 성장하는 데 필요한 통찰을 나누고자 합니다.
매니저의 역할은 많은 어려움이 따르는 자리입니다. 그리고 단순히 연차나 실무 능력만으로는 채워질 수 없는 책임감을 요구합니다. 제가 직접 겪고 깨달은 매니저로서의 성장 과정과 중요한 질문들에 대해 함께 얘기해보고자 합니다.
매니저는 연차만으로 되지 않는다.
대부분의 기업에서는 연차가 쌓일수록 팀을 이끄는 역할이 주어지곤 합니다. 저도 처음으로 매니저 역할을 맡았을 때 연차가 어느정도 찼다는 이유만으로 자연스럽게 팀장 직책을 얻게 되었죠.
사실 조금 이상하다고 생각했습니다. 연차가 높다고 자연스럽게 매니저가 되는데, ‘과연 이게 맞는 걸까?’ 생각했어요.
궁금해서 해외 사례를 찾아보다가 미국 실리콘밸리에서 운영하는 제도를 발견 했습니다. 구글이나 페이스북 등 기업에서는 실무를 하면서 조직에 기여하는 인디비주얼 컨트리뷰터(Individual Contributor, IC)와 팀을 관리하는 매니저(Manager) 트랙을 별도로 운영하고 있었어요.
IC & Manager (사진 : OPENPATH)매니저 트랙에서는 관리자의 능력과 자질이 있다고 판단되면 그에 맞는 교육을 합니다. 어떤 식으로 사람을 관리해야 하고, 성과는 어떻게 관리하고, 보상 체계는 어떻게 만드는지 등을 교육합니다.
하지만 제 경우는 달랐습니다. 어느 날 바로 팀장이 되었습니다. 하지만 아무 교육 프로그램이 없었죠. 정말 막막했습니다. 그 당시 6년차 였지만, 좋은 매니저는 아니었습니다.
디자인을 잘하는 것과 사람을 잘 관리하는 것은 다른 스킬이고, 사람을 관리하는 매니징도 새로 배워야한다고 생각했습니다.
매니저가 하는 일은 뭘까?
매니저는 크게 3가지 일을 합니다.
첫 번째는 성과 지표를 정의하고 관리하는 것입니다. 특히 디자인팀에서 성과는 명확하게 측정되지 않기 때문에 더더욱 중요한 부분입니다. 저도 처음에는 성과 평가의 기준을 잡는 것에 많은 어려움을 겪었습니다. 디자인의 성과는 프로젝트나 개개인의 창의력과 관련된 경우가 많아 단순히 숫자로 표현하기가 어렵기 때문이죠.
이런 경우에는 팀의 목적과 사업 목표에 맞는 디자인 지표를 설정하는 것이 필요합니다. 그것은 비즈니스 지표와 묶여 있을 수도 있고, UX 지표로 단독으로 존재하거나 마케팅과 교집합이 있을 수도 있습니다. 이 지표를 팀과 공유하여 모두가 같은 목표를 향해 일할 수 있도록 방향성을 제시해야 합니다.
두 번째로 팀원의 역량을 개발하고 지원해야 합니다. 멤버의 부족한 스킬 셋이 무엇인지 파악하고 알려주고, 새로운 프로젝트에 맞는 역량을 갖출 수 있도록 성장을 지원해야 합니다.
마지막으로 매니저는 팀 내부 커뮤니케이션을 조율해야 합니다. 디자인은 다른 팀과의 협업이 필수적으로 발생하는데, 개발 혹은 마케팅과 협업을 할 때 일정이나 일의 양을 조율해야 합니다.
매니저는 팀원의 서포터이자 기둥
가끔 성과가 잘 나는 프로젝트를 진행하다보면 ‘우리 팀이 너무 잘하고 있나?’, ‘내가 매니저를 잘하고 있나?’와 같은 생각이 들 때가 있습니다. 하지만 현실은 그렇지 않고 오히려 위험하기도 합니다. 매니저가 독단적으로 컨펌하고 사람들을 쥐어짜면서 성과를 내는 경우도 있기 때문입니다.
장기적으로 팀원들이 조직안에서 성장하고, 결속력을 가지고 움직일 수 있으려면 시스템과 철학이 필요하다고 생각했습니다.
고객과 가장 가까이 있는 사람이 누구일까요? 고객의 가치에 방점을 찍으면 실무자가 가장 가까이 있어야 합니다. 대표가 고객과 가장 가까이 있고, 대표가 회사의 모든 의사결정에 영향을 주면 그것은 건강한 모델이 아니라고 생각합니다.
고객을 서포트하는 게 실무자고, 실무자를 서포트하는 게 매니저가 되어야 합니다. 실무자가 고객과 접점을 가지고 자신의 일을 훨씬 더 잘할 수 있게 하는 것이 바로 매니저의 역할입니다.
고객 서포팅 피라미드(사진 : OPENPATH)매니저가 되기 전 스스로 던져야 할 중요한 질문들
피플 매니징은 단순한 관리가 아니라 하나의 철학과 시스템을 요구합니다. 매니저 역할을 맡기 전, 스스로에게 여러 가지 질문을 던져보는 것이 좋습니다.
나는 어떤 매니저가 되고 싶은가? : 이 질문을 통해 나만의 리더십 철학을 세워야 합니다. 단순히 지시하는 매니저가 될 것인지, 팀원의 성장을 돕는 매니저가 될 것인지 고민해보세요.
내 팀원들을 어떻게 성장시키고 싶은가? : 팀원의 성장은 단순한 성과를 넘어서는 일입니다. 팀원 개개인의 목표와 성장을 고려하여 그들이 배우고 발전할 수 있는 환경을 제공하는 방법을 고민해야 합니다.
어떤 성과 지표로 팀의 목표를 이끌어 낼 것인가? : 매니저로서 성과를 관리하는 것은 중요한 부분입니다. 팀의 목표와 성과 지표를 명확히 설정하고 이를 팀원들에게 공유함으로써 모두가 같은 방향으로 나아가게 하는 것이 필요합니다.
이 글이 여러분의 리더십에 작은 도움이 되었기를 바라며, 앞으로도 함께 고민하고 성장해 나갈 수 있기를 바랍니다.
작성자 : 오픈패스 장의민
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