[HR NOTE] 스타트업의 성장통(2)

새로운 인재들의 입사

스타트업은 빠르게 성장하는 만큼 성장통도 크다. 

새로운 인재들의 입사

스타트업 초기에는 지인이나 여러 가지 업무를 다양하게 하는 사람이 와서 기여하지만, 투자를 받고 회사가 커지게 되면 특정 분야의 전문가들이 회사에 합류하게 된다. 이 과정에서 흔히 말하는 개국공신과 스카웃된 인재들 간의 보이지 않는 갈등도 존재한다. 예를 들면, 기존 직원들은 빨리빨리 일하는 것에 익숙해서 규정/절차에 불편함을 느낀다. 반대로 새로운 전문가는 속도보다는 규정/시스템/절차 등 회사가 커짐으로써 필요한 것들을 세워나가는 과정을 실현하는데 기존 직원들이 반대한다고 생각한다. 

새로운 직원은 퇴사하거나 아니면 순응한다.

지금 회사도 이전 회사도 마찬가지이지만, 스타트업에는 한 사람이 여러 가지 역할을 담당하는 경우가 많다. 특히나, 초기에 입사한 직원일수록 스페셜리스트 보다는 제너럴리스트일 가능성이 높다. 그러한 와중에 스페셜리스트가 입사하면 이들은 기존 회사에서 경험했던 시스템이나 정책, 규정 등을 우리 회사에 이식하려고 애를 쓴다. 당연히 저항이 존재한다. 나 역시도 변화를 위해 노력하고 있지만, 입사한 지 4개월밖에 되지 않았지만, 입사시점과 비교하면 내 의지는 거의 절반 정도 꺾인 것 같다. 나 역시도 기존 회사에서 새로운 변화를 시도했던 경험이 많이 있었지만, 이미 기존 조직 안에서 우호세력이 있는 상태에서 변화를 추진하는 것과는 너무나도 다르다. 기존에는 변화를 시도할 때 50%가 우호적으로 따라와 줬다면, 이곳에서는 20%만이 변화를 수용하려고 한다. 결국 그러한 상황이 3번, 4번 반복되다 보니 이제는 자포자기하게 된다. 나 말고도 많은 경력직 직원들이 6개월을 버티지 못하고, 다시 이직을 했다. 한 직원은 마치 시계를 10년 전으로 되돌린 것 같다고 표현을 하기까지 했다. 

그렇다면 어떻게 해야 변화가 가능할까?

1) 내가 생각하는 효과적인 방안은 CEO를 이용하는 것이다. 

스타트업의 초기 멤버들은 CEO에 대한 신뢰가 두터운 경우가 대부분이다. CEO 역시 변화를 위해 나를 채용했기 때문에 나도 CEO를 이용해서 이 변화에 고삐를 당기는 것이 가장 효율적이다. 물론, CEO가 변화에 적극적이지 않은 경우에는 솔직히 변화는 거의 불가능하다고 봐야 한다. 필자도 많은 본부장/팀장들이 생각보다 변화에 움직이지 않자, 대표님께 다시 보고하여 적어도 변화 시도를 위한 노력은 이끌어 내기 위해 노력하고 있다. 

2) 상대방이 효용을 느낄 수 있도록 하는 것이다.

사실 2번은 1번보다 어렵기는 하지만, 훨씬 효과적이기도 하다. 필자의 경우에는 Pilot Test 형태로 시스템을 셋팅해두고, 이게 더 편하다고 느끼게끔 하려고 노력한다. 즉, 초기에는 기존 방식과 변경된 방식을 모두 유지하여 직원 스스로가 직접 어떤 것이 더 편한지를 느끼게 하려고 노력한다. 물론, 이러한 경우 나는 일을 2번 해야 할 수도 있다. 하지만, 이렇게 해서 효용을 느끼면 자연스럽게 새로운 변화를 수용하게 되고, 결국에는 대부분의 사람들이 변화에 적응한다.