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Jan 11. 2020
Design Thinking
맥도날드, 애플, 그리고 다이슨
장면 1: 애플 2의 커다란 성공으로 애플의 IPO에 대한 기대가 극에 달할 때에, 스티브잡스는 Xerox에 주식을 제공하는 댓가로 한 가지 조건을 달았다. 그것은 다름 아닌 당시 명망있던 Xerox PARC (Palo Alto Research Center) 의 내부를 보여달라는 것이었다. 1979년 연구소를 방문했을 때 잡스가 본 세 가지는 바로 Ethernet, Object Oriented Programming, 그리고 Graphical User Interface이다. (경악스럽게도 이걸 만든 사람들은 다 Turing award를 받았다) 무엇보다 GUI에 크게 감명을 받은 잡스는 엔지니어와 디자이너를 갈아 넣어 비트맵 디스플레이와 $20 이하의 마우스를 탑재한 Lisa 컴퓨터를 내놓게 된다. 혁신을 코앞에서 놓친 Xerox는 결국 복사기만 주구장창 팔다 역사의 뒤안길로 사라졌으며, 빌 게이츠라는 또다른 도둑놈 천재는 GUI에 기반한 윈도우즈 OS를 출시하였다.
장면 2: "“Do you want to sell sugar water for the rest of your life, or do you want to come with me and change the world?” (너 설탕물이나 팔다 죽을래?)
스티브잡스는 1983년 삼고초려 끝에 펩시 (라는 훨씬 큰 회사)의 존 스컬리 사장 영입에 성공한다. 스컬리의 마음을 결정적으로 움직인 설탕물 드립도 그렇지만 그 파트너십의 장렬한 최후 또한 유명하다. 초반 허니문 기간이 지난지 얼마 안 된 1985년, 이사회는 허덕이는 애플의 구원자로 스컬리의 손을 들어주고 잡스를 회사 밖으로 몰아내게 된다. 이후 스토리는 더 드라마틱한데, 스컬리가 얼마 지나지 않아 이사회에 의해 애플에서 해고 당한 반면, 잡스는 자신이 투자한 Pixar가 토이스토리가 대박을 터뜨리고 자신이 세운 회사가 애플에 인수되는 방식으로 화려하게 컴백하게 된다. 그는 스탠포드대학 연설에서 이 해고는 쓰디쓰지만 더할 나위없는 처방이었다고 훈훈히 회상한다.
https://www.youtube.com/watch?v=_1rXqD6M614&list=RDJ33pVRdxWbw&index=6
잡스의 인터뷰 중 비교적 최근에 Steve Jobs - the lost interview 라고 출시된 것이 있다. 그 풀 버젼은 유투브에서 사라졌지만 그 남겨진 조각들은 잡스 특유의 오만함과 명쾌함을 보여준다. 그 중 Xerox와 Pepsi를 한번에 보내 버리는 인터뷰가 하나 있으니 제목이 "제록스는 왜 망했나" 이다. 잡스는 "나 이거 오랫동안 생각해본건데.." 라며 몰락의 이유로 "펩시나 제록스가 시장을 독점했기 때문에 더 이상의 혁신을 필요로 하지 않았던 것"을 꼽았다. 다시 말해 펩시가 혁신할만한 게 "뭐 새로운 크기의 병 따위" 밖에 더 있겠으며 제록스도 "새로운 복사기를 내 놓아봤자 매출이 증가하지도 않는 상황"이었다는 거다. 이러한 환경에서 회사는 점차 제품이 아닌 판매와 마케팅을 전공한 사람들이 의사결정 프로세스를 장악하게 되었고 따라서 운영진들은 혁신을 알아채지조차 못하게 되었다. 이 댓가는 제록스 같은 기술 회사에 더 가혹해서 수많은 혁신적 아이디어를 깔고 앉고도 한순간에 증발해 버렸는데, 그의 생각으로는 제록스는 시장의 완벽한 지배자로서 어쩌면 90년대 IBM, Microsoft 보다 훨씬 더 큰 회사로 성장할 수 있었다.
https://www.youtube.com/watch?v=f8V4XhtQ4H8
잡스의 스컬리에 대한 평가는 더욱 냉혹해서 "내가 사람 잘못봤지" 라면서 "지가 발명한 것처럼 착각하고 로케트를 꿰차고 앉아서 발사하자마자 추락시켰던 사람", "펩시 사장 올라간 걸 보면 survival instinct 하나만은 대단했던 사람"같은 악담을 쏟아놓는다. "그럼 그렇지, 우리 잡스 형님을 못 알아본 게 문제지. 지금 애플을 보라고" 하며 고개를 끄덕이게 되지 않는가? 하지만 잠깐, 싸움은 두쪽 의견을 다 들어보라 했다. 스컬리에 따르면 (역시 나 이거 많이 생각해봤는데.. 로 시작한다) 잡스가 자신을 스카웃할 당시 애플은 Lisa의 실패로 자금 문제에 허덕이고 있어 이를 타계할 보다 경력있는 경영자가 필요했었다. 자신은 이 문제를 훌륭히 해결했을 뿐만 아니라 잡스가 모든 회사 리소스를 다음 컴퓨터 (매킨토시) 개발에 쏟아야 한다는 것을 극구 말렸는데, 이는 칩의 속도가 소프트웨어를 제대로 서포트해주지 못해 시기상조였기 때문이며 (결국 모든 건 인텔 때문이다!?) 이사회도 자체 조사 끝에 스컬리의 손을 들어 주었다. 자신은 주주의 이익과 매출 방어에 길들여진 전문 경영가였을 뿐, 잘못이라면 하나의 산업을 일궈낸 극도로 열정적인 혁신가를 이해 못했던 것이라고 항변한다.
2차 세계대전이 연합국의 승리로 끝나자 미국은 전후 세계 질서의 부동의 원탑으로 자리매김을 하였다. 비록 냉전이라는 새로운 그림자가 짙게 드리웠으나 국민들 사이에서는 새 리더로서의 미국의 역할을 의심치 않았다. 이런 분위기 속에 자동차의 등장은 새 라이프스타일을 의미했는데, 남부 캘리포니아에서 시작한 맥도날드는 드라이브스루 문화의 서막이었다. 그 첫 모습은 지금과는 좀 다른 것이 carhop 이라는 롤러스케이트를 탄 배달원들이 주차된 차량으로 음식을 배달해주는 것이었나보다. 그러나 문제는 삽시간에 인기가 폭발, 시시껄렁한 십대들이 주차장을 금새 장악하여 정작 중산층 가정의 외식 옵션으로서의 접근성이 떨어진 것이었다. 이에 맥도날드 형제는 고민끝에 carhop을 없애고 메뉴의 수를 줄이고 버거의 내용물을 표준화하였는데, 이로 인해 몇몇 가맹점까지 생기게 되었다. 이러한 소박한(?) 성공에 안주한 창업자들에 반해, Ray Kroc이라는 밀크셰이크 믹서기 납품원은 맥도날드의 전국적인 체인화 및 세계적인 브랜드를 꿈꾸었다. 이를 위한 전략은 매우 세밀한 부분까지 철저히 공식화하는 것으로, 채용, 마케팅 뿐만 아니라 요리 방법 (버거의 정확한 무게와 두께, 38초의 요리시간, 버거 내부 온도 155도)까지 표준화, 모든 해석과 판단의 여지를 없애버렸다. 그리고 그 결과는 우리가 알고 있는 바와 같다.
knowledge funnel by Roger Martin디자인 씽킹의 구루라고 하는 로저 마틴 교수는 맥도날드 사례를 지식의 깔때기 (knowledge funnel) 모델을 사용하여 설명한다. 가장 위에 위치한 지식의 종류는 mystery로서 말 그대로 해법이 알려지지 않은 문제에 대해 거의 무한대의 자유도로 탐색이 이루어지는 단계이다. 어떤 패턴이나 질서를 찾는 직관에 의존하는데, 맥도날드 형제가 '자동차를 가진 캘리포니아 중산층의 외식'을 고민하는 때가 되겠다. 두번째 heuristic 은 경험으로부터 도출한 대략적인 법칙이 확립된 단계이다. '자동차에서 픽업할 수 있는 인스턴트 레스토랑'이 이에 해당된다. 마지막으로 algorithm은 절차를 따랐을 때 결과가 보장된 프로세스를 의미하는데, 'Kroc의 햄버거 조리 방법'이 그것이다. 이는 비즈니스 외에도 적용 가능한데, 예를 들어 뉴턴의 만유 인력은 사과가 땅으로 떨어지는 이유 (mystery) => 모든 물체는 서로 끌어당긴다 (heuristic) => 만유인력공식 (algorithm) 으로 도식화가 가능하다. 깔때기 모양은 정보가 위에서 아래 단계로 내려갈수록 취사선택되고 더 정제됨을 암시한다.
비즈니스적 측면에서 볼 때 지식 단계의 이동은 회사의 새로운 혁신에 해당하며, 각 단계에 머무는 것은 획득한 지식을 활용한 수익 창출을 의미한다. 이 두 가지 측면은 조화를 이루어야 하는데, 특정 단계에서 안주하면 더 나은 지식을 찾은 기업에 의해 도태되며, 혁신만 부르짖는 경우는 그 비용을 감당하지 못하거나 그러한 성향의 리더와 같이 떴다 사라질 가능성이 높기 때문이다. 예를 들어 startup은 초기 heurstic을 통해 수익을 창출하지만 그 단계에서 도태되거나, 종종 창업가를 잇는 또다른 리더에 의해 algorithm 단계로 나아간다. 이 단계에서 규모와 효율로 수익을 극대화하나 초심으로 돌아가 mystery를 탐구하지 않으면 또다시 도태될 수 있다. 이러한 두 가지 사이의 균형을 로저 마틴은 '디자인 씽킹'이라고 불렀다. 무한한 mystery에서 패턴을 찾고 질서를 만들어내는 것, 개인적으로 이것만큼 마음에 와 닿는 디자인의 정의가 또 있을까 싶다.
carhop 이 이런건가보다. https://ashleybjornsrud.files.wordpress.com/2015/09/1.jpg그러면 그냥 열심히 두개를 다 같이 하면 되지 않나(!) 라는 생각이 들지 않는지? 그러면 망하는 회사가 없겠지 그러나 회사는 안주하도록 편향되기 마련인데 의사 결정이 과거 데이터에 기반으로 이루어지는 것이 훨씬 쉽기 때문이다. 깔때기를 내려간다는 것 - "carhop을 다 없애고 drivethru 로만 합시다" - 은 본질적으로 미래에 대한 risky한 판단이다. "carhop으로도 우린 돈 잘 벌었는데요?" 라는 (꼴보기 싫은) 회사의 정적을 무슨 수로 이길 것인가? "더 강력한 매킨토시를 만들어야 합니다!" 와 "애플2로도 충분합니다. Lisa 망한 것 좀 보세요?" 의 차이이기도 하다. 이사회, 주주, 애널리스트 뿐만 아니라 예산을 세우고 인사 고과를 결정할 때, 우리가 성공 경험에 의지하는 것은 거의 인지상정에 가깝다.
이렇듯 과거를 기반으로 참과 거짓을 가리는 논증은 연역/귀납법이다. 로저 마틴이 손쉽게 설명하기를 연역법은 정의로부터, 귀납법은 사례로부터 시작한다. 예를 들어 갑자기 누군가 검은 백조를 발견했다고 치자. 연역법에 의하면 그건 백조가 아니고 귀납법에 의하면 백조에 흑조를 포함시켜야 한다. 어쨌든 새로운 샘플은 과거의 법칙에 귀속되어 참/거짓으로 선언된다. 그렇다면 디자이너는 이런 식의 논증을 하지 않는지? 결론부터 말해 디자이너가 익숙한 논증방식을 귀추법 (abductive)이라고 한다. 존 듀이, 찰스 피어스 같은 미국 실증주의자들이 주창한 것으로, 새 지식의 획득은 추상적 논증이 아니라 주변 환경과의 상호작용을 통한 경험의 축적 및 논리적 비약을 통해 이루어진다고 보았다. (참/거짓의 판별보다 지식 획득에 방점이 찍힌 것을 주목하자) 과거를 아무리 쳐다봐야 새것이 나올 수 없다는 말인데 디자이너는 이러한 새로운 패턴의 발견에 민감한 사람들이다. 하긴 건축가가 "예전 평면 쓸만한데 갖다 쓰시지요?" 하면 너무 어색하다. 구청 앞에서 도장찍듯 빌라 도면을 찍어 파는 건축사들을 낮추어 '집장사'라고 부른다. 디자이너는 규모와 효율은 없을지언정 가오를 희생할 순 없다.
이런 의미에서 디자인은 스타일링에서 문제해결, 더 나아가 혁신의 드라이버로 역할이 확장되었다. 다만 여기서 디자이너는 전통적 의미의 디자이너 뿐만 아니라 컨설팅, 로펌, 미디어, 영화사, 연구소 등 지식 창출에 종사하는 모든 인력을 일컫는다. 어쨌든 디자인 외부에서 디자인을 이런 식으로 보았다면, 디자이너가 도대체 왜 이런 영광(?)을 누리게 되었는지 내부에서 알아볼 필요가 있다.
오래 전 아카데미의 한 현자는 디자인이 다루는 문제가 조금 특별함을 깨닫게 되었는데 이를 'wicked problem'이라 명명하였다. 사악한(!) 문제의 특징은 (1) 정의가 잘 안되어 본질적으로 모호하고, (2) 이전의 해결방식이 잘 먹히지 않으며, (3) 문제를 풀수록 문제 자체에 대한 이해가 변하고, (4) '풀었다' 라고 말할 수 있는 순간이 없다. 디자인 공모전을 해 본 사람들은 그 느낌을 대충 알 것이다. "한국적이면서도 세계인에게 어필할 수 있는 대한민국을 대표하는 랜드마크"를 만든다고 쳐보자 (갑자기 가슴이 갑갑해져 온다). 페르마의 정리보다 어렵진 않더라도 적어도 훨씬 지저분한 문제임은 알 수 있을 것이다. 이에 디자이너들은 무한대의 problem 및 solution space를 탐색하는 나름의 노하우를 쌓게 된다. 전자 중에 가장 알려진 것은 ethnography research, 후자에는 prototyping 이 있다.
이 중 prototyping에 대해서 조금 더 생각해보자. prototyping의 교과서적 의미는 실물을 만들기 전 특정 측면을 미리 테스트하는 것으로, 건축 모형, 자동차 clay model, 충돌 시뮬레이션, 게임의 알파/베타 테스팅 등이 있다. 그러나 디자인 솔루션은 '실제로 놓아보는 방식'으로 탐색이 이루어지는 특징이 있는데 (수학계산 같이 개념적인 것과 대조된다) 이런 의미에서 prototyping 은 오히려 문제 해결 방식으로써의 역할이 강하다. 다시 말해 디자이너는 prototyping 을 통해 아이디어의 구축하고 이를 해석, 재구축하는 과정을 반복하며 이는 필연적으로 문제에 대한 더 깊은 이해를 돕는다. 위 사례는 포스트모더니즘의 문을 열어 젖힌 로버트 벤추리의 집 디자인이다. 좌상의 건물 사진을 보면 박공지붕과 아치의 keystone을 자르는 중앙 상단의 움푹 파인 것이 한눈에 들어 온다. 박공은 빗물을 쉽게 처리하기 위함이고 keystone은 구조적으로 가장 중요한 부분인데, 이를 삭제해 버린 것은 "뭐가 그렇게 심각해?" 라는 건축가의 모더니즘, 특히 기능주의를 향한 도발이다. 무엇보다 깜짝 놀란 것은 필자가 시카고 미술관에서 원안과 진배없이 아름다운 prototype들을 보게 되었을 때이다 (아래 줄). 디자이너는 산고 끝에 하나의 솔루션에 도달했을 때에도 멈출 수 없다. 이는 무한히 많은 solution space를 헤쳐나가는 비법 아닌 비법인데, 완성도 높은 솔루션을 갖다 버리고 처음부터 시작한다는 것은 조직에게나 개인에게나 본능을 거스르는 엄청난 훈련을 필요로 하는 일이기 때문이다.
