The Lean Startup
Back to Basic 1탄
실무에 몰입하다 보면 자극이 필요할 때가 있다. 그래서 잠시 머리를 식히는 기분으로 Back to Basic을 외치며 린스타트업을 다시 들여다보았다. 확실히 몇 해전 린스타트업을 처음 접했을 때와 지금 다시 보니 느낌이 많이 다르고, 무엇보다 잊고 있었거나 잘못 알고 있던 것들을 발견하게 되었다.
늘 고민이 되는 부분은 불확실한 환경에서 어떻게 고객가치를 증명하고 제품을 더 좋게 만들 것인가에 대한 부분인데, 책을 보며 다시금 영감과 챌린지를 얻게 되어 관련 내용을 정리해본다.
유효 학습과 MVP
누군가 린스타트업이 무엇이냐 물었을 때 제대로 답을 할 수 있는가? 나 같은 경우 디테일은 기억나지 않고 '만들기-측정-학습'의 순환을 빠르게 돌리며 데이터에 기반해 제품을 만든다고 답했을 것 같다. 린스타트업을 정의하면 불확실성을 이기고 성공하는 제품을 빠르게 만드는 방법이다. 고객의 가치는 어떻게 측정할 것이고, 어디에 집중해야 하는지 고민이 많다면 린스타트업을 다시 살펴보길 추천한다.
린스타트업은 오노 다이이치와 신고 시게오가 도요타에서 개발한 린 제조에서 이름을 따 왔다. 핵심 개념은 개발 노동자의 지식과 창의성을 끌어내는 것, 한 번에 생산되는 제품 양을 줄이는 것, 적시 (Just-in time) 생산과 재고관리, 그리고 이러한 주기를 빨리 돌리는 것이다. 린 스타트업은 이러한 아이디어를 창업가 정신에 적용한 것이다.
스타트업이란 극심한 불확실성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려고 나온 조직이다. 스타트업은 극심한 불확실성 속에서 운영되는 것을 전제로 하는데, 일반 경영 이론이 제공하는 도구들은 대부분 극심한 불확실성 속에서 살아남아야 하는 스타트업에게는 맞지 않다는 문제가 있다. 그런데도 대부분 아직까지 표준적인 예측 모델과 제품 개발 마일스톤, 구체적인 사업 계획서에 의존하고 있다. 불확실하기 때문에 불확실성을 제거하는데 지표, 계획, 실행이 집중되어야 한다.
린 제조의 가장 핵심적 질문은 '노력 중 어떤 부분이 가치를 창출하는 부분이고, 어떤 부분이 낭비일까?'이다. 린 사고는 가치를 고객에게 주는 혜택으로 정의하는데, 이외의 것들은 모두 낭비다. 그런데 스타트업에서는 누가 고객인지, 고객이 가치 있다고 느끼는 부분이 어떤 것인지 모두 모르는 상태다. 이런 불확실성 자체가 스타트업의 정의이기 때문이다. 스타트업에서의 고객과 가치라는 게 무엇인지 새롭게 정의해야 한다.
학습은 스타트업 발전에 필수 불가결한 부분이다. 많은 노력 중 고객이 무엇을 원하는지 알아내는 활동이 아니라면 하지 않는 것이 좋다. 이것을 '유효한 학습'이라고 부르는데, 유효한 학습은 진짜 고객으로부터 나오는 실제 데이터로 증명되어야 한다. 스타트업에서 생산성을 측정하는 올바른 방식은 얼마나 많이 만들었느냐를 가지고 생산성을 측정하는 것이 아니라 얼마나 제대로 된 학습을 했느냐를 가지고 생산성을 측정해야 한다. 나중에 버려질 가능성이 있는 쓸데없는 일들을 유효한 학습을 통해 줄일 수 있다. "이 제품이 과연 만들 가치가 있는가? 이 제품과 서비스를 기반으로 우리가 지속 가능한 사업을 만들 수 있는가?"라는 질문을 해야 한다. 이 질문에 답하려면 사업 계획서를 체계적으로 쪼개 하나씩 실제로 실험해보는 방법론이 필요하다. 즉, 과학적 방법론이 필요하다.
"어떤 고객들이 왜 사용하는지 알아야 해"
린스타트업 방법론은 스타트업의 노력을 그들의 전략을 테스트해 어느 부분이 훌륭하고, 어느 부분이 말도 안 되는지를 테스트하는 실험으로 재규정한다. 스타트업의 비전이 스타트업 실험을 이끈다. 모든 스타트업 실험의 목표는 그 비전을 바탕으로 지속 가능한 사업을 구축하는 방법을 발견하는 데 있다.
'만들기-측정-학습' 피드백 순환은 린 스타트업 모형의 핵심이다. 개별 활동 자체가 중요한 것이 아니고, 이 피드백 순환을 통해 전체 시간을 최소화하는데 힘을 쏟아야 한다. 유효한 학습에 회사의 자원을 집중함으로써 오늘날 스타트업을 괴롭히는 낭비를 피할 수 있다. 회사의 모든 것을 결정하는 '가장 위험한 가정'을 찾는 것이 중요한데, 가장 중요한 두 가지 가정은 가치 가설(Value Proposition)과 성장 가설(Growth)이다. 위험한 가정이란, 사업을 시작하게 된 근본적인 가설을 의미한다. 예를 들면, 드롭박스의 경우 '뛰어난 고객 경험을 제공할 수 있다면 사람들이 드롭박스를 써보려 할까' 하는 질문이다. 가장 위험한 가정이 분명해지면 첫 단계는 이를 증명하기 위한 최소 요건 제품(MVP)을 되도록 빨리 만드는 단계에 들어가야 한다.
첫 단계는 가치 가설 확인. 고객한테 풀 만한 가치가 있는 중요한 문제가 있는지 확인해야 한다.
MVP는 상상할 수 있은 가장 작은 제품일 필요는 없다. 최소한의 노력으로 '만들기-측정-학습' 피드백 순환을 가장 빨리 돌 수 있으면 된다. 시제품이나 개념 테스트와 달리 MVP는 제품 설계나 기술문제에 답하려고 디자인된 것은 아니다. 그 목표는 근본적인 사업 가설을 테스트하는 것이다. MVP의 교훈은 학습을 시작하는데 필요한 것 이외의 추가 작업은 낭비라는 것이다.
혁신 회계
보통 스타트업 임원들과 미팅을 하면 이런 식으로 이야기가 진행된다. 마일스톤은 대부분 비슷한 방식으로 세워진다. 제품 개발 마일스톤을 잡고, 사용자 몇 명과 인터뷰해 보고, 사용자 수가 늘어나는지 보는 방식 말이다. 안타깝게도 이런 방식은 스타트업이 실제로 성과를 만들어내고 있는지 측정하는 방법이 아니다. 이 질문에 대답하려면 스타트업은 파괴적 혁신에 맞춘 새로운 회계 방법이 필요하다. 바로 혁신 회계다.
혁신 회계는 사업상의 큰 가정을 정량화된 재무 모델로 바꾸어준다. 그 모델링은 사업이 성공적이라고 평가받을 때 어떤 모습으로 보일지에 대한 가정을 포함하고 있다. 혁신 회계는 리텐션, 컨버젼 등을 포함해 해당 사업의 주요 인디케이터가 포함된 모델링을 의미하는데, 3단계로 동작한다. 첫 단계는 MVP를 이용해 현재 회사가 있는 위치에서 실제 데이터를 수집하는 것이다. 두 번째 단계에서 스타트업은 엔진을 계속해서 튜닝해 나가야 한다. 마지막 단계는 피봇 또는 계속 같은 방향으로 추진해 나갈지 결정해야 한다.
지속가능 성장엔진
스타트업에서 중요한 것은 서비스나 기능을 만들어 내는 것이 아니라 지속 가능한 사업을 영위하기 위해 어떤 유효한 학습을 해내야 하는가에 있다. 고객들은 어떤 서비스를 정말 원하는가? 사업은 어떻게 성장해 나갈 것인가? 누가 고객인가? 어떤 고객의 이야기에 귀 기울어야 하고, 어떤 고객은 무시해도 되는가? 이런 질문들은 스타트업의 성공 가능성을 높이려면 최대한 빨리 대답을 찾아야 하는 질문들이다. 그리고 이 질문들은 스타트업에 가치를 만들어내는 질문들이기도 하다. 린스타트업의 목적은 제품을 더욱 효율적으로 만드는 것이 아니다. 지속 가능한 사업을 만드는 방법을 최대한 빨리 배우는 것이다.
'지속가능' 이란 일회성 활동은 전부 배제한다. 일회성 활동은 고객을 급증시키지만 장기적 효과는 없다. 지속 가능한 성장은 단순한 규칙 한 가지로 특징짓는다.
"새 고객은 옛 고객의 행동에서 나온다. "
옛 고객이 지속 가능한 성장을 이끄는 데는 네 가지 주요한 방식이 있다.
1) 입소문 : 고객이 제품에 만족하면 그 제품을 알리려는 열정이 생겨서 대다수 제품은 자연스럽게 성장하게 되어 있다.
2) 제품 사용의 부수효과 : 사치품 같은 것은 유행이든 현재 상황이든 그것들이 쓰일 때마다 관심을 이끌어낸다. 페이스북과 페이팔 같은 이른바 바이럴 제품에도 해당된다. 고객이 페이팔로 친구에게 송금하면 그 친구는 페이팔 제품에 자동으로 노출된다.
3) 비용이 들어가는 광고 : 광고를 이용해 신규 고객을 자사 제품으로 유도하는데, 광고가 지속 가능한 성장의 원천이 되려면 광고는 투자금 같은 일회성 원천이 아니라 수익에서 비용을 내야 한다.
4) 반복구입이나 사용 : 반복해서 서비스를 이용하게 디자인하기
바이럴 성장 엔진에 의존하는 회사는 무엇보다도 바이럴 계수를 높이는데 초점을 맞춰야 한다. 제품 바이럴 계수가 0.1이라면 고객 열 명당 한 명이 자기 친구 한 명을 데려오는 것이다. 바이럴 계수가 1.0보다 큰 바이럴 순환은 기하급수적으로 성장할 것이다.
주요 내용은 초기 수립한 계획은 모두 가정과 가설이 되고, 이를 빠르게 증명하며 고객과 그들의 가치를 찾는데 집중해야 한다. 개발 중심의 로드맵과 일정에 너무 쫓기며 고객과 가치를 잠시 뒷전에 둔 것은 아닌지 계속 자문해 봐야 한다.
