<서평> 최고의 팀은 무엇이 다른가?
스타크래프트의 프로토스 종족은 정신감응 네트워크 시스템인 '칼라'를 통해 사회의 통합을 이루고, 엄청난 발전에 이르게 된다. 하지만 이것은 픽션이다. 실제로 서로의 생각과 감정이 실시간으로 공유되는 네트워크 시스템은 없다. 하지만 서로의 생각과 행동을 예상하여 함께 고양을 느껴본 경험은 있을 것이다.
나는 포병이었다. 무거운 대포를 빠른 시간 안에 발사할 수 있도록 하는 훈련을 주로 받았다. 훈련을 하다 보면 팀워크가 너무 잘 맞아서 서로가 무엇을 원하고 어떤 행동이 필요한지 느껴질 때가 있다. 마치 프로토스의 '칼라'에 연결된 것 같은 느낌이다. 팀원들의 다음 행동이 무엇인지, 무엇이 필요한지 말하지 않아도 알 수 있다. 그런 정신적인 고양감을 맞보면 팀원 간의 신뢰가 한층 깊어진다.
하지만 회사 생활은 어떠한가? 각자 무엇이 중요한지 알지 못하는 것은 물론이고, 타인을 도와주려는 생각 자체를 하지 않는다. 각자 자신의 일에 매몰되어 팀의 성과는 안중에도 없다. 업무는 너무도 파편화되어 조직의 목표보다는 나의 과업에 집중하여 일을 한다. 당연히 회사는 발전할 수 없다. 조직은 이타적인 직원들이 많을수록, 이기적인 직원이 적을수록 효율이 올라가고 매출이 증진된다. 그렇다면 조직 내에서 이타적인 직원을 늘릴 수 있는 방법은 무엇이 있을까?
'최고의 팀은 무엇이 다른가'에서는 다양한 분야에 걸쳐 이타적인 직원이 많은 회사의 특징과 그들의 활약에 따른 회사와 개인의 이익에 대해 설명해준다. 조직 문화에 있어 새로운 지평을 열어준 책이라고 생각한다.
뛰어난 성과를 위해서는 조직 내 '소속 신호'가 가장 중요하다. 대화의 내용보다 서로 간의 말로 설명하지 못하는 신호를 통해 구성원들은 소속 신호를 느낀다. 서로 간의 밀착도, 눈 맞춤, 에너지, 보디랭귀지, 목소리 크기 등을 통해 모두가 모두에게 말을 건다. 그리고 소속 신호는 오랜 기간 사람들의 머릿속에 자리 잡고 있던 의문점에 대한 해답이다. '이곳은 안전한가?', '이 사람들과 함께하는 미래는 어떤 모습일까?', '위험 요소가 숨어 있지는 않을까?'
흔히 사람들은 높은 성과를 내는 집단이라면 구성원의 역량과 자질이 뛰어날 것이라고 생각한다. 하지만 정작 탁월한 결과를 이끌어내는 요인으로 꼽힌 것들은 하나같이 사소하다 못해 원시적인 행동뿐이다.
<최고의 팀은 무엇이 다른가>
말이란 그다지 중요하지 않다. 집단이 성과를 내기 위해 정말 중요한 것은 강력하고도 중대한 생각 하나를 소통하도록 행동하는 것이다. 그 생각은 바로 ‘우리는 안전하고 서로가 이어져 있다.’라는 믿음이다.
서로가 이타적이 되고, 높은 성과를 내기 위해 우리에게 필요한 것은 바로 '서로가 이어져 있다'라는 생각이다. 마치 프로토스가 '칼라'를 통해 서로 연결되고, 군인이나 운동선수가 이타적인 플레이를 통해 임무를 완수하는 시점에 느끼는 그런 감정이 필요한 것이다.
많은 사례를 통해 알아본 결과, 혁신적인 성과를 얻은 기업은 그 시점에 팀원들이 서로 연결되어 있다는 느낌과 스스로 안전하는 생각이 들었기 때문에 이타적이 되었고, 조직은 성공할 수 있었다.
편도체는 단순히 위험에 반응하는데 그치지 않고 사회적 유대를 형성하는데 핵심적 역할을 한다. 당신이 소속 신호를 접수하면, 편도체는 무의식에 자리 잡은 엄청난 힘을 활용해 사회적 유대감을 형성하고 유지하는 활동을 시작한다. 나아가 같은 집단에 소속된 구성원들의 일거수일투족에 민감하게 반응하고, 상대방에 맞춰 의사소통을 조율하며, 깊은 교류를 위한 무대를 마련한다. 다름 아닌 사람들과 끈끈하게 이어져 있다는 확신을 유지하기 위해서이다. <최고의 팀은 무엇이 다른가>
※ 3가지 소속 신호
1. 당신은 이 집단에 속해 있다.
2. 이 집단은 특별하며 높은 기준을 유지하고 있다.
3. 당신이 이러한 기준에 도달할 수 있다고 믿는다.
● 조직문화에 대한 미신
피라미드 구조인 회사 시스템에서 살아남기 위해서는 다른 사람들보다 뛰어나야 하고 높은 성과를 위해 동료와 경쟁해야 한다. 차등 분배된 고과에 의해 상위 고과자는 진급에 유리한 점수와 높은 연봉을 부여받고 하위 고과가 누적되면 정리해고를 하는 형태가 보편적인 시스템이라고 믿었다. 이런 약육강식의 구조에서 과연 소속 신호와 안정감을 가질 수 있을지 의문이다. 남들보다 높은 연봉을 받기 위해 경쟁하고, 회사 전체의 이익과 자신의 성과가 대립할 때 개인의 성과를 택하는 경우가 비일비재하다.
● 좋은 조직을 만들기 위한 방법
소속 신호를 주며, 개인에게 안정감을 느끼게 하기 위해서는 회사의 시스템의 변경과 리더의 노력이 필요하다. 개인이 조직문화 향상을 위해 할 수 있는 일은 한정적이며 효과가 크지 않다. 조직 문화에 있어서 만큼은 Top-Down 형태의 변화가 필요하다.
1. 리더의 취약성에 대한 고백
우선 리더는 취약성을 보여야 한다. 스스로 완벽하지 않다는 것을 밝히고 팀원들에게 도움을 요청해야 한다. 취약성은 신뢰에 뒤따르는 것이 아니라 선행하기 때문이다. 미지의 세상으로 다른 사람들과 함께 도약할 때 견고한 신뢰의 기반을 쌓아 올릴 수 있다. 리더는 항상 이렇게 물어야 한다. “내가 제시한 어떤 의견도 완벽하지 않다는 걸 알고 있습니다. 내가 무엇을 놓친 걸까요? 당신은 어떻게 생각하죠?’
‘우리는 본능적으로 취약성을 숨기려 들지만, 정작 취약성을 드러내는 행동은 신뢰를 높이고 협동을 형성하는 통로가 된다.’ 이는 곧 팀워크의 작동 원리와 연결된다. 협동심이란 갑자기 줄어들지 않는다. 일종의 ‘집단의 근육’과 같아서, 소통이 특정한 패턴으로 반복되면서 형성된다. 한 무리의 사람들이 저마다 취약성을 드러내고, 위험 부담을 함께 떠안지만, 궁극적으로 보람된 과정을 공유한다.
2. 리더의 경청
리더는 팀원들의 말에 경청하고 또 경청해야 한다. 친밀하고 부드러운 대화는 집단의 협력을 돕고 성과를 내는 데 있어서 가장 강력한 지표이다. 말을 끊으면 본능적으로 경계심이 생기면서 매끄러운 소통을 방해한다. 최고의 세일즈 맨은 대부분 남의 말을 끊지 않는다. 말을 끊는 횟수나 정도를 조금만 줄여도, 상대방에게 더욱 강력한 메시지를 전달할 수 있기 때문이다.
마법의 피드백
"이런 조언을 남기는 이유는 기대치가 아주 높기 때문입니다. 당신이라면 이 기대치를 충분히 달성할 수 있다고 믿습니다.”
<최고의 팀은 무엇이 다른가>
3. 리더의 사후 반성
불편한 질문과 정면으로 마주하는 순간은 정서적 고통이 크고 자존심이 상한다. 대부분 문제의 원인을 찾을 때 리더는 빠지고, 그 이유를 팀원과 조직에서 찾으려 한다. 하지만 그래서는 안된다. 조직의 의사결정에 가장 강력한 힘을 가진 사람이 리더이다. 성공을 하던 실패를 하던 리더의 역할은 막대하다. 그렇기 때문에 리더가 솔선수범하여 반성을 해야 한다. 팀원이 잘못한 것도 자신의 잘못이라고 생각하고 그러한 실패를 반복하지 않기 위해 무한대의 책임감으로 고민을 하고 해법을 구해야 한다. 그리고 그 고민은 팀원들과 함께 서로에게 질문을 해야 한다. 리더의 잘못이라는 원인이 나오더라도 수긍해야 발전이 있을 수 있다. 그렇기 때문에 취약성에 대해 솔직히 고백이 필요한 것이다.
‘어디에서 실패한 것일까? 각자가 무엇을 한 걸까? 그렇게 할 수밖에 없었을까? 다음번에는 무엇이 달라져야 하지? 반성은 적나라하고 고통스럽고 격앙된 분위기에서 불확실성을 감당해야 하는 자리다. 미션 자체보다 함께 그것을 수행한다는 사실이 제일 중요하다. 무슨 일이 일어났고, 어떻게 개선할 수 있는지를 알아내는 출발점이기 때문이다.
이미 일어난 일을 몇 번이고 반복하며 곱씹어야 하고, 유쾌하지 않은 진실을 마주하려면 얼굴이 화끈거릴 정도로 어색해지기도 한다. 그러나 모든 일에는 대가가 따르기 마련이다. 그러한 고민은 더욱 강력하고 긴밀한 집단을 형성하는 데 수반되는 성장통이다.
4. 지시자가 아닌 지원군이 되어라. (보스가 아닌 리더가 되어라)
창조적 문화의 리더들은 목소리가 크지 않았고, 관찰에 많은 시간을 소모했다. 내성적이었으며, 시스템에 대한 이야기를 선호했다. 첫출발은 재앙 수준이지만, 마지막에는 간신히 되살린다.
모든 창조적 프로젝트들은 수많은 선택의 가지와 잠재적 아이디어가 엮인 퍼즐이다. 그래서 즉각적으로 올바른 답을 얻기가 거의 불가능하다. 창조적인 집단의 목표를 설정하려면, 올바른 선택을 위해 수많은 아이디어를 헤집을 수 있는 시스템이 수립되어야 한다.
이 책은 나에게 바람직한 조직문화에 대해 새로운 시각을 알려주었다. 팀원들에게 소속 신호를 주는 것은 그들이 조직에 꼭 필요한 사람이라는 메시지다. 누구라도 조직에서 소외되면 열심히 노력하지 않는다. 그리고 리더의 반성하는 자세는 직원들에게 솔선수범을 보이는 행위다. 리더부터 스스로 반성하며 발전하고자 노력한다면 직원들은 스스로 더 많은 것을 느끼게 될 것이다. 리더는 조직에서 가장 많은 정보와 막강한 결정권을 가진 존재이다. 그런 존재가 직원들에게 관심을 갖고, 그들이 불편한 것을 해결하려 노력하고, 문제가 생겼을 때 가장 먼저 반성한다면 그 조직은 반드시 성공할 것이다.
사업과 비즈니스는 실력보다는 운의 영역이라는 말을 많이 한다. 바람직한 조직문화를 가진 조직에게 최초의 성공과 실패는 운일 수도 있다. 하지만 스스로 반성하고 소속 신호를 통해 조직 내 이타주의자를 많이 만들게 되면 그 조직은 결국 성공할 것이라고 생각한다. 지금 이 글을 읽는 분들이 리더가 아닐 수도 있지만 이러한 마음가짐을 품고 조직문화에 대해 바른 생각을 한다면 리더가 되었을 때 높은 성과를 얻을 수 있을 것이다.
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