재택근무 조직문화 적합성 진단
Remote Work Culture Readiness Survey
재택근무, 즉 원격근무형태의 일하는 방식은 이를 가능하게 하는 기술적인 발전과 대중화의 덕택으로 그리고 개인의 삶을 중요시하는 사람들의 정서적인 변화로 인해 우리의 업무환경의 한부분으로 오래전부터 서서히 다가오고 있었다. 그런데 코로나라는 강력한 트리거가 미처 준비도 하지 못한 상태에서 수많은 조직과 사람들을 재택근무라는 업무환경으로 몰아 넣었다. 만일 우리 조직이 재택근무를 성과따위는 기대하지도 않는 코로나의 임시방편정도로만 생각하는 것이 아니라면, 재택근무를 우리 조직의 업무환경의 한 부분으로 고려해야 한다고 생각한다면, 지금은 재택근무라는 새로운 업무환경속에서도 어떻게 우리 조직이 기존보다 더 탁월함을 발휘할수 있게 할 것인지 그리고 그러한 탁월함을 가능하게 하는 조직문화를 어떻게 만들어갈것인지를 준비해야 할 때이다. 이러한 관점에서 재택근무 조직문화 적합성진단(Remote Work Culture Readiness Survey)을 통해 현재 우리 조직의 재택근무 업무환경과 구성원들의 정서적인 수준을 파악하고, 우리 조직만의 재택근무 조직문화와 업무환경을 만들어가는 효과적이고 구체적인 대안들을 찾아볼수 있을 것이다.
재택근무 조직문화 적합성 진단(Remote Work Culture Readiness Survey) 은 원격근무를 점차적으로 업무환경의 한 부분 또는 전체로 전환해가는 조직을 대상으로, 재택근무 자율성(Remote Autonomy), 재택근무 효율성(Remote Efficiency), 상하간 상호작용(Remote Interaction with leader), 동료간 상호작용(Remote Interaction with colleagues), 회사차원의 소통(Remote Communication), 재택 월라밸(Remote Wellbeing), 재택 몰입(Remote Engagement), 재택 팀웍(Remote Teamwork)의 8가지 영역에서 조직과 구성원의 재택근무 준비도와 적응수준을 진단한다.
먼저, 재택근무 자율성(Remote Autonomy) 영역은 구성원들이 사무실에서 일할 때와 동일한 수준에서 또는 그 이상으로 자율성을 가지고 있다고 느끼는지를 분석한다. 일반적으로 우리는 재택근무를 한다고 하면 아무도 감시하는 사람도 눈치볼 사람도 없으니 굉장히 자율적으로 일할수 있을 것이라고 생각한다. 그러나 현실은 그렇지 못한 경우가 더 많다. 구성원들의 입장에서는 재택근무 중에 자신이 일하고 있는 모습을 보여줄 수 없기 때문에 일을 했다는 증거를 보여주어야 한다는 압박감이 있고, 관리자들의 입장에서도 구성원들이 일하는 모습을 보지 못하니 불안하다. 그 과정에서 구성원들은 다른 일이 더 중요한 것을 알면서도 보여줄 수 있는 업무결과물을 만들어내는 것에 급급하게 되고, 관리자들은 그것이 불가능하다는 것을 알면서도 통제와 관리의 방안들을 고안하게 된다. 결국 재택근무의 가장 중요한 강점이라고 할수 있는 자기주도성과 자율성은 물건너 간다. 동시에 “알아서 잘하세요”라는 식의 접근 또한 역설적이지만 재택근무 환경에서 구성원들의 자율성을 제약하는 가장 큰 원인이 되기도 한다. 조직에서 자신에게 기대하는 명확한 역할과 일에 대한 확신이 없는 상태에서는 구성원들이 자기주도성이나 자율성을 발휘하기보다는 역할에 대한 불안감과 업무에 대한 모호성만 가중된다. 사무실에서 일하는 것과 달리 업무의지와 업무환경까지도 스스로 통제하면서 일을 해야 하는 재택근무 상황에서 자율성은 그 중요성이 배가된다. 재택근무 자율성 영역에서는 구성원들이 재택근무 중에 느끼는 자신의 역할과 목표,그리고 권한의 명확성을 진단하고, 업무과정속에서의 방법과 절차, 시간과 공간, 단위결정권의 관점에서 자율성의 수준을 진단할수 있다. 이를 통해 말로만 강조하는 자율성이나 권한위임이 아니라 재택근무 환경에서의 구성원들의 자율성을 촉진할수 있는 구체적인 방안들을 찾아갈수 있도록 한다.
두번째, 재택근무 효율성(Remote Efficiency) 영역은 구성원들이 사무실에서 일할 때와 동일한 수준에서 또는 그 이상으로 자신이 생산성있게 일하고 있다고 느끼는지를 분석한다. 재택근무는 답답한 사무실을 벗어날 수 있게 하고 출퇴근의 교통체증에서 자유롭게 해줄수 있을지 몰라도 업무수행과 성과라는 관점에서는 예상하지 못했던 크고 작은 한계들을 경험하게 한다. 작게는 인터넷 연결이 사는 지역에 따라 또는 시간대에 따라 고르지 않을 수도 있다. 믿어지지 않겠지만 필자가 재택근무를 시작했던 3월에는 지역의 학교들이 동시간대에 온라인을 수업을 하면서 화상미팅이 불가능할 정도의 인터넷 속도에 문제가 생긴적도 있었다. 기존의 회사 VPN이 재택근무로 오버로드를 일으킬 수도 있고 이것은 구성원 모두의 생산성을 떨어뜨리게 될것이다. 구성원들이 회사 VPN이 업무에 불편함을 야기한다고 느끼기 시작하면, 업무효율성을 높이기 위해 다른 편칙적인 방법들을 통해 업무를 처리하거나 커뮤니케이션하려는 요구가 생기게 될수도 있다. 이것은 업무 생산성을 떨어뜨릴뿐만 아니라 사이버보안문제를 야기하는 위험에 노출되게 된다. 사이버 보안관점에서도 구성원들이 자신이 이슈로 부터 안전하면서도 충분히 효율적인 도구들을 사용하고 있다는 확신을 가질수 있어야 재택근무 환경에서도 동일한 수준의 생산성을 유지할수 있다. 재택근무 효율성 영역에서는 재택근무 중에 구성원들이 업무 일정, 업무관리, 시스템과 보안, 그리고 업무회의 등에서의 느끼는 효율성의 수준을 진단하고, 효과적으로 업무효율성을 제고할수 있는 핀포인트를 잡아준다.
세번째, 상하간 상호작용(Remote Interaction with Leader) 영역은 구성원들이 사무실에서 일할 때와 동일한 수준에서 또는 그 이상으로 자신의 리더와 상호작용을 하고 있다고 느끼는지를 분석한다. 재택근무는 출퇴근 시간만이 아니라 불필요한 잔 업무들을 줄여주는 효과도 있다. 그러나 이것이 리더와 구성원간의 적정한 상호작용을 줄이는 것이 되어서는 안된다. 리더는 구성원의 몰입과 업무만족 에 상당한 영향력을 미친다. 팀의 공동의 목표와 구성원들의 개별 업무간의 시너지를 만들어가기 위해서도, 개인과 팀의 성과를 제고하기 위해서도 리더와 구성원간의 상호작용은 매우 중요하다. 또한 재택근무중이라고 할지라도 구성원들의 업무역량과 성과를 평가하고, 개별적인 성장의 기회를 모색하는 노력도 소홀해서는 안된다. 재택근무라도 리더의 역할이 줄어드는 것이 아니라 오히려 더 적극적인 리더십의 역할이 요구된다. 구성원의 몰입이나 소속감을 유지하기 위해서도 리더와 구성원간에는 사무실에서의 대면이상의 소통의 품질을 유지할수 있어야 한다. 상하간 상호작용 영역에서는 업무지시, 보고, 피드백등의 업무소통과 지원은 물론 소통의 빈도와 품질, 그리고 정서적 신뢰의 관점에서 리더와 구성원간의 상호작용 수준을 진단한다.
네번째, 동료간 상호작용 (Remote Interaction with Colleagues) 영역은 구성원들이 사무실에서 일할 때와 동일한 수준에서 또는 그 이상으로 동료들과 효과적으로 일하고 있다고 느끼는지를 분석한다. 재택근무를 시작하는 구성원들에게는 업무에 필요한 정보를 동료들로부터 확보하는 것에서 조차도 어려움을 느끼곤 한다. 사무실에서라면 동료에게 다가가서 물어보면 얻을수 있는 간단한 정보나 자료들 조차도 재택환경에서는 생각보다 많은 노력이 필요할 때가 있다. 동료에게 오해가 생기지 않도록 그리고 상대방의 입장을 배려한 예의바른 이메일을 작성해야 하고, 동료가 스스로 답변을 해줄때까지 기다려 주어야 한다. 재택근무 중에 있는 동료에게 전화를 하거나 화상미팅을 하는 것은 뭔가 어색한 느낌이 들고 근무시간중임에도 불구하고 상대방의 사생활에 방해를 하는 듯한 미안함이 들기도 한다. 이런한 모든 것들이 재택근무의 효과성을 떨어뜨리고, 개개인의 몰입과 업무만족도를 떨어뜨리게 된다. 재택근무 상황에서의 소통은 아무리 신경을 써도 의도와 감정이 충분히 그리고 제대로 전달되지 못하는 경우가 많다. 재택근무중에 동료들과 효과적인 소통이 이루어지기 위해서는 동료들간에 서로의 의도를 긍정적으로 해석해주고자 한다는 믿음(BOD: Benefit of Doubt)이 형성되어 있어야 한다. 동료간 상호작용 영역에서는 소통의 빈도와 품질 그리고 신뢰와 긍정적 의도해석의 믿음 관점에서 구성원간 상호작용의 수준을 진단한다.
다섯번째, 회사차원 소통(Remote Communication) 영역은 구성원들이 사무실에서 일할 때와 동일한 수준에서 또는 그 이상으로 회사와 소통하고 있다고 느끼는지를 분석한다. 재택근무 중에 구성원들은 한편으로는 자유로움을 느끼기지만 동시에 자신이 소외되고 있다는 느낌을 받기도 하고, 리더들도 성과에 대한 불안감을 완전히 떨쳐버리기 쉽지 않다. 이러한 문제는 리더십의 노력이나 구성원들의 정서적 지원을 통해서만 해결되지 않는다. 회사의 정책이라는 관점에서 재택근무에 대한 명확한 원칙과 가이드라인을 제시하는 것이 필요하다. 단 재택근무 정책은 원칙과 가이드라인을 말하는 것이지 절대로 구체적인 것들에 대한 통제나 관리의 지침이 되어서는 안된다. 또한 재택근무 상황에서는 자신의 일과 팀의 성과가 어떻게 회사의 목표와 전략에 기여하고 있는지에 대한 공감대를 만들어가는 노력이 사무실에서 일할때 보다 더 중요하고, 이를 위한 더 많은 노력이 수반되어야 한다. 회사차원의 소통 영역에서는 재택근무 정책과 목표의 공유, 정보공유와 부서간의 협력, 그리고 정서적 기반의 관점에서의 조직적인 소통의 수준과 적합성을 진단한다.
여섯번째, 재택 월라밸(Remote Wellbeing) 영역은 구성원들이 사무실에서 일할 때와 동일한 수준에서 또는 그 이상으로 일과 삶에서의 균형감을 느끼고 있는지를 분석한다. 재택근무하면 파자마를 입은채로 커피한잔을 들고 침대에 걸터앉아 일하는 장면을 상상할수도 있고,무룹위에 아이에게 젖병을 물리고 노트북을 들려다 보는 장면을 상상할수도 있다. 재택근무가 많은 부분에서 일과 삶의 균형을 제공해 줄것이라고 믿고 있지만 현실세계에서는 그 반대의 경우가 더 많다. 적절한 업무환경 구축을 위한 체계적인 노력이 뒤따라주지 않는다면 위와 같은 상상은 일과 삶의 균형이 아니라 오히려 개인의 삶에 스트레스를 유발하게 된다. 재택 월라밸 영역에서는 구성원의 재택업무 적응성을 진단하고, 업무환경, 정서환경, 시간여유, 스트레스 관리 등의 관점에서 재택근무로 인해 절약된 시간들이 개인의 삶의 여유와 업무몰입으로 효과적으로 전환되고 있는지를 진단한다.
일곱번째, 재택 몰입(Remote Engagement) 영역은 구성원들이 사무실에서 일할 때와 동일한 수준에서 또는 그 이상으로 자신의 업무에 몰일하고 있는지를 분석한다. 재택근무 환경에서는 구성원들은 자신이 하고 있는 업무의 결과나 영향력을 인식하기가 훨씬 더 어려워진다. 그리고 자신이 일을 잘하고 있는지, 그리고 자신이 성취하고 성장하고 있는지를 확인하고 싶은 욕구가 더 커지는 반면에 실제로를 그것을 인지할수 있는 피드백의 기회나 스스로 돌아보는 성찰의 기회들은 현격히 줄어들게 된다. 재택 몰입의 영역에서는 업무의 재택근무 적합성과 몰입의 환경을 진단하고, 동시에 목적의 공감, 일의 의미, 그리고 몰입의 경험이라는 관점에서 재택근무시에 구성원들의 몰입의 수준을 진단한다.
마지막으로 재택 팀웍(Remote Teamwork) 영역은 구성원들이 사무실에서 일할 때와 동일한 수준에서 또는 그 이상으로 동료들과 친밀감을 느끼는지와 팀원으로서의 소속감을 느끼는지를 분석한다. 재택근무 상황은 주변에 아무도 없는 공간에서 혼자 일하는 경우가 대부분이다 보니 개인적으로는 외로움과 무려함을 느낄 수 있고, 소통의 방식들이 대면상황보다는 단조롭고 정보 중심으로만 이루어지다보면 팀으로서의 소속감도 떨어지게 된다. 재택 팀웍영역에서는 구성원간의 일상적인 소통과 교류 활동의 수준을 진단하고, 소속감과 동료간의 관계적 친밀함의 수준을 진단한다.
*재택근무 조직문화적합성 진단 관련링크 https://www.aipu.kr/23?qvac=fufZ65
