역지사지 아바타의 관점 훈련

by 김용진

Apr 17. 2026

I. 리더의 말이 어려운 이유는 사람이 아니라 ‘관점의 수’가 많기 때문이다

팀장이 되면 더 많이 말하게 된다.
그런데 더 본질적인 변화는 ‘말의 양’이 아니라 ‘생각해야 하는 시선의 수’가 늘어난다는 데 있다.

실무자 시절에는 내 업무, 내 일정, 내 성과를 중심으로 생각해도 큰 문제가 없었다.

하지만 리더의 자리에 올라서는 순간부터 하나의 사안을 볼 때도 여러 사람의 눈을 동시에 빌려와야 한다.

상사는 ‘그래서 조직 성과에 어떤 의미가 있나’를 묻고,

팀원은 ‘그래서 나는 무엇을 어떻게 해야 하나’를 묻는다.

유관부서는 ‘우리 일정과 충돌하지 않는가’를 보고,

고객은 ‘이 결정이 실제 가치로 이어지는가’를 본다.

경영진은 리스크와 숫자를 보고, 현장은 실행 가능성과 지원 자원을 본다.

리더가 어려운 이유는 정답을 몰라서가 아니다.
하나의 문제를 하나의 관점으로만 보면 너무 단순해지고, 여러 관점을 동시에 보면 너무 복잡해지기 때문이다.

그래서 리더에게 필요한 것은 단순한 공감 능력이 아니다.
‘역지사지 아바타의 관점 훈련’이란, 상대를 이해하자는 감성적 구호를 넘어서 의사결정과 소통을 위해 ‘여러 이해관계자의 머릿속 모델’을 의도적으로 탑재하는 훈련이다.

리더는 자기 생각만으로 말하면 안 된다.
동시에 모든 사람의 말만 따라가도 안 된다.
중요한 것은 각 이해관계자의 관점을 빌려오되, 그 시각들을 조정하고 통합해 하나의 방향으로 만드는 일이다.

결국 리더의 말은 내 의견이 아니라 여러 관점을 통과한 뒤 남는 ‘균형의 언어’여야 한다.

II. 리더에게는 왜 다양한 이해관계자의 시각이 필요한가

조직 안의 대부분의 갈등은 성격 차이보다 관점 차이에서 시작된다.
상사는 속도를 보고, 팀원은 명확성을 본다.

고객은 체감 가치를 보고, 관리 부서는 절차와 통제를 본다.
현업은 현실을 말하고, 전략 부서는 방향을 말한다.

각자의 말은 틀린 것이 아니라 각자의 위치에서 합리적이다.

문제는 리더가 자기 자리에만 머물 때 생긴다.

위의 언어만 익숙한 리더는 아래의 피로를 이해하지 못하고, 아래의 언어만 익숙한 리더는 위의 판단 구조를 번역하지 못한다.

현장의 언어만 들으면 조직은 느려지고, 경영의 언어만 따르면 실행이 깨진다.

그래서 리더는 누가 옳은지를 먼저 따지는 사람이 아니라, 왜 각자가 그렇게 말할 수밖에 없는지를 먼저 이해하는 사람이어야 한다.

이 지점에서 ‘역지사지’는 단순히 상대에게 맞춰주기 위한 태도가 아니다.

상대가 어떤 책임과 압박, 어떤 KPI(Key Performance Indicator, 핵심성과지표), 어떤 리스크, 어떤 기대 속에서 말하는지를 해석하는 능력이다.

예를 들어 상사가 “이번 주 안에 정리해달라”고 말할 때, 그 문장을 단순한 재촉으로만 들으면 팀장은 방어적으로 반응하게 된다.

하지만 그 뒤에 있는 관점을 읽어보면 전혀 다른 그림이 보인다.
상사는 다음 회의 일정, 의사결정 타이밍, 타 부서와의 연결, 경영진 보고 시점까지 함께 보고 있을 가능성이 크다.
반대로 팀원이 “이 일정은 너무 빠듯합니다”라고 말할 때도 단순한 저항으로만 들으면 안 된다.
그 말 뒤에는 정보 부족, 기준 불명확, 우선순위 충돌, 실패에 대한 불안이 들어 있을 수 있다.

관점 훈련이 필요한 이유는 단순하다.
사람의 말을 문장으로만 들으면 충돌이 보이고, 그 말이 나온 자리와 책임까지 함께 보면 구조가 보인다.
리더는 바로 그 구조를 읽어야 한다.

III. 균형적 관점은 ‘중립’이 아니라 ‘입체적 판단’이다

많은 리더가 균형을 오해한다.
균형적 관점이란 양쪽 말을 적당히 반씩 들어주는 것이 아니다.
그것은 절충이 아니라 통합에 가깝다.

진짜 균형은 ‘모두를 만족시키는 말’이 아니라 ‘서로 다른 관점을 반영해도 무너지지 않는 논리’를 만드는 것이다.
즉, 상사의 요구를 무조건 아래로 전달하는 것도 아니고, 팀원의 어려움을 무조건 위로 올리는 것도 아니다.

그 사이에서 무엇이 본질이고, 무엇이 조정 가능하며, 무엇은 반드시 지켜야 하는지 구분하는 힘이 균형적 관점이다.

균형은 감각이 아니라 질문의 질에서 나온다.

이 결정이 성과에는 어떤 영향을 주는가?
현장 실행은 가능한가?
조직 간 협업의 병목은 없는가?
리스크는 어디에 있는가?
누가 어떤 부담을 지는가?

지금 빠른 것이 진짜 빠른 것인가, 아니면 나중에 더 큰 재작업을 부르는가?

리더가 균형을 잡지 못하면 조직은 두 가지 극단으로 흔들린다.

하나는 ‘위 중심 리더십, 즉 팔로워십’이다. 속도는 빠르지만 현장이 지친다.
다른 하나는 ‘현장 중심 리더십’이다. 공감은 많지만 결정이 늦어진다.

그래서 균형적 관점은 가운데에 서 있는 태도가 아니라, 위와 아래, 안과 밖, 현재와 미래를 동시에 보는 입체적 시야이다.

리더는 한쪽을 선택하기 전에 여러 관점을 지나가야 한다.
그래야 말이 짧아져도 설득력이 생기고, 결정이 단호해도 독선으로 보이지 않는다.

IV. 리더는 균형적 관점을 ‘합리적 논리’로 번역해야 한다

관점이 많다는 사실만으로는 충분하지 않다.
여러 시각을 이해해도 그것을 하나의 언어로 묶어내지 못하면 리더의 말은 길어지기만 한다.

그래서 다음 단계는 균형적 관점을 ‘합리적 논리’로 만드는 일이다.

합리적 논리란 차갑고 딱딱한 말이 아니다.

각 이해관계자가 왜 이 결론에 동의할 수 있는지를 설명할 수 있는 구조를 말한다.

좋은 리더의 논리는 대체로 다음 흐름을 가진다.

먼저 ‘왜 지금 이 판단이 필요한가’를 설명한다.
그 다음 ‘무엇을 우선하고 무엇을 뒤로 미룰 것인가’를 정한다.
이후 ‘누가 무엇을 어디까지 맡을 것인가’를 분명히 한다.
마지막으로 ‘어떤 리스크를 어떻게 관리할 것인가’를 붙인다.

이 구조가 없으면 리더의 말은 공감은 있지만 결정이 없거나, 결정은 있지만 납득이 없는 상태가 된다.
반대로 이 구조가 잡히면 서로 다른 이해관계자도 최소한 ‘왜 이런 결론이 나왔는지’는 이해할 수 있게 된다.

리더의 논리는 정답의 언어가 아니다.

설명 가능한 판단의 언어이다.
조직이 리더를 신뢰하는 이유는 언제나 완벽한 답을 내기 때문이 아니라, 복잡한 상황 속에서도 납득 가능한 판단 구조를 보여주기 때문이다.

결국 역지사지 아바타 훈련의 목적도 여기에 있다.
모든 사람의 말을 다 들어주기 위해서가 아니다.
여러 시각을 충분히 반영한 뒤, 누구에게 설명해도 무너지지 않는 ‘판단의 뼈대’를 세우기 위해서이다.

V. 그러면 리더는 어떤 행위를 가져야 하는가

관점은 머리로만 생기지 않는다.
반복적인 행위가 쌓여 관점이 된다.
리더가 균형적 시각을 갖기 위해서는 일상에서 몇 가지 행동 습관을 의도적으로 가져야 한다.

첫째, ‘내 생각’보다 먼저 ‘누가 어떻게 볼까’를 묻는 습관이 필요하다.
회의를 준비할 때도 “내가 무슨 말을 할까”보다 “상사는 무엇을 먼저 물을까, 팀원은 어디서 막힐까, 타 부서는 무엇을 우려할까”를 먼저 적어보아야 한다.
이 질문 하나만으로도 리더의 언어는 훨씬 입체적으로 바뀐다.

둘째, 결론을 내리기 전에 이해관계자별 손익을 나눠서 보는 습관이 필요하다.
이 판단이 누구에게는 편익이고 누구에게는 부담인지, 단기적으로 좋은 것이 장기적으로도 좋은지, 조직 전체 최적과 부서 최적이 충돌하지 않는지 구분해서 봐야 한다.
리더는 ‘좋은 의견’을 찾는 사람이 아니라 ‘전체 맥락에서 더 나은 선택’을 만드는 사람이다.

셋째, 말을 하기 전에 한 번 더 ‘번역’하는 습관이 필요하다.
같은 내용도 상사에게는 판단 언어로, 팀원에게는 실행 언어로, 유관부서에는 협업 언어로 바꿔 전달해야 한다.
한 문장을 모두에게 똑같이 던지는 것은 공정해 보일 수 있지만 실제로는 비효율적이다.
리더의 언어는 사람에 따라 달라져야 하는 것이 아니라, 역할에 따라 번역되어야 한다.

넷째, 즉흥 반응보다 구조적 질문을 먼저 던지는 습관이 필요하다.
의견 충돌이 생길 때 “누가 맞나?”부터 묻지 말고 “각자의 관점에서 무엇이 가장 중요하게 보이는가?”를 물어야 한다.
그 질문이 나오면 감정 대립은 줄고, 구조가 드러나기 시작한다.

다섯째, 최종적으로는 ‘한 개의 기준’을 남기는 습관이 필요하다.
관점이 많을수록 회의는 길어질 수 있다.

그러나 리더는 마지막에 반드시 기준 문장을 남겨야 한다.
“이번 결정의 우선 기준은 고객 일정이다”
“이번 건은 속도보다 품질을 우선한다”
“이번 주는 범위 축소가 핵심이다”

이런 기준 문장이 있어야 팀은 해석을 줄이고 움직일 수 있다.

VI. 역지사지 아바타 역량을 키우는 구체적 훈련법

좋은 리더는 원래 타고나는 것이 아니라, 관점을 훈련한 사람이다.
따라서 역지사지 아바타의 관점도 막연히 공감하려고 애쓰는 방식으로는 잘 자라지 않는다.

구체적인 훈련 장치가 필요하다.

가장 먼저 해볼 수 있는 것은 ‘이해관계자 4분할 메모’이다.
하나의 안건을 놓고 종이를 네 칸으로 나눈다.

상사, 팀원, 유관부서, 고객 또는 조직 전체를 적는다.
그리고 각 칸에 세 가지만 써본다.
“무엇을 가장 중요하게 보는가”
“무엇을 가장 우려하는가”
“내 결정에 어떤 질문을 던질 것인가”

이 훈련을 해보면 놀랍게도 내가 당연하다고 생각한 결론이 누군가에게는 전혀 다르게 보인다는 사실을 자주 발견하게 된다.

리더의 시야는 정보량보다 질문의 폭에서 넓어진다.

두 번째는 ‘회의 전 아바타 시뮬레이션’이다.

중요 회의 전 5분만 투자해도 좋다.
상사 아바타, 팀원 아바타, 고객 아바타를 떠올리며 각자가 던질 한 문장 질문을 적어본다.
상사 아바타는 “그래서 결론이 뭔가?”를 물을 수 있다.
팀원 아바타는 “그래서 무엇을 어디까지 해야 하나?”를 물을 수 있다.
고객 아바타는 “그래서 우리에게 무슨 가치가 있나?”를 물을 수 있다.
이 질문을 먼저 예상하고 준비하면, 회의에서 리더의 말은 훨씬 정제된다.

세 번째는 ‘입장 바꾸기 글쓰기’이다.

내가 불만을 가진 상대가 있다면, 내 입장에서만 정리하지 말고 상대 입장에서 한 단락을 직접 써보는 것이다.
“상사의 입장에서 보면 왜 이 일정이 급한가”
“팀원의 입장에서 보면 왜 이 지시가 부담스러운가”
“유관부서 입장에서 보면 왜 이 요청이 불편한가”
이렇게 써보면 감정적 반응이 구조적 이해로 바뀌기 시작한다.

네 번째는 ‘결정 후 리뷰’이다.

어떤 의사결정을 한 뒤, 결과만 보지 말고 관점의 누락을 점검해야 한다.
이번 결정에서 내가 놓친 이해관계자는 누구였는가.
누구의 관점을 너무 과대평가했고, 누구의 관점을 과소평가했는가.
실패한 결정은 대개 정보 부족보다 관점 부족에서 나온다.
리더의 성장은 실수하지 않는 데 있지 않고, 실수의 원인을 관점 수준에서 복기하는 데 있다.