QUESTION Mark
[회사의 나]① Manager로서의 나
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내가 가장 좋아하는 한 글자를 꼽으라면, 감히 물음표를 꼽겠다. 호기심이 많은 나로서는 내 스스로에게도, 주변에게도 물음표를 던지는 경우가 많다. 나 스스로에게, 주변에게 던지는 물음표로부터, 그리고 그 대답으로부터 나는 성장한다.
회사에서 나는 표면적으론 CEO기에, 아무도 모르는 Manager 역할을 맡고 있다. 어쩌면 알지도 모른다. 실제 하는 업무는 마케터에 가깝지만, 보이는 직무는 대표이기 때문에 팀원들을 관리하고 동기부여해야 할 의무는 나에게 있다. Managing은 내 스스로 반드시 해야 하는 가장 중요한 '업무'라고 생각한다. 그러면서 팀원들 동기부여야 4년 전 학생회장 때 배운 것들로 충분할 줄 알았다. 그러나 집단의 성격이 완전히 다를 때, 구성원들이 동기부여받는 구조도 완전 다르다는 것을 깨닫기까지는 그렇게 많은 시간이 필요하지 않았다.
그렇게 나는 새로운 동기부여 방법을 찾기 시작했다. 우선 내가 이 일을 하며 어떤 것들로부터 동기부여를 받는지 물었다. 유일하게 떠오른 답은, 성취감. 나는 어떤 집단에서 영향력이 커지는 것을 느낄 때, 스스로 그 일을 즐기기 시작할 때 성취감을 느끼며 가장 강한 동기부여를 받는 사람이다.
그러다 마이클 번게이의 '조언의 함정'을 읽고 꽤나 많은 인사이트를 얻었다.
'조언의 함정'에 따르면 리더는 구성원들에게 성급하게 조언해서는 안된다고 말한다. 리더가 순간적으로 떠올린 성급한 조언은 좋은 해결책이 아닐 가능성이 높기 때문이라고 한다. 또한 구성원이 모든 의사결정을 리더에게 의존하면, 결정권이 리더에게만 존재한다고 생각해 책임감을 갖지 못할 위험도 있다고.
"구성원이 존재하는 이유는 나의 Task를 나누기 위함이 아니라, 더 나은 생각과 논의를 통한 발전 하려 함에 있다. (...) 그렇기에 그들의 의견을 듣기 위해선, 성급한 조언은 잠시 내려놓고 호기심을 보이자. (...) 끊임없는 질문은, 구성원 스스로 그 질문에 대한 대답을 내게 하고, 스스로 판단했다는 뿌듯함 등으로 인해 더 애정과 책임감을 가지고 업무 하게 될 것이다."
내 식대로 요약하자면, 많은 구성원들이 내가 동기부여를 얻는 방식과 크게 다르지 않다는 것과, 끊임없는 물음표가 필요하겠다는 생각을 하게 됐다.
그렇게 나는 팀원들이 팀에서 본인의 가치를 높일 수 있도록, 그리고 성취감을 얻을 수 있도록 과하지 않은 물음표를 늘 던진다. 그들이 나의 뜻에 동조해주길 바라면서. 같이 성장하기를 바라면서.
그러면서 가끔 스스로에게도 던진다, 수많은 물음표를. 그렇게 또 성장한다.
