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브런치북 실무자를 위한 현실브랜딩 안내서 16화

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계정을 잊어버리셨나요?

by 박창선 Feb 05. 2018

폭풍 속 브랜딩: 리브랜딩, 그 잔혹함에 대하여

좋아!!! 새롭게 망해보는거야!!!...

리브랜딩. 다시 브랜딩한단 얘기죠. 왜 다시 브랜딩을 할까요. 이유는 사실 많습니다.

1. 맘에 안들어서

2. 브랜딩이 중간에 무너져서

3. 새로운 출발을 위하여

4. 요즘 한가해서..등등등

브랜딩이란 말도 설레는데 리브랜딩이란 말은 얼마나 설렐까요. 뭔가 다시 챠악!!~시작하는 기분이랄까요. 1~2월달이 되니, 여기저기에서 회사소개서와 제안서, 로고제작 등의 의뢰가 들어오고 있습니다. 근데 전화나 메일을 받으면 항상 앞에 이런 머릿말이 달리더군요.

"저희 회사가 이번에 제대로 브랜딩을 해보려고..."

"뭔가 새롭게 정리를 해보고자..."

그렇습니다. 연초인만큼 모두가 새로운 마음으로 새롭게 뭔갈 정리해보고 싶은 시기입니다. 아직 구정이 오지 않았으니 정식으로 한 해가 시작되지 않았다!! 그러니 아직은 밤에 라면을 먹어도 된다! 는 마음이 들기도 합니다... 개인에게나 기업에게나 연초부터 구정 전까지의 1,2월달은 준비시간같은 느낌입니다.

리브랜딩얘기를 한 번 해보겠습니다. 유행은 정말 한치앞을 내다보기 힘들 정도로 빠르게 변해갑니다. 요즘엔 거의 월별로 키 이슈가 바뀌는 듯한 기분이랄까요. 소비자들의 기호와 소비욕구도 사회현상이나 문화변화, 정책 등에 따라 급격하게 바뀝니다. 기업은 그 속도에 맞춰 유연하게 움직여야 할 필요가 있죠.

소비자입장에서 생각을 해보겠습니다. 보통 우리 생각에 소비자는 스타벅스 = 초록색 인어(이게 사이렌이라는 사실도 모르는 사람들이 수두룩함)를 기억한다고 여겨집니다. 그러나 실제 인식과정은 조금 다릅니다. 소비자는 스타벅스 = 공부할 곳, 미팅장소, 책상에 길다란 나무책상, 다이어리 등으로 생각합니다. 본인이 경험한 스타벅스를 기억하죠. 누군가는 두유라떼를 기억하고 누군가는 프라푸치노를 떠올립니다. 경험이 일어난 장소를 떠올리기 위한 표식으로 초록색 인어가 필요할 뿐이죠. 먼저 경험이 생기고 후에 로고가 기억되는 겁니다.

그래서 이런 해괴망측한 결과물들이..

물론 이후의 인출과정에선 로고를 보면 경험이 떠오르는 연결고리를 지니게 되죠. 그러나 경험이나 선입견이 없는 상태에서 로고만 본다고 한들 소비자는 그 로고를 기억할까요? 노놉...전혀. 기억할 필요가 없죠. 나에게 필요하지 않은 정보니까요.

그러니 사실상 리브랜딩은 로고를 바꾸는게 아니라, 새로운 경험을 창출하고 소비자들의 마음속에 박힌 기업의 선입견과 사전정보를 바꾸는 일입니다. (그러니 사전에 뭐가 마음속에 없으면....그건 리브랜딩이라고 말하기도 참 애매한..)

사실 이 작업은 결코 쉽지 않습니다. 보통 아무것도 없는 백지상태에서 새로운 정보를 심는 것은 쉽지만, 이미 사전정보가 있는 상태에서 그 이미지를 바꾸는 건 쉽지 않죠. 하정우가 밥을 요조숙녀처럼 얌전히 먹어봐야 우린 황해의 국밥씬밖에 생각나지 않는 것처럼 말입니다. 해리포터 역을 맡았던 대니얼 래드클리프가 온갖 영화에 미친듯히 출연하면서 해리포터의 이미지를 지우려고 안간힘을 쓰는 이유도 비슷합니다. 마치 사람들의 마음속엔 제품이나 서비스의 이미지가 박힌 돌처럼 굳건히 서있는데 거기에 페인트칠을 하든 주변에 뭘 세우든 아니면 깎아내든 치장을 하든..무슨 방법을 통해서든 그 돌이 있던 자리를 바꾸는 작업인 만큼 리브랜딩은 '리포지셔닝'의 개념이 가장 크다고 할 수 있겠습니다. 포지셔닝이란 게 시장에서의 거점을 의미하는 듯 하지만, 산업군에 따른 분류 이런 종류의 것이 아니니까요. 사실 그 시장이란 건 결국 소비자 그 자체라고 할 수 있습니다.

오늘 이 시간엔 몇 가지의 리브랜딩 사례들을 보면서, 조심해야 할 것과 지향해야 할 것들을 한 번 간략하게 살펴보도록 하겠습니다. 참고로 회사소개서를 다시 만드는 건 리브랜딩이 아닙니다.

말이야 많았지만 에어비앤비는 나름 성공적인 리브랜딩 사례로 꼽힙니다. 벨로 로고나 자잘자잘한 변천사는 그냥 구글에 '에어비앤비'만 쳐도 나올테니 우린 다른 얘길 해봅시다. 2014년 7월 17일이었죠. 제헌절이네요. 리브랜딩 공개 전 에어비앤비는 고객들에게 이메일을 돌리고 소근거렸습니다. "할 말있어. 우리 얘기 좀 할까." 물론 이건 비공개로 진행되었고 1:1로 새벽녘에 술먹고 진심을 털어놓는 전애인마냥 자니...? 를 시전했던 것이죠. 그 때 시간은 자정이었습니다. (뭐야 완전히 전남친이잖아) 창립자인 브라이언과 조, 네이트는 30분이 조금 넘게 에어비앤비 리브랜딩에 대한 이야기를 털어놓았습니다.

이것은 그냥 삼성서비스센터에서 AS받고 걸려오는 해피콜 수준이 아니었죠. 이재용 사장이(감옥에서) 페이스톡으로 당신에게 직접 '에..이번에 저희가 리브랜딩을 하려고 해요..' 라고 전화가 왔다고 생각해보세요. 그것도 밤12시에. 사실 이건 놀라운 일입니다. 고객들에게 그 자체로 색다른 경험을 제공하는 이벤트이기도 하고 단순히 우리는 바꿨으니 너네는 기억해라!! 라고 통보하는 형식이 아니라 고객들을 배려하고 기업과 함께하는 동반자로 인식한 행위였죠. 뭐 선사례니까 결과는 당연히 좋았겠죠? 물론 그 결과란 건 리브랜딩 이후 2년만에 등장합니다. 에어비앤비는 2016년도 하반기부터 영업이익을 흑자로 돌렸죠.

그 이후 에어비앤비는 비쥬얼/하드웨어적인 외적 브랜딩도 동반하게 됩니다. 에어비앤비 굿즈를 내놓기도 하고, 호스트 집엔 에어비앤비 브랜딩 스테이셔너리를 배치하기도 했죠. 사실 이는 게스트 입장에선 놀라운 일입니다. 호스트의 개성이 느껴지는 각각의 집에서 에어비앤비의 동일한 색깔을 동시에 느낄 수 있기 때문이죠. 물론 진상 게스트나 미친 호스트들 때문에 홍역을 앓기도 했지만 브랜딩자체로만 보면 꽤나 잘하고 있다~~라고 보여집니다. 게다가 에어비앤비는 실질적인 경쟁업체가 없기때문에(홈어웨이 정도인데...거의 알려지지도 않은..) 사실 그리 브랜딩을 막 애써서 열심히 하지 않을 수도 있는 포지션이었습니다. 안해도 당장 크게 문제가 안되는데 뭐 굳이....? 라는 마인드가 생겨나기 좋은 상태였죠. 하지만 이들이 이렇게 꾸준히 브랜딩을 해나갈 수 있었던 건 브랜딩에 대한 투철한 애정과 신념 뭐 그런 것보단...(물론 그런 것도 있었겠지만 실은) 디자이너와 개발자의 곤조와 고집, 이건 반드시 예뻐야해!!! 우린 이렇게 해야돼!! 라고 하는 괴짜스러움이 더 큰 힘을 발휘했다고 생각됩니다.

그러나 슬픈 사례가 훨씬 많죠. 성공사례가 책으로 나오고 이목을 끄는 이유는 그만큼 실패확률이 더 높다는 반증이기도 합니다. 사례 자체는 조금만 검색해보면 우르르 나오는 터라 사례를 자세하게 소개하진 않겠습니다. 대신 원인을 좀 살펴볼 필요는 있겠네요. 중요한 건 쟤네가 망했다는 걸 구경하는 게 아니라, 우리가 그런 전철을 밟으면 안되는 것 아니겠습니까.

트로피카나는 2009년 주스팩 디자인을 바꿨다가 개폭망을 경험(2개월만에 300만달러 손실, 총매출의 20% 급감)하고 다시 원래 오렌지에 빨대꽂힌 패키지로 돌아왔습니다. 디자인이야 더 상큼하고 쥬스!!!!쥬스!!!!스러운 느낌을 내고 싶었는 지 모르지만, 새로운 패키지를 접한 고객들은 "뭐지? 짝퉁인가....?" 싶었다고 하는군요. 원래 트로피카나의 트레이드마크는 오렌지에 빨대꽂힌 저 이미지였습니다. 그리고 트로피카나 특유의 아치형 폰트였죠. 표식과도 같았던 두 요소가 다 사라져버리고 나니, 사람들은 트로피카나를 알아보지 못하기도 했다고 합니다. 정서적 연대감이 떨어져버린 것이지요. 미국엔 이런 속담이 있습니다.

"If it ain't broke, don't fix it.(고칠 게 없으면 고치지 마라.)"

갑도 비슷했어요. 갑은 모자, 티셔츠 등등 온통 자기제품이 갑이라고 등짝이고 배, 이마에 다 가져다 붙여놓으면서 어쨌든 갑!! 하면 딱 저 폰트가 떠올랐죠. 근데 심지어 세리프를 산세리프(심지어 그냥 Helvetica)로 바꿔버리고 대소문자도 바꿔버리고...이건 전혀 다른 짝퉁 브랜드같잖아요?? 갑만이 가지고있었던 로고타입의 느낌이란게 있었는데, 사람들은 갑의 배신이라고까지 했습니다. 심지어 저 그라데이션 네모는 당최 뭔지도 알 수 없는 지경이었죠. 이게 외국에선 얼마나 큰 인기였냐면 로고넣으면 갑로고 처럼 만들어주는 (http://ww1.craplogo.me/)과 같은 짤방 사이트부터 트위터계정 @gaplogo 가 등장하기도 했고 디자인커뮤니티에선 내가 더 잘만들수있겠다!!해서 자체 콘테스트까지 열리기도 했답니다.

결국 갑은 오케오케 쏘리 다시 돌아갈께..하고 10일만에 원래 로고로 돌아오게 되었습니다. 뭐 사실 이 리뉴얼 이슈때문에 더더욱 주목을 끌었을 수도 있겠지만, 이미 갑은 엄청난 고객들을 보유한 회사인데 이런식으로 어그로를 끄는 게 사실 좋은 방법은 아니죠. 신생기업이라면 모르겠지만...

기존의 브랜드 이미지가 확고할 경우엔 리브랜딩에 있어서 그 가치를 살리고 유지하면서 변신을 단행해야 합니다. 지난 시간의 유산을 모두 내팽개지는 건 그동안 그 유산을 함께 쌓아왔던 고객들을 배신하는 행위와 같죠. 현재 자신이 가지고 있는 브랜드가치에 대해 제대로 평가를 내려볼 필요가 있습니다. 무엇이 사람들을 끌어들이는지. 방금 깎은 열쇠가 반짝이는 것이 아닙니다. 항상 쓰던 열쇠가 반짝이는 법이죠.

"The used key is always bright.(쓰던 열쇠는 항상 반짝인다.)"

마지막으론 슬픔의 대명사 카페베네입니다. 비운의 역사를 간단하게 살펴보면 이렇습니다. 당초 카페베네는 카페베네는 "유럽풍 카페 문화에 한국식 사랑방 문화를 접목해서 편안한 분위기에서 오랜 시간을 보낼 수 있는 편안한 공간을 추구" 했습니다. 사실 유럽풍문화에 사랑방문화를 접목시킨게 뭔진 모르겠지만...사실상 사람들은 그런건 잘 몰랐던 것 같습니다. 대신 24시간 운영되는 북카페 쯤으로 생각해서 시험기간 대학생들의 임시도서관으로 많은 사랑을 받았죠. 마케팅도 막 열심히 했습니다. PPL도 하고, 한예슬씨도 모델로 고용하고 어쨌든 시작은 좋았죠. 그리고 3년만에 매장수를 20배이상 늘리기 시작했습니다. 제가 사는 동네에만 카페베네가 블럭건너 생길 정도였으니 이건 뭐...가히 바퀴벌레같은 번식력이란 말이 괜히 나온게 아니었던 것 같습니다. (이후 할매순대국이 폭풍 가맹점을 늘리며 할매베네라는 묘한 네이밍을 가져가기도 했죠.) 2011년엔 매장수가 735개에 이르렀고 심지어 2014년엔 912개 매장으로 가즈아!!!!!!!!!확장을 계속해나갔죠. 근데? 2013년 적자전환이 시작되었습니다. 2016년엔 336억 적자를 내며 회생불가능한 지점을 넘고 말았습니다. 무슨 일이 있었던 걸까요? 이디야 다음으로 많은 매장을 지니고 있던 카페베네의 몰락에는 당연하지만 주목해야 할 원인들이 있습니다.

1. 포지셔닝

2. 퀄리티

3. 상생구조

위에서 언급했던 유럽풍에 사랑방을 접목시킨 그런 건 잘 모르겠더라구요. 사실 책이 많긴했지만 딱히 북카페라는 포지션도 아니었고... 편안한 컨셉이라고 하기엔 또 뭔가 애매하고... 작업공간? 독서실? 카페? 쉼터..? 다 맞기도 하고 다 아니기도한 애매한 컨셉이었습니다. 슬로건은 More than Coffee at Freedom Depot 였는데 커피의 퀄리티를 내세우던 문구와는 다르게 실제 매장에선 악마초코빙수 팝업광고가 더 많았던 것 같습니다. 와플이나 허니브레드도 왜케 대문짝만하게 카운터에 자꾸 세워놓고....오히려 카페베네는 커피빼고 다 맛있다느 소문이 돌 정도였죠.

퀄리티 문제는 당연히 맛입니다. 카페베네에서 사용한 원두가 나쁜 원두라거나 원가절감을 위해 막 쓰레기로스팅을 했다거나 한 건 아닙니다. 실제로 브라질농장과 FFT계약을 통해 질 좋은 원두를 공급받기도 했고 초반엔 커피의 질을 메인키워드로 내세우며 '맛있는 커피!!!' 를 만들려고 했었죠. 하지만 문제는 급성장입니다. 뭐든 너무 갑자기 커버리면 관리가 힘들어지는 법이죠. 메뉴얼이나 가이드가 없이 매장관리가 허술해지다보니, 결국 매장마다 직원관리도, 당연히 맛관리도 엉망진창이 되어버리고 맙니다. 커피는 원두가 다가 아니죠. 아침마다 테이스팅하면서 맛을 맞춰야 합니다. 그라인드의 정도도 봐야하고 밀크스티밍과, 크레마 등도 그냥 버튼만 누른다고 다 되는 문제는 아닙니다. 결국 숙련된 바리스타들이 있어야 했고, 적어도 제대로 교육받은 사람들이 매니저나 선임급으로 테이스트 가이드를 만들었어야 했었죠. 하지만 매장의 매출이나 지원 등이 들쑥날쑥 하게 되면서 경영악화가 시작되었고 이는 알바의 잦은 교체, 비숙련인원의 증가 등등의 악순환을 낳게되죠.

상생구조는 이러한 맥락에서 심화된 문제입니다. 내가 어제 점포를 냈는데 한 달뒤에 2블럭 앞에 또 카페베네가 생기면 안되는 것 아니겠습니까. 이건 서로 치고받고 싸우라는 건지 알 수 없는 프랜차이즈 정책인거죠. 가맹점과의 상생고리가 끊겨버리고 나면 사람들에게 외면받는 건 삽시간입니다. 가맹점은 더 이상 늘지 않고 폐점율은 높아지죠. 폐점이 될 때마다 고객들은 모두 떨어져나가는 것이구요. 후에 프리미엄 컨셉으로 리브랜딩을 시도했으나, 그 충격을 이겨내기엔 쉽지 않았습니다. 리브랜딩이 모든 브랜드실책을 덮을 순 없죠.

흔히들 리브랜딩을 하면 뭔가 새출발을 하니까 사람들도 우릴 새롭게 봐줄 거라 생각합니다. 하지만, 저어어얼대 그렇지 않아요. 오히려 기존의 정보가 달라졌다는 생각에 등을 돌리거나 알아보지 못하는 경우, 또는 이미 리브랜딩으론 회생이 불가능한 상태일 수도 있죠. 컴퓨터 리셋버튼 처럼 다시 시작하는 것이 능사가 아니라는 얘기입니다.

리브랜딩을 단행하기 전엔, 먼저 지금 기업이 지닌 브랜드자산과 문제점에 대해 소비자들과 긴밀하고 적극적인 소통이 있어야 해요. 혼자 좋아서 내 맘대로 바꾼 로고는 조롱의 대상이 되는 경우가 많았습니다. 트로피카나, GAP, 드롭박스, DB손해보험, 코카콜라의 2011년 화이트 리미티드에디션 등등의 경우를 볼 때 말이죠.

그러나 스타벅스나 애플과 같이 기존의 자산을 살리면서 로고의 단순화와 세련미를 더한 경우엔 (물론 이것도 놀림을 받긴 했으나) 애정을 반증하는 짤요소 정도로만 쓰이는 정도로 순탄히 넘어가기도 했죠. 에어비앤비처럼 적극적으로 소통하며 한 명 한 명에게 알린 경우도 있었고, Fedex마냥 어지럽던 것들을 정리해서 하나로 통합시킴으로써 편의성을 업그레이드 시킨 경우도 있었습니다.