아, 바빠 죽겠는데 조직문화 그거 나중에 하면 안돼요?

일과 서먹하지 않은 조직문화를 만들기

일과 서먹하지 않은 조직문화를 만들기

조직문화라는 단어가 주는 따뜻함이 있습니다. 문화라는 단어 자체에 왠지 인간적이고 재미난 일들이 가득할 것 같은 롯데월드 막판 퍼레이드같은 설렘이 있죠. 게다가 조직문화 담당자라고 하면 뭔가 따뜻하고 사람에 관심이 많고 진심과 애정을 지닌 기업 최후의 휴머니스트 느낌이 드는 것도 사실입니다. 조직과 문화가 합쳐서 새로운 의미를 부여하는 게 아니라, 조직이란 세상 딱딱한 단어에 문화가 합쳐져서 더욱 몰랑해지는 것이죠.

하지만 그러다보니, 어떤 구성원들에겐 조직문화가 [옵션]처럼 여겨지기도 하죠. 일은 일이고, 문화는 문화다. 그러니 지금 개바쁘니까 그런 워크샵, 캠페인, 서베이...이런 거 할 시간 없다. 맨날 오라가라한다. 지금 바쁜 거 안보이냐. 우선순위가 아니다... 이런 서운한 소리를 들을 때도 왕왕 있습니다.

사실 [조직문화]의 학술적 정의와는 별개로 조직문화팀의 역할은 [조직의 문제(또는 풀어야 할 어떤 아젠다)를 문화로 해결하는 것]입니다. 구성원 모두가 비즈니스에 기여한다는 전제라면, 조직문화 담당자는 문화적 방식으로 비즈니스에 기여해야 하는 것이죠.

때문에 비즈니스가 무엇인지 알아야 하고, 문화적 방식으로 어떻게 이를 해결하는 지도 알아야 합니다. 아주 어려운 작업이죠. 최근 감다살을 자랑하는 국립중앙박물관의 고객응대 메뉴얼이 화제였어요.

이것 이외에도 대한민국 국민 여기 다 있음

실질적으로 구성원들이 일하면서 '해결해야 할 문제'에 직결되는 메뉴얼들이었죠. 이런 솔루션을 내기까지 수많은 구성원들의 실제 사례와 논의, 합의가 있었을 거예요. 그리고 필요성에 대해서 모두가 공감했겠죠. 모여서 이 메뉴얼을 만드는 그 과정 자체가 국중박의 문화를 보여주기도 합니다.

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좀 더 흥미로운 사례는 Permanent TSB입니다. 오래된 아일랜드 은행이죠. 디지털 전환을 해야한다...뭐 이런 압박이 심했겠죠. 이곳의 문제는 단순했습니다.

신규고객을 유치해야 한다!
그런데 지점마다 고객경험(NPS)이 들쭉날쭉하다.

어딘 별점5점, 어딘 악플 투성였단 말이죠. 우리나라도 그렇지만 흔히 금융권에서 진행하는 [조직문화 활동]은 교육과 캠페인입니다. 그러나 효과가 미미하다는 걸 우리 모두 알고 있죠. 여기도 그래요. 더 친절하게 응대하자고 포스터를 붙여도 상황은 크게 바뀌지 않았습니다.

PTSB가 선택한 해법은 서비스 교육 한 차수 늘리기가 아니라, 직원경험(EX)과 고객경험(CX)를 한 프로그램 안에서 연결해버리는 것이었습니다. 이 작업을 실제로 끌고 간 건 조직문화팀(People Experience)입니다.