우리는 직책(무)별 사업상 고유의 목적을 지니고 있다
직책(무)별 목적은 고객에 의해 책임 영역 및 존재 의미가 정의된다
어제(2월 20일) 자 기사입니다.
카카오는 스스로 여러 악재를 만들며 몇 개월 사이에 주가를 곤두박질치게 만들었습니다. 회사는 회사 나름대로의 변화가 필요했습니다. 그래서, 카카오의 회생(또는 재도약)을 위해 약 2개월가량 '준법과 신뢰위원회(김앤장 발족)'로부터 앞으로 더욱 성장한 모습이 되기 위해서는(그게 무엇인지는 모르지만) 조직과 사람에서 어떤 변화가 나타나야 하는지에 대하여 (일종의 ESG 기반의) 컨설팅을 받았던 것으로 보입니다.
기사를 통해 확인한 팩트는 다음과 같습니다.
1) '준법과 신뢰'의 가치를 중심에 두고, 카카오(주)를 포함한 6개 협약 계열사의 개선방안 도출 요구
2) 경영 기조를 자율 경영에서 책임 경영으로 변화, 그 중심에 김범수 의장이 그룹 지배구조에 적합한 거버넌스로의 개선할 수 있도록 노력 필요
3) 준법 시스템 강화를 위해 주요 계열사의 투자, 지배구조 변경, 기업 공개 등의 사회적 파급력이 있는 활동을 뒷받침하기 위한 법무/재무 통제, 사전사후의 모니터링을 전담할 기구 설치 및 운영하며 경영진 견제
4) 계열사 경영진의 선임 과정, 명확한 권한과 책임 정의, 이에 대한 구체적 정보를 내/외부 이해관계자들에게 투명하게 공개와 연봉에 대한 객관적, 합리적 평가 시스템 기반으로 선정 권고, 경영진 주도하에 윤리적 리더십 확립을 위한 사내 행동 준칙 제정
5) 사회적 신뢰 회복을 위한 일반 주주, 외부 파트너와의 책임 상생 강화를 위한 상생 계획 수립 권고
제가 주목했던 조치 중에 하나는 가장 실효적 조치라고 보이는 4)입니다.
4-1) 계열사 경영진의 선임과정의 공개
4-2) 선임된 경영진별 명확한 권한과 책임의 정의
4-3) 위에 대한 구체적 정보를 내/외부 이해관계자들에게 투명하게 공개
4-4) 선임된 임원 연봉을 결정짓는 객관적, 합리적 평가 시스템으로 전환
4-5) 경영진 주도하에 윤리적 리더십 확립을 위한 사내 행동 준칙 제정
기업 거버넌스의 핵심이라고 볼 수 있는 지배(관리)를 주도하는 이들의 채용, 권한과 책임을 부여하고, 부여된 책임에 따른 적절한 역할 수행으로 연봉이 결정되는 전체 과정을 투명하게 운영하며, 그 과정에서 윤리적 리더십을 발휘하여 조직 전체가 반윤리적 행태를 보이지 않도록 하겠다는 뜻입니다. 기존의 대기업들이 좀처럼 보이지 않았던 조치를 겉치레라고 하더라도 외부 기관을 도움을 통해서라도 변화하겠다는 의지를 보인 것입니다. 그럼, 4-1번부터 5번까지 중에 가장 중요하며 어려운 것은 몇 번일까요?
우리는 직무(책)에 따라
사업상 고유의 책임을 가집니다.
위 질문에 제가 생각하는 답은 "4-2) 선임된 경영진별 명확한 a) 권한과 b) 책임의 정의"입니다
조직은 사람의 합이 아닙니다. 직무의 합입니다.
참고로 임원도 하나의 직무 중에 하나입니다. 비록 조직을 리드한다는 특수한 기능을 가지고 있고, 여기서 리드한다는 조직을 성장으로 이끄는 기본적 책무를 가진다는 뜻입니다. 쉽게 말하면, CEO, CTO, CMO, CBO 등의 다양한 특수 영역을 리드하는 C레벨(경영진)이 각각 이끄는 조직, 사업 단위에 따라 이를 지속 가능한 성장으로 이끄는데 선봉에 서서 일을 해야 한다는 뜻입니다.
참고로 임원은 정말 많은 것을 고려할 줄 알아야 합니다.
사업별 특수성(목표하는 시장과 고객, 그들로부터 얻어야 하는 다양한 내용과 적절한 수준), 지향하는 목적(비전 및 미션)에 맞춰, 계열사별 지속 가능한 성장을 위한 적절한 권한과 책임을 스스로 혹은 누군가에 의해 객관적, 합리적으로 부여한다는 것은 매우 어려운 일입니다. 왜냐하면, 예측 불가능한 변수가 너무나 많습니다. 게다가 카카오는 그동안 책임 중심의 시스템을 구축하고 이를 바탕으로 회사를 운영하지 않았습니다. 개인이 가진 전문성을 바탕으로 자율적으로 운영하도록 (생각보다) 많은 권한을 부여하여 운영했습니다.
또한, '성장한다는 것은 매우 막연'합니다.
개인도 기업도 마찬가지입니다. 게다가 이를 '지속 가능(Sustainability)'하게 만들어야 합니다. 이를 위해서는 우리가 지속가능한 성장을 하고 있는지 확인하기 위한 지향점, 그 지향점을 기반으로 하는 마일스톤, 이를 모두 잇는 선행 및 후행 지표가 있어야 합니다. 아마도 해당 지표는 각 기업의 상황, 상태, 갖고 있는 비전과 지향점 등에 따라 다르게 나타날 것입니다.
게다가 각 지표는 꼭 달성해야 하는 목표라기보다는
(노력 끝에 얻어진) 결괏값에 가깝다고 해석할 수 있습니다.
하지만, 그 값(수준)이 나오도록 노력하는 것에 임원의 책임이 있습니다.
그 값을 위해서는 담당하는 사업에 대한 올바른 정의가 필요합니다. 사업상 목표가 되는 시장과 고객, 그 고객의 올바른 정의, 이들에게 적합 가치 제공의 내용과 형태, 이를 만들기 위한 전체 과정이 짜임새 있게 만들어져야 합니다.
이를 위해 구체적으로 어떤 일(책무, 업무 등)을 해야 하는지는 임명된 임원 혼자서 할 수 없습니다. 그렇다면, 이전의 성장에서 조직이 자력으로 만든 부분, 거기서 어떤 직무의 어떤 주요 업무로 인해 성장의 효과를 만들어왔는지를 주도면밀하게 파악해야 합니다. 그리고, 이후에도 꾸준히 긍정적 효과 및 영향을 줄 수 있는 업무 또는 업무의 조합을 골라내야 합니다. 거기에 더 높은 수준의 성장을 위한 올바른 방안을 찾고자 노력해야 합니다.
결국 어떠한 조합이 앞으로의 성장을 이끌어낼 것인지 결정할 수 있는 권한과 책임을 주고, 이를 책임에 국한되는 것이 아닌 명확한 지표(목표)로 발굴하고, 임원 및 기업이 동시에 관리할 수 있도록 해야 하는 것입니다.
정리하면, 임원의 권한, 책임에 대한 정의는 쉽게 내릴 수 없습니다.
따라서, "매해 갱신하며 꾸준히 사업에 맞춰 내용을 보완하기 위한 임원 전용의 채용, 평가, 보상 시스템이 적용되어 투명하게 관리"되어야 합니다. 왜냐하면, 일반적으로 임원이 짊어져야 하는 책임 정의만으로 24년에 정리된 임원의 권한과 책임이 25, 26년에도 쭉 이어질 수 없습니다. 시장과 고객은 끊임없이 변화하고, 그 변화에 따라가던지, 아님 일부라도 리드하여 우리에게 우호적인 고객을 만들 수 있는 쪽으로 사업을 이끌 수밖에 없습니다. 따라서, 이에 대한 적임자를 선발하고, 회사가 그와 함께 현 사업에 적합한 권한과 책임을 조정 및 발휘할 수 있는 환경을 조율하고, 그동안의 활동을 기반으로 평가하고, 적절한 연봉으로 계약을 연장할 수 있도록 하는 것입니다. 그리고, 전 과정을 주주 및 직원을 포함한 조직 안팎의 이해관계자들이 언제든 확인할 수 있도록 공개할 수 있어야 합니다. 그래야만, 지배구조의 회복을 위한 시스템이 제대로 작동된다고 볼 수 있고, 이를 통해 기업 성과의 개선 및 주가 부양의 효과를 가져올 수 있다고 봅니다.
물론 그 하위의 주요 직무상 직책자와 실무자들의 권한과 책임도 변화하는 (담당) 임원의 권한과 책임에 맞춰 조율이 불가피할 것입니다. 또한, 이 과정에서 불가피하게 회사에 맞지 않아 떠나는 이들이 생길 것입니다.
하지만, 대부분의 조직에서는 여전히 직무보다는 사람 중심으로 보고 있습니다.
특히, 어떤 자리(특히, 중요한 자리)에 누군가 앉아있다는 이유로, 그 사람을 중심으로 시스템을 구축하거나, 그 사람의 입맛에 맞도록 조정하기도 합니다. 하지만, 기업 시스템은 기업의 오너, 리더를 위해 존재하는 것이 아닙니다. 오롯이 기업이 목표로 하는 시장과 고객, 그들과의 지속 가능하며 성장 가능한 거래 관계에 있습니다. 당연히, 이를 주도적으로 이끌어야 하는 임원 및 직무상 책임자들은 목표한 고객과의 거래 내용과 수준을 유지 및 성장시키는데 무한(또는 유한) 책임을 갖고 있습니다.
경영진(C-Lv)은 비즈니스를 직접 다루고, 주요 책임(목적)은 '수익화(또는 수익 실현)'에 있습니다. 따라서, 이를 위해 시장과 고객의 주요 대상화, 그들과의 거래에 대한 올바른 형태, 내용, 과정 등을 기획하는 것입니다.
PM, PO는 서비스(프로덕트)를 통해 비즈니스에 직/간접적 영향력을 행사하며, 특히 주 사용자의 '지속 이용을 이끌어내어 이를 통해 작동되어야 하는 수익 모델의 안정화'에 임원과 공동의 책임을 가집니다.
고객을 위한 가치 제공에 있어 주요 직무(개발, 기획, UI/UX, 디자인 등)는 각각의 직무상 주특기를 활용, 프로덕트가 고객을 통해, 고객에 의해, 고객이 원하는 대로 올바르게 '작동'될 수 있으며, 이를 꾸준하게 유지하는 것에 책임을 가집니다.
고객을 위한 가치 제공 중 간접적 영향력을 행사해야 하는 경영 조직(전략, 마케팅, 영업, 인사, 재무회계 등)은 가치 제공에 직접 참여하는 주요 직무의 원활한 활동을 위해 지원하며, 이를 통해 고객에게 가치가 온전히 잘 전달될 수 있는데 기여하는 책임을 가집니다.
해당 책임 영역은 1) 사업의 현 상태와 사업적 목적, 2) 목적에 부합한 중장기적 비전과 미션, 그 사이에 3) 달성가능, 현실 적용 가능, 실현 가치가 있는 사업상 목표를 수립하고, 이를 달성하기 위해 4) 각자의 위치에 걸맞은 책임과 그에 따른 역할(업무상 목표)로 참여하며, 참여과정을 (일, 주), 월, 분기, 반기, 연 단위로 결산하며 목표 및 목표 달성 과정을 관리해야 하고, 이를 통해 사업의 성장을 도모해야 하는 것입니다.
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이직은 도와드리지 않습니다 시장에서 생존하기 위한 방향과 방법을 고민하고 제시합니다.[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 16년차 전략 컨설턴트.
2016년부터 7년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
