일의 경중(輕重)을 따지는 단 한 가지 법
철저히 비즈니스 원리에 충실한 비법입니다
우리는 늘 일(업무)의 우선순위를 헷갈려합니다.
매번 달라지는 디테일한 상황으로 명확한 기준을 잡기도 어렵고, 때마다 달라지는 것처럼 느껴지는 상사의 가이드는 혼란을 가중시킵니다. 게다가 한편으로는 일 관련 센스와 철학을 시험당하기도 합니다. 그래서, 의사결정이 부담스러워 결정을 미루곤 합니다. 그 결과로 짊어져야 하는 책임을 최소화하는 일종의 면피하는 노하우만 늘어납니다. 하지만, 한편으로는 주어진 일에 대한 우선순위만큼은 좀 더 확신을 갖고 일하고 싶어 합니다.
일의 경중(輕重)은
내 포지션과 사업과의
'거리감'에서 비롯됩니다
사업과 나 사이의 거리 재기 위해 고려해야 할 것
나와 사업 간의 거리는 얼마나 가깝고도 멀까요.
우리는 분명히 사업의 성장과 생존을 위해 존재합니다. 하지만, 막상 내 포지션과 사업을 연결 지어 설명해 보라고 하면, 대부분 명쾌한 설명을 하지 못합니다. 분명 그 누구보다 가까이 있다는 것, 그리고 직무(팀)에 따라서 누가 더 가깝고 멀고의 감은 있지만, 실제로 그게 얼마나 가까워야 되고, 그 가까움을 무엇을 통해 입증 및 증명해야 하는가에 대해서는 깊게 생각하지 않습니다. 대부분 일을 다루는 법을 체득하기보다는, 일하는 방법을 (빨리) 배우는 것이 우선이라고 생각하기 때문입니다.
그러나, 사업과는 관계없이 직무에 따른 거리감은 일부 정해져 있습니다.
마케팅, 영업처럼 고객을 직접 마주하고, 상대하고, 관리하는 쪽은 '사업과 매우 가까운 쪽'에 있습니다. 이들의 활동은 단순히 '비용'으로 볼 것이 아니라, 사업을 위한 투자의 개념으로 봐야 하고, 이를 실제 매출 및 이익 산정과 관련지어 타당성을 평가해 볼 수도 있습니다. 이를 사업을 이끄는 주체로서 이해해야 한다고 볼 수도 있습니다.
전략, 인사, 재무, 총무 등 고객을 위해 일하는 이들을 돕기 위해, 또는 조직 전체 운영에 관여하는 이들은 상대적으로 '사업과 먼 쪽'에 속해 있습니다. 이들은 조직이 각 팀에 요구하는 주요 기능 수행에 초점을 맞춰 운영되며, 사업에 따라서는 최소화되거나 별도의 팀으로 존재하지 않는 경우도 많습니다.
물론, 사업이 커져 상대해야 하는 시장과 고객이 커졌을 경우에는 전과 다른 구조를 띕니다. '시장과 고객의 요구 및 상대해야 할 일이 대부분 고객을 직접 상대하는 이들로 전가되어 늘어난 만큼' 조직 전체의 업무량이 함께 늘어나기 때문에, 이를 위한 책임 영역 세분화에 따른 전문화 등이 진행됩니다. 그래서, 크고 오래된 회사일수록 팀의 각 영역이 전문화되고, 그에 속해서 일하는 이들의 업무는 다소 느리고 긴 변화로 인해 안정감을 느끼는 것입니다. 물론, 그 안정감만큼의 지루함은 본인 몫이기도 합니다.
그래서, 큰 조직 속 대다수 직장인의 담당 포지션에 대한 인식은
주로 붙어서 일하는 '주변인들과의 거리감'을 통해 익힙니다.
직장인의 일은 소속된 팀에 따라서, 그리고 조직에서 팀에게 요구되는 책임의 일부를 맡게 됩니다. 단, 팀이 맡은 사업상의 기능(전략, 마케팅, 영업, 인사, 재무, 총무, 관리 등등)에 따라서 혹은 그 팀 내에서의 맡고 있는 자신의 위치(위상)에 따라서 조금씩은 그 내용이 바뀝니다. (대부분 여기까지 알고 있습니다.) 이를 혹자는 정무적 감각이라고도 부릅니다. 물론, 이 정도의 인식 및 이해 못 하는, 이해할 필요조차 느끼지 못하는 이들도 생각보다는 많습니다. (이들 대부분 조직 내에서 일종의 눈치 없는 X로 불리기도 합니다.) 그러나 많은 직장인은 주변 사람과의 거리감을 기준으로 눈치껏 해야 할 일과 할 수 있는 일을 찾아서 하려고 합니다. 대신에 그 기준이 '기강보다는 위계에 의존'되어 일로부터 깨우쳐야 하는 원리에서 멀어집니다.
그러다가, 어느 순간부터 이러한 접근의 한계가 느껴지게 됩니다.
주니어를 지나 시니어에 이르렀다고 볼 수 있는 경력과 경험을 가졌을 때, 비공식적으로 팀 내에서의 위치가 비교적 상위권이라고 볼 수 있을 때, 팀장을 대신하여 팀장 대행을 수행할 수 있을 때에 그동안 갖고 있던 인식의 한계가 곧 내가 할 수 있는 혹은 해야 하는 일의 한계를 결정하게 됩니다.
이때는 누가 시키지 않아도 알아서 해야 할 때이고, 그 '알아서 해'라는 말이 어떤 의미를 뜻하는지도 충분히 알고 있으며, 심지어 이를 기반으로 해야 할 일을 스스로 만들어 주도하고 결과에 이르기까지 책임지는 모습을 보여야 합니다. 게다가, 나 그리고 내 포지션, 우리 팀에서의 내 위치, 이를 넘어선 사업과 우리 팀, 그 속의 나를 모두 연결 지어 생각해 볼 수 있어야 합니다. 이를 토대로 통상적으로 <사업(조직) - 팀 - 나(포지션)>간의 적당한 거리 유지가 요구됩니다. 그 거리감을 유지하며, 꾸준히 거리에 대한 이해와 인식을 확인할 수 있는 주요 지표를 발굴, 개발, 확인하며 개인 및 팀의 성과를 관리하는데 직간접적으로 관여할 수 있어야 합니다.
이를 위해서는 사업에 대한 '올바른 이해'가 선행되어야 합니다.
(1) 사업의 목적은 성장이고, 성장을 위해서는 사업에 걸맞은 고객과의 관계 정의가 있어야 합니다.
우리가 목표로 하는 시장 속 우리가 거래할 수 있는, 그럴만한 의지가 있는 고객이 있는 것입니다. 그리고, 실제 그들과 '어떤 관계 형성이 되었음'을 증명할 수 있는 증거가 뒷받침되어줘야 합니다. 이는 과거처럼 단순히 '물건을 싸게 잘 만들어 적당한 마진을 붙여 유통업자에게 맡기는 수준'으로 생각하면 좀처럼 이해가 되지 않습니다.
우리가 스마트폰으로 여러 앱에 가입을 하고, 가입을 할 때 자신의 정보를 내어주고, 그 대가로 서비스를 이용할 권리를 받고, 심지어 그 안에 여러 기능을 사용하기 위해 일정 금액을 지불하는 모든 것이 "서비스와 가입자(고객) 사이 어떤 내용과 수준으로 관계가 증명될 수 있는 기반이 마련되었다."라고 이해하셔야 합니다.
(2) 정의된 고객과 올바른 관계를 맺고 있는지 꾸준히 확인하기 위한 지표 개발 및 관리가 필수적입니다.
이때 모든 가입자가 서비스가 바라는 만큼 서비스와 거래를 하지 않습니다. 서비스 이용 행태에 따라서 고객층이 분류가 되고, 계층 구분이 발생합니다. 마치 백화점이 VIP(mvg)를 위해 운영되는 것처럼 서비스도 마찬가지로 더 많은 지불을 하는 이들을 위해 유지됩니다. 결국, 사업은 더 많은 가입자를 위해, 가입하여 더 많은 사용을 위한 여러 기능과 장치를 개발하고, 그들의 사용을 종요하는 쪽으로 발전할 수밖에 없습니다. 그래서, 우리네 존재 의미를 고객의 (더욱 활성화된) 구매 행동 유도, 지속에 도움을 주기 위해 만들어져 있습니다.
(3) 이때 조직 전체가 이해해야 할 지표와 그중 팀 혹은 포지션에서 관리해야 할 지표 구분을 해야 합니다.
사업상 여러 지표가 있고, 해당 지표는 일정한 관계를 맺고 지표와 지표 사이의 '인과 또는 상관관계'가 확인됩니다. 참고로 저는 (a) 최종 관리 지표를 재무지표, 여기에 영향을 주는 주요 연관 지표로 (b) 고객의 여러 행동 지표 등을 연결하며 해당 지표 사이의 관계를 확인합니다. 이를 기반으로 고객 경험 경로 바탕의 Marketing Funnel을 구성하고 이들에 대한 '고객 관계 유치 및 유지를 위한 단계별 전환율'을 살펴보는 것입니다. 그럼, 고객 경험 경로상 어느 구간에서 주로 이탈이 발생하고, 이를 최소화하기 위해서는 어떤 개선 및 보완이 필요한지에 대해 새로운 시각으로 살펴볼 수 있습니다.
(4) 팀 또는 포지션은 사업 지표상 유지, 성장, 개선 등을 위한 목표 기반의 책임을 바탕으로 업무상 해야 할 일(Routine)과 할 수 있는 일(Project)을 업무 목표로 일을 하는 것입니다.
이렇게 최소한의 지표와 지표 사이의 영향을 주고받는다는 개연성이 확인되면, 사업적으로 더 큰 효과를 만들기 위한 과정상의 노력이 뒤따르게 됩니다. 이것이 우리가 실무자 혹은 실무담당자로서 하게 되는 업무입니다. 물론, 확인되었다고 하여 확정은 아닙니다. 꾸준히 사업상 관리해야 하는 지표와 팀 관리 지표 사이의 확인된 관계성을 기반으로 더 나은 효과(성과)를 만들기 위해 업무상 변주를 주고, 최대한 제시된 목표를 달성하기 위해 다방면으로 노력하는 것입니다.
이때 해야 할 일(Routine)은 이미 해당 지표 변화를 꾀하기 위해 검증된 업무이며, 이미 검증된 활동으로 '하지 않으면 안 되는 업무'이기도 합니다. 따라서, '제 때에 올바른 방법으로 하는 것'이 우선입니다.
추가로 할 수 있는 일(Project)은 지표에 새로운 효과를 불러오기 위한 새로운 시도 성격의 업무이며, 기존 Routine 업무를 개선하여 검증된 효과를 극대화하거나, 또는 동일한 효과 대비 효율적 시간 및 비용 집행의 방법을 찾는 과정으로 변화와 혁신적 성격의 업무입니다. 참고로, Project 업무에 대한 가치 평가는 '안 하는 것보다는 하는 것, 하더라도 성공하면 좋지만, 원하는 결과를 얻지 못하더라도 시도만으로도 그 가능성을 인정해줘야 하는' 업무입니다.
(5) 팀 전체 및 각 포지션별 책임 영역에 따라 업무 목표 달성을 위한 과정 설계 및 관리는 수시로 업무 분장 확인 및 재분배되는 노력을 통해 '팀으로 일하는 체계 및 분위기'를 만드는데 상호 협조해야 합니다.
팀 속 개인으로 업무상 목표가 있지만, 혼자서만 해야 하는 일이라고 온전히 그 사람 책임이라고 말하기는 어렵습니다. 혼자 해야 하지만, 내 업무가 같은 팀 누군가의 업무와 연결되어 있기 때문에, 상사의 승인 하에 추진되어야 하는 일이기 때문에, 업무상 관계(거리감)도 매우 중요합니다. 그리고, 해당 연결의 시작은 사업과 고객의 권장되는 거리 유지(이를 확인할 수 있는 주요 지표의 변화에 따라 그 감의 변화도 함께 찾아옴)를 위해 가져가야 하는 우선순위가 바뀔 수 있습니다. 따라서, 그 우선순위를 적어도 팀 내에서 만큼은 함께 맞춰가려는 과정상의 노력을 공식적 회의 또는 비공식적 회합을 통해 밟아가도록 해야 합니다.
위와 같은 노력은 시장 및 고객에 맞춰 지표의 유의미한 변화를 관리하는 것입니다.
하지만, 여전히 내 시선은 내가 하는 업무에 머물러 있고, 내가 하는 일이 우선적으로 처리되어야 한다고 생각하며, 그것만 제대로 처리해 놓는 것으로 내가 해야 할 (외연적) 책임을 다했다고 생각합니다. 마치 오래전 부모님들이 자식에게 '따뜻한 밥과 옷을 마련해 주는 것'만으로도 충분했다고 생각했던 때와 다를 바 없습니다. 그러나, 지금 부모들은 그 정도도로는 부족하다고 생각합니다. 그 이상을 해주려고 하고 있고, 오히려 그렇게 하지 않는 이들을 이상하게 봅니다.
마찬가지로 코치로서 제 기준에는 맡은 바 일을 다 하는 것도 의미가 있다고 봅니다. 단, 스스로 생각할 때, 앞으로도 계속 인정받고, 더 많은 연봉을 받고, 더 좋은 대우를 받으며 성장하기를 원한다면, 적어도 노동에서는 '등가교환(받는 만큼 일한다 혹은 일한 만큼 받는다)은 성립불가'입니다.
이를 가치교환의 개념으로 봐야 합니다. (참고로 가치는 스스로 산정하기도 하지만, 교환 및 거래를 통해 그 가치가 그때마다 입증됩니다.) 일을 했기 때문에 의도한 만큼 성과를 냈는가, 성과를 내기 위한 가능성을 열었는가, 기존의 Routine업무를 적절히 해내며 동시에 이전과는 다른 효과를 위해 전과 다른 시도를 해왔는가 등에 대해 살펴볼 줄 알아야 합니다. 이를 토대로 조직이 기대하는 요구와 기대를 충족했는가에 따라 올바른 평가를 받을 수 있게 '일의 경중'을 구분하기 위한 조직 및 팀 대다수가 공감할 수 있는 기준과 원리 원칙, 목표(지표)에 따른 우선순위를 함께 결정할 수 있어야 합니다.
시장 및 고객은 가깝고도 먼 존재,
얼마나 가까워지고, 친근해져야 하는가
업무와 고객 사이의 거리는 제각각입니다
(단, 팀의 책임에 따른 절대적 거리감은 존재합니다)
고객과의 접점을 기준으로 가깝고도 먼 것이 (절대적으로) 결정됩니다.
앞선 단락에서 설명한 바와 같이 고객을 직접 마주하고 상대하는가, 그렇지 않고 상대하는 이들을 뒤에서 지원하는가에 따라 (절대적) 위치는 바뀌지 않습니다. 따라서, 고객에 대해 더 잘 아는, 알아야 하는 이들이 사업 전체를 주도하거나, 주도하는 위치에서 고객으로부터 얻은 데이터를 기반으로 사업상 방향 및 달성해야 하는 주요 목표 그리고 관리해야 하는 주요 지표 개발의 주된 책임을 짊어지는 것입니다.
하지만, 막연하게 영업, 마케팅과 같이 고객 접점에서 일하는 이들을 제외하면, 나머지는 이들을 지원하는 일을 한다고 이해하면 안 됩니다. 오히려, 사업 및 업종에 따라서 소위 back office에서 일하는 이들이 사업 전체를 진두지휘하는 이들도 더러 있습니다. 대표적으로 '특정 상품 및 서비스 등을 개발, 제조 및 유통'하는 곳들이 그렇습니다. 오히려 영업과 마케팅과 어깨를 나란히 하며, 시장과 고객을 상대하는데 함께 책임을 짊어집니다. 이들이 일선에서 하는 여러 개발 활동(R&D)이 선행되지 못하면, 시장과 고객으로부터 원하는 반응을 얻기 어려워지고, 그렇게 되면 자칫 사업 전체가 어려움에 휩싸일 수 있습니다.
절대적 위치에 따라 요구되는 직무상 책임이라고 해도,
업무상 목표 또는 영향을 줘야 하는 지표의 중요도에 따라 거리감은 달라질 수 있습니다.
일상 업무에 있어서는 동일한 업무 내용 또는 유사한 성격을 지닌 업무라고 한다면, 영업과 마케팅이 Back Office에 있는 이들보다는 사업상 더욱 중요한 업무를 한다고 볼 수 있습니다. 하지만, 일괄적으로 답을 내리기 어려운 것이 해당 업무를 통해 고객으로부터 얻고자 하는 반응 또는 이를 알 수 있거나 영향을 받게 되는 지표가 재무상 얼마나 중요도를 갖고 있는가에 따라, 혹은 회사에서 매출, 비용, 이익 중에 이번 해에는 어디에 초점을 맞춰 우선순위를 설정했는가에 따라 다른 판단을 할 수 있습니다.
예를 들어, 한참 성장기에는 매출입니다. 더 많은 이익을 내는 것이 가장 중요하지만, 매출 볼륨을 키워야 하는 시기에는 더 많은 고객과의 거래 혹은 기존 고객과의 다량의 거래 중에 어디에 무게중심을 둘 것인지를 조직 차원에서 중심을 잡아줘야 합니다. 그럼, 거기에 맞춰 각 팀과 개인은 그쪽으로 힘을 실어주는 것입니다.
반면에 성숙 및 쇠퇴기에는 매출보다는 이익 중심으로 이익 극대화를 꾀하기 위해 기존 매출을 방어할 것인가, 혹은 비용 효율화를 꾀할 것인가를 두고 우선순위를 구분해봐야 합니다. 때에 따라서는 한쪽을 온전히 포기해야 할 수도 있습니다. 다만, 그러는 경우는 거의 없고, 각 팀마다 '재무 지표 중 어떤 항목의 변화를 꾀하기 위해' 기존 업무의 재정립 또는 새로운 업무상 목표 개발 등의 노력을 해야 하는 것입니다.
만약, 팀이 눈치 없이 '하던 대로 하겠다'라고 한다면,
그것만으로도 스스로 능력 없다고 말하는 것과 같습니다.
업무의 기본은 '변화관리'입니다. 나타난 변화에 업무상 어떤 대응을 해야 하고, 그 대응을 통해 다음에 있을 어떤 변화까지 대비할 것인가에 대해서도 함께 생각할 수 있어야 합니다. 물론, 구성원 모두에게 요구되기보다는 시니어 이상 직책자들이 공통으로 가져야 하는 위기의식이자, 일에 대한 올바른 이해입니다. 우리 사업 핵심은 시장과 고객의 어떤 반응으로부터 확인되는지, 그 확인을 위해서는 어떤 접점을 중점적으로 확인 및 관리해야 하는지, 해당 접점에서 우리가 기대하는 유의미한 반응 또는 그 반응의 변화를 위해서는 전과 다르게 어떤 업무상 변화를 꾀해야 하는지를 연결하고, 연쇄적(상호 호환) 반응으로 이끌어낼 수 있도록 일종의 '영점 조절을 해가며, 동시에 실제 사격'을 하는 것입니다.
(참고로 Lean의 의미도 일에 대한 위와 같은 유연한 태도로부터 시작된다고 보고 있습니다. 민첩하지만, 정확하게, 타이밍 맞춰서 낼 수 있는 최대한의 힘을 집중시키는 것입니다. 그래서, 평소에 힘은 아끼지만, 아껴둔 힘을 폭발적으로 써야 할 때는 전부 소진한다는 각오로 임해야 하는 것입니다.)
내가 이해한 거리감과
리더 및 조직이 이해한 거리감의 비교
시장 및 고객과 조직 사이의 적절한 거리감에 대한 공감대 필요성
고객과 우리 조직 사이 거리감은 '일종의 사업적 기조(基調)'와 같습니다.
기조는 일관적으로 흐르는 기본적 경향 또는 방향을 가리킵니다. 우리와 고객 사이의 거리는 "우리가 고객을 어떤 기조로 관리할 것이며, 그 기조 하에 우리의 전략 방향과 매해 설정하는 사업상 목표와 관리해야 하는 지표가 마치 한 몸처럼 움직일 수 있도록 인식 및 이해하는 것"입니다. 당연히 우리는 그중에 일부분을 담당하고, 대신에 그 부분이 '전체 중 어떤 부위(위치)에 해당'하는가에 대해 모두가 공통된 인식을 갖고 업무에 임해야 합니다. 그래야만, 내가 지금 하고 있는 업무에 대해 (1) 내가 인식하는 고객과의 거리감, (2) 내 동료가 인식하는 고객과의 거리감, (3) 내가 인식하는 동료의 업무 및 이와 연결 지어 해석한 고객과의 거리감, 이를 토대로 (4) 내 업무상 주요 관리 목표가 결정될 수 있습니다.
따라서, 리더는 '고객과 우리 조직 사이의 적절한 거리감'에 대한
리더로서의 해석을 내놓아야 합니다.
단순히 구성원 각자가 해석하게 해서는 안됩니다. 그럼 각자 해석에 따른 각자의 업무를 각자가 생각하는 우선순위에 따라 처리하기에 이릅니다. 만약, 거리감에 대한 이해가 어렵다면, 우리의 현 상태에 따라서 무엇을 최우선 순위로 삼아야 하는가에 대해서라도 임시라도 기준을 잡아야 합니다. 이렇게 하면, 적어도 각자가 각자의 일을 각자가 알아서 하는데 몰두하는 다소 최악의 상황을 피할 수 있습니다.
코치가 볼 때, 각자가 각자의 일에 최선을 다하는 것을 최악이라고 보는 이유는 조직은 단기적으로는 불균형한 성장을 하지만, 중장기적으로는 균형적 성장을 할 가능성이 높기 때문입니다. 우리가 조직 또는 유기체(Organization)라고 부르는 것 중에 기형적 성장을 하는 것은 대부분 단명합니다.
구성원이라면, 내가 이해한 사업에 대해 이해한 우선순위와
업무상 우선순위를 견주고 해석한 결과를 공유해야 합니다.
핵심은 조직과 구성원이 이해한 거리감을 최대한 일치시키는 것입니다. 그러나, 100% 일치는 불가능에 가깝습니다. 그럼, 이를 가장 첫 번째 우선 과제로 두고 수시로 거리감을 확인하는 논의를 하는 것입니다. 대신에 이러한 어젠다를 리더가 주도하여 이끌어야 한다는 선입견에서 벗어나야 합니다. "왜 리더만이 사업상 중요한 거대 담론을 다룰 수 있다고 보는 거일까요?" 아닙니다. 비록 거대 담론이지만, 내가 이해한 것과 리더가 이해한 또는 이외의 다른 구성원이 이해한 바를 비교할 수 있어야 합니다. 참고로 그 비교는 늘 열린 결말과 해석이고, 지속적으로 논의 끝에 어떤 결론에 수렴될 수 있습니다.
참고로 아래의 어젠다가 위와 같은 논의 과정을 거쳐 지속적으로 변화합니다.
우리가 목표로 하는 시장과 고객에 대한 올바른 정의
해당 정의를 위해 거쳐야 하는 여러 단계와 과정
정의된 고객과 관계를 맺기 위해 팀별로 맡아야 하는 책임
해당 책임에 따라서 관리 및 실천해야 하는 목표 또는 주요 지표
부여받은 목표 및 주요 지표 값의 적정 상태
해당 상태를 유지하기 위해 우리가 해야 하는 여러 업무
업무를 보다 효율적, 생산적으로 하기 위한 여러 방법론
기타 사업 실적 및 업무 성과 향상에 도움이 되는 여러 시도 등
따라서, 사업 또는 사업을 위해 하는 업무는 '정해진 바'가 없습니다.
잠시동안 정해져 있을 뿐, 언제든 변화할 수 있고, 시의적절하게 변화하지 못하면, 자칫 불균형한 성장으로 사업 성장의 한계를 맞이할 수 있습니다. 이를 막기 위해서라도 우리의 현재 상태와 지향하는 상태를 견주어 사업상 목표를 우리도 고객도 원하는 거리감에 따라 올바른 우선순위 잡기, 또는 내 위치에서 일하는 방법보다는 업무를 다루는 법을 스스로 깨닫기 위한 노력이 중요할 것입니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
