내재적 동기를 이끌어내는 퍼실리테이션 스킬

이기적 구성원들은 언제 협력하게 되는 걸까?

리더의 로망을 물어보면, '알아서 척척 자발적으로 일하는 직원'이라고 대답한다.

직원의 로망을 물어보면, '알아서 하도록 맡겨주는 자율적인 조직'이라고 대답한다.

둘은 서로 일치하는 것 같지만 왜 현실에서는 찾아보기 어려운 것일까?

'자율성이 자발성에 앞선다'는 점을 간과한 때문이다. 조직 또는 리더가 구성원에게 자율성을 주지 않으면서 자발성을 기대하는 데에 기인한다.

자율성 -> 자발성

자율성은 개인이 외부의 강제나 간섭 없이 자신의 행동과 결정을 스스로 통제할 수 있는 능력을 의미한다. 이는 개인이 자신의 가치와 신념에 따라 행동할 수 있는 자유를 강조한다. 반면, 자발성은 외부의 압박 없이 자연스럽게 어떤 행동을 하고자 하는 내재적 동기에서 비롯된 행동을 말한다. 자율성은 자발성을 촉진할 수 있으며, 자발성은 자율적 행동의 표현이 될 수 있다. 

그러므로 구성원들에게 자발적 행동을 가지게 하려면 내재적 동기를 불러 일으켜야 한다. 개인의 신념, 가치관, 욕구 등에서 비롯된 동기로 일을 할 수 있도록 하여야 한다.

여기에는 한가지 복잡한 문제가 남아있다. 조직에서의 구성원은 독립적으로 혼자 일하기 보다는 다양한 구성원, 리더들과 함께 일한다는 것이다. 그러므로, 자신의 자율성이 타자의 자율성과 충돌하는 경우가 발생한다. 이 문제는 매우 복잡하고 쉽게 해결하기 어렵다.  

희망은 '인간은 타고난 협력자'라는 점이다.

인간이 타고난 협력자라는 근거들

그러므로, L&Der는 이기적이면서 동시에 협력적인 인간의 본성이 구현되는 기회를 제공할 필요가 있다. 조직의 맥락에서 협력을 위한 구성원의 내재적 동기는 다음과 같은 질문에 대한 결과로 생겨난다.

일에 대하여 어떤 결정권을 가지는가? 

정말 성공적으로 일할 수 있는가? 

함께 하는 사람들이 서로 돕고 기여할 수 있는가? 

공정하게 평가와 보상을 받을 것인가?

공정한 평가와 보상은 외재적 동기요인에 가깝지만, 협력을 위한 중요한 조건이며 이것이 흔들릴 때 내재적 동기에도 커다란 영향을 준다.

나쁜 구성원은 없다. 나쁜 구성원으로 행동하게 하는 환경과 조건이 있을 뿐이다. 구성원들이 스스로 처한 상황을 마지못해 수동적으로 일하는 편이 낫겠다라고 읽고 있다면 그 구성원은 수동적이고 이기적인 사람이 될 것이다. 반면, 결정권이 있고, 프로젝트나 업무가 성공할 것 같고, 동료들이 훌륭하여 일하는데 손발이 잘 맞을 것 같다고 상황을 읽고 있다면 자발적이고 협력적인 태도로 일하게 될 것이다.

L&Der는 이같은 환경을 조성하고 이를 확인할 수 있도록 돕는 퍼실리테이터가 되어야 한다.