부분의 합을 극대화시키는 관계의 힘
<빅 포텐셜>을 읽고
'전체는 부분의 합보다 크다.' 아리스토텔레스가 말했다는 명언이다.
이 말에 따르면, 1+1은 2가 아닐 수 있다. 1+1은 2인데, 2보다 더 크다니.
여기에서 '부분'을 각자 다른 강점을 가진 팀원 A, B, C로 바꿔 상상해보자. 각자의 역량은 1만큼씩이다. 그럴 때 전체의 역량은 3만큼이라고 단언할 수 있을까? 아니 4일수도, 5일수도, 10일수도 있다. 전체는 부분의 합보다 크다는 말이 바로 이거다. 전체가 모여 개개인의 역량의 합 이상의 시너지를 낼 때, 그리고 그것이 '팀'이라는 이름 하에 유의미한 의미를 가질 때.
<빅 포텐셜> 은 책 전반에 걸쳐 이 주제를 끊임없이 반복한다. 한 명의 개인이 다른 이의 성공을 도울 때 집단 전체의 성과가 높아지고 자신의 잠재력까지 높일 수 있다고 말한다. 다른 사람들과 함께 선순환*을 이루는 방식을 통해 얻을 수 있는 성공이 '빅 포텐셜'이라는 것이다.
물론 이 사회에는 스스로 성공을 쟁취한 개인이 많다. 하지만 개인이 혼자서 성취할 수 있는 총량은 제한적이며, 이것이야말로 '빅 포텐셜'과 대비되는 '스몰 포텐셜'이라고 말한다. 지능, 창조성, 리더십, 성격, 대인관계 등 성공을 가름짓는 자질들 대부분이 누군가와 연결되어 있을 때 발현되기 때문이다.
*선순환 : 다른 사람에게 풍분한 자원과 에너지, 경험을 제공하고 이는 다시 우리의 역량을 강화하는 방향으로 돌아오는 것(p.25)
그렇다면 내가 속한 조직에서, 어떻게하면 <빅 포텐셜>을 이뤄갈 수 있는 것일까? 결국 누군가와 함께 해나가야 하는 일들인데 혼자만의 노력으로 해나갈 수 있는 것일까. 책에서는 그 답을 '관계'라는 키워드로 제시한다.
[빅 포텐셜을 통한 성공 비결 세 가지 짚어보기]
긍정적인 동료 압력
다양한 관점을 지닌 사람과 어울리기
조직 구성원들이 권한을 확장하도록 돕기
긍정적인 동료 압력
"우리는 가장 많은 시간을 함께 보낸 다섯 사람의 평균이다"
- 짐 론 (<빅 포텐셜> p.90)
긍정적이고 열정적인 주변 사람은 우리 자신의 태도와 열정, 동기, 창조성을 높인다는 원리이다. 여기에서의 '긍정적'의 기준은 단순히 언제나 유쾌하고 즐겁다는 감정적인 영역에 한정된 말은 아니다. 자신과 함께 수퍼바운스에 도전할 긍정적인 사람으로 주변을 둘러싸야 한다는 의미로 받아들이면 되겠다.
*수퍼바운스 : 트램폴린에서 옆 사람과 동시에 점프하면 훨씬 더 높이 뛰어오를 수 있음을 의미한 말
너무도 당연한 말 같아 보이지만, 긍정적인/부정적인 동료 모두와 함께 있었던 경험이 있던 터라 남일처럼 들리지 않았다. 실제로 이 상황을 인지하느냐 아니냐에 따라서 영향받는 정도가 달라질 수 있음을 깨달아야 한다. 과거 A회사에서는 함께 있던 동료가 부정적이고 시기어린 말들을 많이 해서 눈치보며 다녔던 적도 있고 (당시에는 크게 깨닫지 못했다), 또 B회사에서는 서로 칭찬해주며, 다른 강점을 가진 이들이 또다른 '수퍼바운스'로서 자극을 주면서 좋은 영향을 주고받기도 했다. 주위에 어떤 동료가 있느냐- 어떤 사람이 있느냐에 따라서 나는 다른 사람이 될 수 있다.
주변 사람이 창조적이고 똑똑할 때 우리는 예전의 자신보다 더 똑똑하고 창조적이 된다. 잠재력은 고정된 것이 아니라 주변 사람과의 관계에서 배가 되는 탄력적인 자원이라는 점에서 다른 사람의 역량 개발에 더 많이 투자할수록 스스로도 더 많은 이득을 누리게 된다. 그래서 결국 누군가를 밟고 일어서는 타입의 사람은 장기적으로는 한계에 부딪히게 된다.
다양한 관점을 지닌 사람과 어울리기
'다양성'의 중요함은 유전자만 봐도 알 수 있을 터인데. 조직도 마찬가지인 것 같다. 내가 속한 팀에서만 해도, 왜 다양한 사람들 -즉, 각기 다른 강점을 가진 사람들-이 함께해야 하느냐에 대한 이유를 경험으로 깨닫고 있는데, 책에서는 명확한 실험 근거들로 제시하기에 끄덕이며 읽었다.
전반적으로 동질적인 조직에 아웃사이더를 영입하면 어려운 문제를 해결할 가능성이 두 배나 높아진다고 한다. 그 이유는 기존의 구성원이 안전지대를 벗어나도록 자극하고 그 전에는 생각해보지 않았을, 혹은 동의하지 않았을 새로운 아이디어와 관점을 고려하도록 만들기 때문이다. (p.96-98)
나만 해도 보수적이고, 안정지향적인 성향인데, 이런 사람은 변화를 두려워하고 익숙함을 계속 좇아 살아가려는 습성이 있다. 그래서 너무 다른 이들을 나도 모르는 사이에 배척하기도 했었는데 이게 참 좋지 않은 습관이라는 걸 나이가 먹어갈수록, 경험에 의해 깨닫고 있다.
그렇다면 다양한 관점이란? = 삶에서 다양한 목적을 추구하는 사람 찾기!로 말할 수 있겠는데,
<빅포텐셜>에서는 아래 세 가지로 분류해서 설명하고 있다. 내 주위엔 [기둥/다리/확장자] 각 영역의 사람들이 모두 있는가? 그리고 나는 누군가에게 또 이런 사람인가?
기둥 (pillar) : 힘든 순간에 기댈 수 있고, 어떤 상황에서도 자신을 믿어줄 사람. 무조건적인 신뢰와 인정을 보내줄 사람
다리(bridge) : 생태계 외부에 있는 사람이나 자원을 연결해주는 존재. 자신의 네트워크 범위를 벗어나 있는 인맥과 자원을 가진 모든 사람.
확장자(extender) : 우리를 안전지대에서 끌어내줄 긍정적인 영향자. 우리와는 전혀 다른 역량과 특성을 보유하는 사람. 예) 내향적 <> 외향적 , 여러가지 일이나 프로젝트 한꺼번에 추진하려는 성향 <> 중요한 것에 집중하게 도와주는, 속도를 제어해주는 사람
조직 구성원들이 권한을 확장하도록 돕기
PM이라는 직무로 일하면서 생긴 가치관이 있는데, (열댓 번은 말한 듯..) 'PM은 조율하는 사람이다. 결국 일하는 사람은 수많은 전문가들. 그들이 최고의 시너지를 낼 수 있도록 서포트해야 한다' 라는 관점이다.
PM을 리더의 포지션이라고 본다면 이 모든 이들을 통솔하거나 한편으로는 강요하기도 하면서 이끌어가야 하는데, 그렇게 단편적인 관점은 아닐 터. 통솔이나 강요와 같은 수직적인 단어로 표현하기엔 어색한, 또다른 '서포터'의 관점에서 구성원들이 모일 수 있도록 도와야 하는 게 아닐까.
이런저런 평소에 갖던 고찰이 밑바탕이 되어 PM의 역할과 결부지어 이 주제를 이해하게 됐는데, 일이 잘 돌아가도록 하려면 구성원 개개인이 각자 권한을 가지고 주도적으로 업무를 처리하게 만들어야 하는 것, '동기부여'의 측면이 매우 중요한 것으로 보인다. 그러면 동기는 그냥 부어지는 것인가? 결국 이 일이 내게 주어진 것이라는 '책임감'과 '부담감'이 어느 정도의 한 꼭지를 이루는 게 아닌가 생각해본다.
어느 분야나 직급에 있든 간에 스스로 조직을 이끌 수 있다는 구성원들의 확신은 변화를 주도할 잠재력을 배가시킨다. 혼자서 슈퍼스타가 되려는 사람, 즉 공식적인 리더가 되었을 때에만 변화를 주도할 수 있다고 믿는 이들은 스몰 포텐셜밖에 얻지 못할 것이다. 반면 조직 내 모든 구성원이 공식적인 지위나 업무와 상관없이 변화를 주도할 수 있을 때 조직의 성공을 가로막는 한계는 사라진다. (p.113)
그러면 PM은 무엇을 해야 하는가? 구성원들이 이 일을 왜 해야 하는지 설득하고, 그들에게 각기 권한을 부여해야 한다. 마이크로 매니징을 해서도, 혹은 너무 방임하지도 않되 중간의 선을 잘 지켜야 하는데 실은 이게 참 어렵다. 수많은 경험이 쌓이고, 많은 이들을 만나면서 쌓여가는 게 아닐까 싶다.
