왜 어떤 사람은 실력이 있어도 승진하지 못할까
주어진 일을 잘하면 문제가 없을 줄 알았다.
하지만 일하면서 한 가지를 분명히 알게 됐다.
실적이 좋아도, 조직에 리스크를 만든다면 그 사람은 ‘문제 인재’로 분류될 수 있다.
글로벌 조직에서 실제로 경계하는 유형을 일곱 가지로 정리해 보았다.
겉보기엔 일을 잘하는 것 같지만, 무엇이 중요한지 판단하지 못하는 유형이다.
문제를 늦게 보고하거나 Escalation Timing 이 어긋난다.
글로벌 조직에서는 판단이 늦는 것 자체가 리스크다.
오너십이 부족한 인재는 문제가 생기면 팀, 일정, 환경 탓을 한다.
책임의 끝이 항상 자신 바깥에 있다.
이런 사람은 복잡하게 연결된 글로벌 조직에서
팀의 실행력과 운영 안정성에 직접적인 타격을 준다.
정보 공유가 늦거나 불필요하게 공격적인 커뮤니케이션을 한다.
협업이 많은 조직 안에서는 커뮤니케이션 자체가 실행력의 일부다.
업무적인 문제보다, 문제를 늦게 알린 것이 더 큰 리스크가 된다.
능력과 별개로 신뢰가 낮은 사람이다.
“이번 주 안에 공유하겠습니다.” 하지만 다음 주가 되어도 자료가 오지 않는다.
이런 일이 반복되면 사람들은 그 사람의 말을 기준으로 계획을 세우지 않는다.
글로벌 조직에서는 능력보다 신뢰가 먼저 평가된다.
성과와 상관없이 관리 비용이 지나치게 많이 드는 직원이다.
매니저가 계속 개입해야 하고 팀 에너지를 과도하게 소모시킨다.
HR에서는 이런 유형을 High Maintenance Employee라고 부른다.
팀과 함께 일하기 어려운 유형이다.
정보를 독점하거나 협업 요청에 소극적이다.
“그건 우리 팀 일이 아니다.”
“그건 나한테 요청할 문제가 아니다.”
이런 식으로 선을 긋는다.
글로벌 조직에서는 대부분의 프로젝트가 여러 팀·여러 국가에 걸쳐 진행된다.
이때 한 사람의 비협조는 개인 문제가 아니라 프로젝트 전체의 리스크가 된다.
문제 해결보다 책임을 밀어내는 데 집중하는 유형이다.
“그건 우리 팀 책임이 아니다.”
“그건 다른 팀이 먼저 해야 한다.”
혹은 특정 사람에 대한 불만을 여러 곳에 퍼뜨리며 갈등을 키운다.
이런 행동이 반복되면 프로젝트의 초점은 문제 해결이 아니라 조직 내 관계 관리로 이동한다.
흥미로운 점은, 이 일곱 가지 대부분이 업무 능력 문제가 아니라 행동 패턴과 태도의 문제라는 것이다.
복잡하게 들리겠지만, 업무 진행 과정을 잘 이끌고 가야한다.
많은 한국인들은 업무 능력은 뛰어나다.
그럼에도 승진이나 리더십에서 의외로 밀리는 경우가 있다.
그렇다면 한 번 쯤 질문해 볼 필요가 있다.
나는 내 일만 잘하고 있는가?
혹은 내 일을 잘하려는 과정에서 팀이나 조직에 의도치 않은 리스크를 만들고 있지는 않은가?
뉴욕 회사 특히 글로벌 기업에서 오래 살아남는 사람들은 일을 빨리 잘하는 사람보다 리스크가 되지 않는 법을 먼저 배운 사람들이다.