어떻게 직원을 통해 성과를 내야 하는가?
지시나 사정이 아니라 성장을 모티브로 일을 시켜라
경력 10년 차가 왜 이럴까
중소기업 사장들을 만나다 보면 업종과 상관없이 고민하는 주제가
하나 있다. 팀장들의 역량에 대한 아쉬움이다. 경력은 10년 차 이상인데
성과가 마음에 차지 않는 것이다. 그중 하나가 팀원들에게 일을 잘 못 시
킨다는 점이었다. 밀어붙일 때는 확실히 밀어붙이고, 보살필 때는 적시
에 보살펴서 근속률도 높이면서 팀 성과도 내주어야 하는데 현실은 그렇
지 않았다. 사람이 너무 좋아서 팀원들을 제대로 밀어붙이지 못해 혼자
일을 다 끌어안고 밤을 새우고 있거나, 자기 잘난 맛에 팀원들은 무시하
고 늘 비싼 연봉의 외부 인재 탓만 하는 팀장들이 많다는 것이다. 참 쉽
지 않은 문제였다.
고민 해결을 위해 중소기업 팀장들의 배경을 살펴보았다. 개인 각자
의 자기역량 개발에 대한 책임도 중요하지만 객관적인 사회 배경을 이해
하면 그들을 이해하는 시작점을 찾을 수 있다. 2019년 현재 팀장들의 나
이는 대부분 30대 후반에서 40대 중후반들이다. 그러니까 1970년대에
서 1980년대 초에 태어난 X세대들이다. 사장들은 대부분 공동체 의식이
자연스러운 386세대 이상인 반면, 팀장들은 주위의 눈치를 잘 보지 않는
개성파 세대들이다.
더욱이 그들이 대학생이거나 막 사회에 진출할 때 우리나라는 IMF
경제위기 시기였다. 신입 사원을 뽑기는커녕 합격한 신입 사원 후보들
에게 무한정 대기를 통보하거나 회사 자체가 사라지는 시기였던 것이
다. 몇 년을 이리저리 어렵게 수소문해 들어간 직장생활에 조금 적응하
려 할 때쯤인 2008년에는 금융위기를 맞이하게 되었다. 즉 직장생활을
안정적으로 할 수 없는 참 어려운 시대에 사회에 나오게 된 것이다.
그래서인지 팀장들은 직장 경력이 10년 이상이면서 대개 서너 번의
전직 경험이 있었다. 한 직장에서 5년 이상 꾸준히 다녀본 경험이 없어
일을 체계적으로 제대로 배울 수가 없었다. 그렇기에 실질적으로 국내
에서 이 나이 또래 직원 중 제대로 훈련받은 팀장들을 구하기가 어렵다.
그래서 오래도록 일해온 경력자처럼 보이지만 현재는 적은 연봉을 줄 수
밖에 없는 중소기업에 몸담고 있는 것이다.
팀원을 성장시켜 성과를 내게 하는 구체적인 경험을 본인 스스로 팀
장으로부터 받아보지 못한 경우가 대다수고, 그러다 보니 어떻게 팀원을
키워내야 하는지, 즉 팀원 육성을 위해 본인이 알아야 하는 것이 무엇인
지를 충분히 알지 못한 것이 당연했다.
그런데 팀장에 대한 고민을 둘러싼 더욱 중요한 이슈가 있었다. 이런
팀장으로 인해 고민하고 있는 사장 본인 역시 사람을 키워 성과를 내는
체계적인 훈련을 받은 적이 전무하다는 사실이다. 부모에게 물려받은
경우야 부모에게서 나름 노하우를 전수받을 수 있지만, 사장들은 대개
자수성가한 경우가 많다. 게다가 직장생활을 팀장 이상 해보고 창업을
하는 경우가 아니라 직장생활이 거의 전무한 상태에서 회사를 차린 경우
가 대다수다. 그러다 보니 사장에게도 어떻게 팀장과 일을 해야 하는지
배워야 할 과제가 주어진다.
팀장은 어떻게 키우는 것인가
사장이 기대하는 팀장이 되려면 회사가 지향하는 가치관과 문제 해
결 능력 등을 같은 조직 내에서 경영자나 선배들을 통해 익히는 시간과
환경이 필요하다. 기대와 관심을 받으며 강점을 통해 성과를 내도록 기
회를 주고, 약점을 보완할 수 있는 지도와 피드백이 병행되는 기다림의
시간을 투자해야 한다. 문제 해결은 이 사실을 있는 그대로 받아들이는
것부터 시작한다. 팀장을 키우는 데 시간과 인내가 필요하다는 것을 정
확히 인식했다면 다음 세 가지를 해야 한다.
첫째는 적합한 사람을 선택해야 한다. 선택의 기준은 ‘사장이 가장
중요하게 생각하는 핵심가치에 맞는가’다. 핵심가치란 공유가치라고도
하는데 조직 내에서 바람직한 행동을 제시하는 기본규범이며, 기업 구성
원들이 공유하고 있는 가치관이자 신념을 말한다. 이것은 기업이 지향
하는 신념과 기준으로서 의사결정 기준을 제시하는 중요한 기업문화의
한 요소다. 팀장 후보에게는 무엇보다 이 핵심가치에 공감하고 또 그것
을 선호하는 열정이 있어야 한다. 실력보다 이것이 먼저다.
둘째는 선배가 후배에게 전수해 줄 핵심가치에 기반한 사고와 행동
습관들을 사장이 솔선수범해야 한다. 그리고 가르쳐야 한다. 그런 다음
직원에게도 이를 하게 하고, 피드백을 해주면서 지켜보아야 한다. 그런
과정을 통과한 후에 혼자서도 해볼 수 있도록 기회를 주며 일정 간격으
로 정기 피드백을 해주어 성장시키는 것이다. 따라서 충분한 시간이 필
요하다. 일은 관리할 수 있지만, 사람은 리드해야 하기 때문이다.
셋째는 사내에서 팀장급을 발탁하는 것이 가장 이상적이다. 도저히
사내에서 발탁하기 어려우면 가능한 그런 가능성을 가진 경력자를 채용
한 후 단기적으로라도 이 과정을 거쳐야 한다. 회사마다 처한 환경이 다
르기 때문에 적용하는 방식과 시기는 다를 수 있지만 원하는 팀장을 얻
으려면 반드시 이 과정을 거쳐야 한다. 혼자 할 수 없다면 필요한 부분에
전문가들의 도움을 받더라도 꼭 거쳐야 하는 과정이다. 세상에 공짜는
없지 않은가. 사람 농사는 더욱 그러하다. 당신의 자녀를 그 밑에서 훈련
시키고 싶은 그런 팀장 한 사람을 제대로 키워내라. 그러면 그가 여러 사
람의 일을 해낼 것이다.
북나잇; 'CEO를 위한 10월 북토크'
<사장교과서>
날짜 : 10월 30일(수) 오후7시30분 - 9시
장소 : 방배역 파워컬리지
참가 : 7명 참석가능( 참가비1만원)
신청 : https://forms.gle/zhNSeipbrLS8f66H8
