[분할독서] 해결에 집중하라 (1)
2-1. 목차 & Keep (~77p / 271p)
초판 1쇄 발행 : 2020년 1월 1일
지은이 : 한봉규
펴낸곳 : 플랜비디자인
목차
들어가는 말
프롤로그
문제해결 연구회, 전략경영, 문제해결
1. 전략경영과 문제해결
전략경영
UNIQUE, VALUE CHAIN, FIT
TRADE OFF
한 방향 정렬 : ALIGNMENT
사례연구 : CASE STUDY
사례연구와 문제해결
사례를 다루는 은유법, '이 사건을 해결하라!'
전략경영과 문제해결
이 사건을 해결하라! S-Is-Q-A 익히기 (1)
이 사건을 해결하라! S-Is-Q-A 익히기 (2)
2. 문제해결 프로세스
문제해결 프로세스
문제해결과 퀼러의 침팬지 실험
문제해결은 흐름이 줗아야 한다
논리는 사실을 재구성하는 힘이다
가설 사고와 사실 중심 사고, 러디어드 키플링의 시 'IF'
외전
A줄과 B줄을 묶어라!
3. 핵심을 정의하라
전략경영 사례로 익히는 문제정의 기술
토이러저스 파산 선언, 무엇이 문제였나?
문제정의 기술
바람직한 상태와 현 상태
연역과 귀납
S-Is-Q-A의 쓰임
문제정의 실전 사례
연역으로 문제 정의
연역으로 검증
5W2H 활용
5W2H와 WHY SO? SO WHAT?
외전
영화 지상의 별처럼
4. 깊게 들어가라
전략경영 사례
후지제록스 뉴질랜드 법인과 호주 법인 회계부정 사건
고마쓰 제작소 사례로 원인 분석 방법론 예열하기
5WHY
원인분석 도구 5WHY
5WHY 워크숍
5WHY 워크숍 현장 사례 : 국내 S대 산학협력단
5WHY 분석 활동과 과제 성격 규명 매트릭스
5WHY 분석 활동 GOOD 사례 vs. BAD 사례
외전
유실장의 5WHY
5. 넓게 생각하라
전략경영 사례
피치항공 도입기(2013년 ~ 2015년)
피치항공 성장기(2016년 ~ 현재)
피치항공의 집중 차별화 전략
대안 탐색 기술
스캠퍼(SCAMPER)
로직트리 쓰는 법
외전
간판과 기획 그리고 MECE
6. 실행이 전략이다
전략경영 사례
맥티잔 기부 프로그램
해결안 선정, 매트릭스 기법 익히기
해결안 선정 기술
GE 페이오프 매트릭스 활용
GE 페이오프 매트릭스 실전 활용
매트릭스 기법 응용
집단사고를 예방하는 Be The Devil's Advocate
외전
문제해결 보고서 작성 : 맥킨지 문서 작성 원칙
문제해결 보고서 작성 : 우연을 필연으로
문제해결 1페이지 보고서 흐름, 문제 명확화 과제 선정
발간사, 추천사
Keep
포터 교수는 이 글에서 '전략은 경쟁자가 모방할 수 없는 독특한(UNIQUE) 점을 찾는 활동'이라고 밝혔다. 이를테면 1990년 걸프 전 이후 급부상한 사우스웨스트항공사는 '기내식을 제공하지 않는' 전략을 수익성 원천으로 삼았다. 반면에 이를 모방한 콘티넨탈 항공사는 원가절감에 실패, 2010년 유나이티드 항공사에게 매각 당했다.
두 항공사 전략은 비교적 비슷했다. 하지만 사우스웨스트 항공사 전략은 '저렴한 가격에 특정 루트만 빨리 이동하고 싶은 고객'을 타깃 한 반면 콘티넨탈 항공사는 이같은 타깃 점 없이 모방에만 그쳤다.
사우스웨스트 항공은 '저렴한 가격에 특정 루트만 빨리 이동하고 싶은 고객' 전략 실현을 위한 조치로 대다수 항공사가 제공하는 '풀서비스(1등석, 지정좌석제, 기내식 제공)'를 '포인트 서비스(비행시간 단축, 정비시간 단축, 저가격, 공항 직접 발권)'로 전환했다. 사우스웨스트 항공은 세 부문에서 가치사슬 비중을 낮춘 반면, 콘티넨탈 항공사는 그 어느 것도 포기하지 않았다.
사우스웨스트 항공사 조직문화는 그(허브 갤러허)의 리더십을 오롯이 담고 있다. 대표적인 사례가 지금까지도 회자되고 있는 기내 방송, "담배를 피우실 분은 밖으로 나가셔서 비행기 날개 위에 앉아 마음껏 피우셔도 됩니다. 흡연 중에 감상하실 영화는 <바람과 함께 사라지다>입니다"라는 안내 멘트다.
전략은 단순하다. 수익성을 내는 것이 그 목적이다. 이를 위해서 독특한 지점을 찾고 선점하는 일이고, 가치사슬을 FIT 하게 움직이는 리더십을 발휘하는 것이다. 전략경영은 바로 이 활동이다.
두 상황 모두를 피하고 싶지만, 피할 수 없는 상황, 또는 둘 중 하나는 선택해야 하는 상황을 전략에서 트레이트 오프 딜레마에 놓였다고 말한다. 마이클 포터 교수는 '트레이드오프' 상황에서 '포기할 것을 먼저 골라라!'라고 조언한다.
'선택과 집중'이라는 말은 바로 이 같은 '트레이드오프'상황에서 '먼저 포기할 것을 고르고 남은 것에 집중하라'라는 의미이다.
조직 내 리더십, 커뮤니케이션, 갈등 대부분은 두 활동 즉, 본원적 활동과 지원 활동이 FIT 하지 못한 데 따른 문제라고 봐도 무방하다. 포터 교수는 이를 해결하는 힘이 곧 '전략 리더십'이라고 말했다.
한 기업의 전략경영 사례를 다룰 때 '전문가'와 '보도기관' 정보에 의지하는 이러한 한계점 때문이라도 사례연구는 좀 더 다양하고 깊게 재구성하는 것이 필요하다.
자기 생각을 논리적으로 전하는 모델로 알려진 '피라미드 스트럭처' 도입부 4단계 즉, '상황 - 전개 - 질문 - 응답' 프레임을 이용한 S-C-Q-A 틀은 다양한 형태로 바꿔 쓸 수 있는 정점이 있다.
'문제짜기'는 성찰과 구조화 두가지 요소를 갖고 있다. 성찰은 곧 '문제 인식 수준'을 말하고 이를 구조화한 것을 S-C-Q-A라고 봐도 무방하다.
상황은 사건이 발생한 상태를 말한다. '코닥이 파산 보호 신청을 했다'라는 것은 사건이 발생한 사실을 말한 것이다. 여기서 중요한 점은 사건이란 사실과 사실 간 관계가 얽혀 일어난 결과라는 점이다. 하지만 개요를 쓸 때는 사실들 간 관계를 끊고 개별적인 사실만을 써야 한다. 이는 분석의 기초다.
이슈는 상황에서 제시한 사실을 토대로 '생각할 만한 거리' 또는 '문제가 될 거리'를 찾는 것이다.
이슈 단계는 한마디로 문제 정의의 예비 후보를 목록화 한다고 보면 쉽다. 이 때문에 이슈는 하나 이상이다. 하나의 사실을 바라보는 시각은 실로 다양하기 때문이다.
질문은 선정한 이슈를 받아 '그래서 이것을 어떻게 해결할까?'라는 질문을 만드는 것이다. 또는 '해결해야 할 문제는 무엇인가?'를 묻는 것이다.
응답은 질문에 답하는 것이다. '코닥은 자기 경영능력을 과도하게 확신한 것이 문제다'라고 쓴다. 문장 말미에 '~문제다'라는 형식을 따라야 혼란이 없다. 그 까닭은 이 단계 답변은 곧 '문제정의문'이기 때문이다.
S-Is-Q-A 프레임은 사실 문제해결 프로세스 첫 번째 단계인 '문제정의' 활동을 상징하는 도구다.
'변화관리', '의사결정', '비전', '혁신' 등 매력적인 키워드가 차고도 넘친다. 하지만 이런 담론으로는 실제적인 전략경영 능력을 높이는 데에는 한계가 있다. 사례는 분명 문제해결 능력과 연결되어야 한다.
전략 경영 사례를 문제해결로 연결하기 위해서 가장 먼저 할 일은 '사건 개요'를 쓰는 일부터다.
문제해결 절차는 '문제정의 - 원인분석 - 대안탐색 - 해결안 선정 - 액션플랜 작성' 5단계다.
문제해결은 사건을 개념 짓고, 이를 구조화(=사고력)한 후 적합한 수단(도구)를 선택해 쓸 줄 아는 능력으로도 말할 수 있다.
문제해결 절차 5단계는 독립된 활동인 것은 사실이지만, 그 결과물은 다음 단계에 영향을 끼치기 때문에 반드시 인과관계여야 한다. 이를 단순하게 말하면 '논리적이여야 한다'라고 말하고, 논리적인지 아닌지를 따지는 기준이 바로 MECE이다.
전체 10개 공란 중 평균 4개 또는 5개 내외로 틀린다. 여러 가지 이유가 있지만, 가장 큰 원인은 '보기'에서 제시한 항목 뜻과 쓰임을 정확하게 모르기 때문이다. 이는 '상자 쌓는 법을 배우지 못한 침팬지는 '통찰'할 수 없다'라는 연구결과를 간접 증명한 셈이다.
'용어의 개념', '필요한 사고력', '도구 쓰임'을 정확하게 알고 있어야 '통찰(insight)도 할 수 있다는 것이다. 문제해결에서 '인사이트가 좀 더 필요하다'라는 말은 '논리가 부족하다'라는 말과 같은 셈이다.
'논리'는 이런 복잡한 관계를 단순화하는 힘을 갖고 있다. 앞서 '이치에 맞는 잘 정리된 생각'을 논리라고 정리했다. '잘 정리된 생각'의 다른 말은 '단순화'이다. 이를 구조화 한 것이 바로 '로직트리'다.
논리를 잘 쓰는 사람, 이를테면 단순화하는 힘은 병목현상도 좋은 흐름으로 만들 수 있다. 일처리가 깔끔하고 매끄럽고 삼삼하다라는 인상을 남긴다. 이런 사람을 두고 '논리가 튼튼하다'라고 말한다. 논리가 탄탄한 사람은 문제의식이 상대와 자신은 다르다는 점을 잘 알고 있다. 입장이 다르다는 점을 알기 때문에 협업하는 방법을 꿰고 있는 사람이다.
한 문제를 푸는 방식은 다양하다. 다만 모범 답안에 가까운 답을 내느냐가 관건이다. 이를 다른 말로 표현하면 '우선순위를 결정했는가'를 묻는 것이다. 문제해결은 바로 이 입장을 취한다. 정답 보다는 모범답안에 가까운 즉, 우선순위가 높은 것을 선택하고 실행하는 일이다.
특히 주어진 정보가 제한적일 경우 가설 사고는 사건을 돌파하는 큰 힘이 된다. 가설은 현재 상황을 적절히 반영한 것이어야 한다는 점과, 가설을 검증할 수 있는 사실 수집이 가능한 여건에서 효과가 있다는 점이다.
'예' 또는 '아니오'라는 답변을 내면 답변을 기준 삼아 다양한 해결안을 검토하지 않는다. 요컨대 대안 탐색 활동이 멈춘다. 반면에 방향을 제시하는 답변은 문제를 다양한 시각으로 관찰하고, 최적안을 찾기 위해 애쓰고, 몰입을 즐기게 한다.
