스타트업 구성원들은 어떻게 해야 빠르게 성장할까?
코멘토 구성원들의 성장 여정과 리더의 역할
코멘토는 전통적인 대기업의 교육 체계가 아직 없습니다. 그렇지만 코멘토 팀의 뛰어난 동료들이 빠르게 성장하고 있다고 믿고 있고, 그 성장을 바탕으로 코멘토도 성장하고 있다는 믿음이 있었는데요.
코멘토에 입사한 구성원들은 정말 빠르게 성장하고 있을까요?
도대체 스타트업 구성원들은 어떻게 성장도 하고 성과도 만들 수 있을까요?
전통적인 제조업 HRD담당자로 커리어를 시작해, IT스타트업의 교육개발자 시각으로 바라본 코멘토 구성원들의 성장 여정 이야기를 해볼까 합니다.
저는 원래 휴맥스라는 회사의 HRD 담당자로 첫 커리어를 시작했습니다. 전통적인 큰 회사들의 교육 체계 수립, 프로그램 기획/운영을 열심히 했었는데요. 좋은 조직문화와 교육체계를 만들고 싶다는 꿈을 가지고 코멘토가 6명일 때 컬처디자인 팀장으로 입사를 했습니다.
그런데, 회사에 입사한지 7개월 정도 되었을 때는 일단 생존하고 돈을 벌어야 하는 상황이 되었습니다. 또, 큰 회사들의 HRD 체계는 스타트업에 부합하지 않는 부분들이 훨씬 많더라구요. 조직문화담당자로서 최고의 복지와 문화는 회사의 성장이라고 생각해서, 지금까지 직무를 가리지 않고 그냥 나다 싶거나 성장에 필요한 일들은 다 하고자 했습니다.
그러다 보니 5년이 훌쩍 지나버렸는데요. 자료를 만들다보니까 회사 내에서 교육과 조직문화를 만드는 지원부서보다는 이제 현업부서에 가까운 사람이 되었고, 회사 돈으로 교육에 돈을 쓰는 사람에서 교육업로 돈을 벌고 있는 사람이 된 것 같습니다.
감사하게도 코멘토는 입사 후 5년 간 빠른 속도로 성장했지만, 코멘토가 큰 기업과 같은 HRD 체계를 갖추고 있지는 않고, 큰 기업처럼 외부 교육도 활발하게 진행하는 회사는 아니라고 생각했기 때문입니다.
솔직하게 HRD 담당자 출신임에도 스타트업이 일단 살아야 되는데 꼭 필요하지도 않아 보이는 교육들은 사치라고 생각해오기도 했습니다.
다만, 저는 큰 기업과 같은 교육 체계는 없더라도 코멘토 팀의 뛰어난 동료들이 성장하고 있다고 믿고 있고,
그 성장을 바탕으로 코멘토도 성장하고 있다는 믿음이 있었습니다.
코멘토는 전통적인 큰 회사의 교육 체계가 없는데,
구성원들이 진짜 잘 성장하고 있을까요?
이게 저의 생각일 뿐인 것인지, 실제로 구성원들도 그렇게 생각하는지 매우 궁금해졌는데요. 제가 스타트업에서 와서 배운 것 중의 하나는 고객 학습을 위해서는 우리 제품들의 가치에 공감하는 고객들의 문제점과 특성을 구체적으로 이해해야 한다는 것입니다.또, 고객들이 우리 제품을 이용하는 고객경험의 단계들을 잘 설계하고 최종 단계에서 원하는 것들을 어떻게 얻어가는지 이해하는 것이 중요하다는 것이었습니다.
그래서 코멘토 구성원들이 코멘토 회사라는 제품을 경험하여 성장을 이루고 싶은 고객이라고 가정해보았습니다.코멘토 내부에서 성장하는 사람들은 어떤 특징을 가지고 있고, 어떤 경험을 통해 목적을 달성하는지 정리해보고 감이 아니라 진짜 성장한다고 느끼는지 확인하고 싶었습니다.그래서 간단한 몇 가지 설문과 인터뷰를 통해, 코멘토에서 실제로 성장하고 있다고 느끼는지, 성장하고 있다면 그 요소들은 무엇일지 파악하고자 했습니다.
많은 인원은 아니지만 총 26명이 설문에 참여했고, 이 인원들은 모두 코멘토에서 성장하고 있다고 답했습니다.또, 이 중 96%는 본인의 성장이 코멘토의 성과로 이어지고 있다고 응답했습니다. 저는 성장하고 있다고 응답한 인원들이 스타트업에서 성장하는 고객 아바타라고 생각하고 몇 가지 특성을 보고 싶었는데요.
먼저, 성장이라는 게 각자마다 정의가 다를 수 있는데, 대부분 구성원들은 성장을 일, 업무능력과 연결지어 생각했습니다
또, 재밌는 것은 코멘토 구성원의 성장 영향 요인 비율이 HRD의 70:20:10 법칙과 유사하게 나왔다는 것인데요.회사에서 알아야 할 것의 70%는 일을 통해 비공식적으로 배우고, 20%는 동료들과의 상호작용을 통해 얻어지며, 나머지 10%는 공식학습을 통해 얻어진다는 이론입니다.이걸 보고, 다시 한 번 느낀 것은 교육은 성장 문제를 해결할 때, 가장 쉽게 떠올릴 수 있는 해결책이지만 가장 효과를 내기 어려운 방법이기도 하다는 것입니다.더군다나 요즘 같은 혹한기 상황에서 생존이 급한 스타트업이구성원들의 성장을 위해 효과성이 확인되지 않은 교육에는 비용을 투자한다는 것은 쉽지 않을 것 같다는 생각이 들었습니다.
특히, HRD 담당자 시절부터 70:20:10 법칙을 볼 때마다,일을 통해 비공식적으로 배우고, 공식학습이 효과가 없다면 도대체 성장을 위해서 회사가 뭘 해야 하는 것인지에 대한 의문이 항상 있었습니다.
답변 내용들을 보다 상세하게 뜯어보고 추가 인터뷰를 해보니, 스타트업의 성장 체계는 어떤 교육을 진행할 지 교육 체계를 당장 고민하기보다 성과를 내기 위한 일하는 방식 체계와 성장을 위한 구성원들의 경험을 고민해야 하는 것이 아닌가 싶은 생각이 들었습니다.코멘토의 구성원들의 성장에 기여하는 요소 5가지를 추려봤는데요.이런 요소들이 사실 독립적으로 일어나는 것이 아니라, 다 연결된 것이 아닌가 싶은 생각이 들었습니다.
성장에 가장 큰 영향을 주는 요소들과 이유를 정리해보면, 결국 코멘토 구성원들의 성장 여정이 되지 않을까 생각했는데요. 결국 도전적이고 분명한 업무를 부여하고, 도전적인 업무수행을 잘 지원하고, 피드백/상호작용과 업무를 위한 학습의 싸이클을 계속 반복하면, 코멘토 구성원들이 더 빠르고 회사의 성과를 내는 방향으로 성장하지 않을까 하는 것이었습니다.
그렇다면, 회사와 리더들이 해야 할 일은 더욱 분명해지지 않을까 싶었는데요.
1. 먼저, 성장의 욕구와 잠재력이 큰 구성원을 시장에서 데려오는 것
2. 성장과 성장을 촉진하는 성장 여정에 태우는 것
3. 사업과 조직에 맞게 끊임없이 각 단계들을 점검하는 것입니다
단계 별로 어떤 요소들이 코멘토 구성원들의 성장 경험을 촉진할까요?
저는 구성원들이 이야기해준 것을 토대로 각 단계 별로 실제로 유저들이 성장과 관련해 어떤 경험들을 하는지 어떤 세부 요소들이 성장 경험을 촉진하는 지를 살펴 보고자 했습니다. 또, 리더로서 코멘토 구성원들의 성장 경험을 촉진하기 위해서 어떤 것을 해야 하는지 스스로 어떤 부분이 어렵고 코멘토 팀의 훌륭한 동료들로부터 무얼 배우고 있는지 정리해보고 싶었습니다.
도전적이고 분명한 업무부여 단계부터 살펴보았습니다. 먼저, 배경과 목적을 분명히 하는 것이 중요해보였는데요. 도전적인 업무는 어렵지만 전사의 성과에 기여할 수 있는 업무입니다. 따라서, 전사의 목표와 스쿼드(사업부) 목표, 개인의 목표가 연결되어, 내게 주어진 목표를 달성하면 전사 성과에도 기여한다는 것이 잘 전달되어야 하고, 합의 과정이 이뤄져야 합니다.코멘토에서는 반기 별 전략세션, 분기 별 OKR 세션, 월별 OKR 세션을 통해 목표를 수립하고, 주간보고와 일간 데일리 스크럼 등을 통해서, 끊임없이 목표를 공유하고 합의하고 있습니다.
코멘토에서 구성원들은 타사에 비해 회사의 방향을 대체로 잘 이해하는 편이라고 생각하는데요.만약 주어진 목표라도 회사 성과에 기여하지 않는다고 생각하면 대표라도 챌린지를 합니다.또, 리더들은 이에 대해 설명할 책임이 있습니다. 코멘토에서 전략이나 방향에 대한 챌린지가 자주 이뤄지는만큼, 리더들의 마음이 열려 있어야 하고, 방향을 정확히 모르겠으면 어디까지 알고 있고 어디까지 모르겠다고 솔직하게 답변하는 것 등이 매우 중요한 부분이라는 생각이 듭니다.
제가 코멘토의 다른 리더들에게 배우는 것은 리더들이 목표가 유기적으로 연결되는지 끊임없이 정리하고 공유한다는 것이었습니다.특히, 숫자도 중요하지만 서사와 스토리로 전달하는 것을 매우 잘해야 하는 것 같습니다. 대표님께 리더는 전략을 항상 이야기로 가지고 있고, 설명해야 한다고 배웠는데요.이런 부분이 실제로 구성원들이 방향을 잘 이해하는데 있어, 매우 중요한 부분이라는 생각이 들었습니다.
구성원들은 전략을 숫자로 받아들이는 것이 아니라, 스토리로 받아들이고 이해하고 업무에 적용하기 때문입니다.
또한, 리더들이 변경되는 부분들은 스크럼 등의 미팅을 통해 수시로 공유하여, 구성원들이 변화에 너무 놀라거나 동기부여가 떨어지지 않게 신경쓰게 하려고 하는데요. 저는 리더로서 전략과 방향을 세련되게 정리해줘야 한다는 압박이 있었는데, 오히려 정리되지 않는 생각과 상황을 자주 공유해주는 게 더 도움이 되는 경우가 많은 것 같습니다.실무자 입장에서 갑작스러운 변화가 오히려 동기를 떨어뜨리고 회사와 동떨어진다는 느낌이 들게 하기 때문입니다.
큰 회사들의 MBO나 OKR이 연간 목표를 수립하고, 변경 사항들이 공유되지 않기 때문에 목표를 신뢰하지 않는 경우를 많이 봤습니다.또, 생각의 중간 과정과 리더의 고민을 공유하는 것만으로도 팀원들을 전략에 참여시킨다는 느낌이 들게 하는 것 같습니다. 저 역시 이런 부분을 많이 배우고자 합니다.
코멘토는 연차, 직무와 상관없이 책임자가 될 수 있습니다. 구성원들은 책임이 가볍지 않지만, 반대로 기회라고 인식한다고 많이 답변했는데요. 원하는 일들을 최대한 시도해볼 수 있도록 지원해주는 것 같다고 답변하기도 했습니다.
물론, 리더가 직접 DRI를 부여하는 경우도 많이 있는데요. 이 때는 1ON1 등의 미팅을 통해 파악된 각자의 선호와 강점, 성장 방향을 잘 알고 있으면, 제가 업무를 부여하더라도 구성원들이 기회라고 인식하는데 도움이 많이 되었던 것 같습니다.
구성원들이 믿고 맡기고, 주도성을 발휘할 수 있도록 믿어주는 것 같다는 의견 또한 많이 있었습니다. 저는 이 말이 팀이 업무를 부여하고, 업무가 수행되는 동안 일의 과정을 방치하고 전적으로 의심하지 않는 다는 의미는 아닌 것 같습니다. 구성원이 주도성을 발휘하기 위해서는 투명하게 관리할 수 있도록 업무가 부여되는 것이 중요한 것 같습니다. 예를 들어, 웨비나를 하나 진행한다고 하더라도 웨비나 마지막날 가서 신청자를 확인하고 책망하거나, 계속해서 잘하는지를 의심하기보다는 성공하기 위한 지표를 같이 합의해보고 관리하는 것이 중요하다고 생각합니다.코멘토에서 믿고 맡긴다는 것을 제가 해석해보 일의 책임자가 투명하게 결과와 과정을 관리할 수 있도록 일을 부여하고 돕는 것이라 생각합니다.
이처럼 업무를 부여 받을 때, 구체적으로 점검하고 합의할 수 있는 목표를 수립하고 관리체계를 만드는 것이 중요합니다.코멘토에서 잘하는 리더들과 성장하는 구성원들은 어떤 사업, 어떤 팀이든 일의 결과 지표와 과정지표를 잘 설계한다고 생각합니다.
예를 들어, 서울에서 부산까지 4시간 안에 합법적으로 잘 도착해야 하는 것이 목표라면 업무의 결과지표는 도착시간이지만, 도착하는 과정에서 실시간 속력, 네비게이션 등을 잘 보고 체크해야 합니다. 이게 저는 과정지표의 개념이라고 생각하는데요.
업무를 투명하게 관리한다는 것은 업무가 잘 되기 위해서 중간 과정에 어떤 것들을 쳐다보면서 일해야 하는지 합의하고, 이걸 계기판, 대시보드를 통해서 누구나 언제든지 접근가능하고 확인할 수 있도록 도와주는 것이라 생각합니다. 이렇게 해야 리더의 감시가 아니라, 팀의 관리 속에서 일을 진행할 수 있지 않나 생각합니다.
도전적인 업무가 위의 3가지를 중심으로 잘 부여되고 소통되었다면, 도전적인 업무 수행을 지원하는 환경도 중요한 것 같다는 의견이 많았습니다.먼저, 팀이 도전적 업무를 바라보는 관점과 업무 수행 방식이 중요한 것 같다는 의견이 있었는데요. 코멘토는 기업은 고객을 학습하는 조직이고, 스타트업은 제품과 서비스를 통해 고객을 학습하는 과정을 매우 빠르게 반복하는 것이라고 정의합니다. 도전적 업무의 목표가 고객학습이 되면 실험이 실패하더라도 대안이 실패하는 것이지, 개인이 실패하는 것이 아닙니다.또, 실험은 실패할 수 있지만 과정에서 고객에 대해 배울 수 있기 때문에 업무가 실패하는 것은 아닙니다. 코멘토는 도전적 업무 수행을 만들기 위한 업무수행 방식이 존재합니다. 목표와 가설을 수립하고, 고객을 학습하고, 그로스엔진을 만들고 배운 것들을 다시 회고하는 사이클들을 빠르게 반복하는 것인데요. 이 업무 방식이 있기 때문에 도전적인 업무를 사람들이 조금 더 자연스럽게 받아들일 수 있다고 생각합니다.
특히, 그로스엔진을 만드는 과정에서 모두가 아이데이션에 참여하고 최대한 빠르게 실행하고자 하기 때문에 책임자가 프로젝트를 이끌지만 팀이 함께 고민하고 수행하고 책임을 집니다.
두 번째는 데이터 기반의 투명한 의사결정과 업무관리입니다. 예를 들어, 화면에서 회색 띠로 보이는 메인페이지의 제목을 클릭하는 게 회원가입을 더 시키는데 유리한지, 아닌지 판단하는 상황이라고 봅시다.
실무자는 1안을 제안합니다. 그런데, 팀장은 그냥 2안으로 하라고 합니다. 상급자의 경험과 선호/취향으로 의사결정하면 주니어가 상급자나 리더, 대표와 논쟁할 수 없습니다. 실무자는 좌절합니다.사실, 둘 다 근거없이 긴 시간 싸우고 있습니다.
그것보다 더 좋은 의사결정은 질문을 바꿔 메인 페이지의 제목을 클릭할 때와 아닐 때를 각각 나누어 실험하고, 결과에 따라 결정하는 것입니다.그러면 실무자든 팀장이든 근거없이 불필요하게 싸울 필요가 없습니다.이렇게하면 주니어가 대표 대신 의사결정할 수 있고, 논쟁도 할 수 있습니다. 리더가 데이터를 무시하고 선호/취향으로 마음대로 결정할 수도 없습니다. 저도 예전에 했던 경험 등 때문에 제 의견을 고수하거나 고집이 생기는 경우도 많았습니다.
그래서 저는 하나의 원칙으로 생각하는 것은 논의가 지나치게 길어지면, 논의를 끊고 실험을 해야겠다고 생각하게 되는데요. 대부분 서로가 명확한 논리나 근거 없이 서로의 선호/취향만 이야기해서 합의에 도달하지 못하는 경우가 많기 때문입니다.이를 위해서 리더는 성공의 정의(WHAT)이 무엇인지 잘 정의하고 질문할 줄 알아야 하는 것 같습니다. 저도 업무를 부여할 때 업무방식보다는 성공의 정의를 꼭 생각하려고 노력하고 있는데요. 그래야 리더의 눈치를 보는 것이 아니라 성공의 정의를 쳐다보고 책임자가 일할 수 있고, 마지막에 성공하기 위해 지금 당장 해야 하는 일이 무엇인지를 이해하고 실행할 수 있기 때문입니다. 또, 담당자가 업무를 잘하는지 물어보거나 채근할 필요없이, 데이터를 관리하고 보면 되기 때문에 투명하게 업무관리를 할 수 있습니다.
코멘토팀은 이렇게 데이터 기반 의사결정과 투명한 업무 관리를 위해 데이터 인프라를 구축하고 데이터를 측정하고개발자나 데이터 전문가 뿐만 아니라 어떤 직무든 데이터를 활용하고 인프라와 내부 교육을 지원합니다.
세 번째는 리더들과도 많은 소통과 의견을 자유롭게 낼 수 있는 구조입니다. 이를 위해서는 먼저, 어떤 질문이든 질문 자체를 막지 않는 것이 중요해보입니다. 특히, 주니어는 뭐가 좋은 질문인지 나쁜 질문인지 잘 모르기 때문입니다. 다만, 해답 자판기가 되어서는 안된다고 생각하는데, 실무자의 질문에 해답부터 계속 던지면 리더의 답변에 의존하지 않고 실무자가 성장할 기회를 뺏는 것이기 때문입니다. 실무자는 어떻게 생각하는지 최대한 고민할 수 있는 범위를 고민하게 하고, 리더도 생각의 배경과 의사결정의 기준, 프로세스를 만들어주면 실무자는 리더의 관점과 의사결정의 기준, 프로세스를 훔칠 수 있습니다. 리더를 훔치는 과정에서도 많이 성장하기 때문에, 최대한 실무자들이 많이 훔쳐갈 수 있도록 도와야 한다고 생각합니다.
마지막으로 똑똑하고 열정있는 동료들에게 항상 자극 받고, 많이 배운다는 의견이 많았습니다.코멘토는 보통 1명의 인재를 뽑기 위해 다수의 면접관이 들어가서 1시간 이상 면접을 진행하고, 반드시 직무역량과 핵심가치의 항목들의 Pass/Fail 여부와 근거를 글로 남깁니다.
또, 결과에 대해 Calibration 미팅을 갔는데 길어질 때는 몇 시간씩 가기도 합니다. 바쁜 현업 와중에 이 과정은 매우 고통스럽고 힘든데요. 그럼에도 시간을 쓰고, 좋은 인재를 채용하고자 합니다. 지금 조금 힘든 것이, 좋은 인재가 들어오지 않아서 인재와 코멘토 모두 불행한 것보다 낫다고 믿기 때문입니다.
이 과정은 의외의 기대효과도 있는데요. 핵심가치 내재화에 매우 큰 도움이 됩니다.훌륭한 인재들을 평가하다보면, 그 어느 때보다 우리가 데려와야 하는 인재상을 고민하고 생각할 수 밖에 없는데 이 과정에서 고통스러워하는 분도 많지만, 스스로를 돌아보고 일하는 방식을 점검하는 효과가 큽니다.
업무 부여와 수행이 잘 이뤄졌다면 그 다음 성장을 강화하는 것은 상호 작용인데요. 코멘토는 업무마다 회고를 정말 많이 하는 편이고, 이 과정에서 업무의 개선과 성장이 이뤄졌다는 의견이 많았습니다.또, 일하는 방식의 개선 만으로도 성과를 개선할 수 있다고 굳게 믿고 있으며, KEEP, PROBLEM, TRY 등을 중심으로 일하는 방식 자체에 대한 정기적 회고도 1달에 1번 이상 하는 편입니다.저희는 업무생산성과 자동화에 매우 진심인 회사인데요.
직무부트캠프만 하더라도 매달 600~1000개 씩 진행되는 라이브 세션을 두 명의 교육 매니저가 시스템과 일하는 방식 체계로 관리하고 있습니다. 스케일업 되지 않는 일을 빠르게 실행하되, 고객들이 원하는 가치가 입증되면 누구보다 낭비를 줄이고 효율화하려고 최선을 다합니다.
리더와의 1ON1이 도움이 된다는 의견도 많이 있었습니다. 1ON1은 실무에 대한 애로사항이나 지원에 대한 이야기를 나눌 때도 있지만, 평소에 업무 때문에 나누지 못했던 성장방향과 성장 관련 이야기를 최소 1달에 1회 이상은 하려고 노력합니다.
지금까지 70:20:10에서 70과 20에 해당하는 업무부여, 업무수행지원, 피드백/상호작용까지 살펴보았습니다.마지막으로 성장에 도움이 된 요소 중에 5번째는 리더가 진행하는 문제해결세션이었는데요. 문제해결 세션은 소위 70:20:10에서 10의 영역에 해당하는 업무를 위한 의도적 학습입니다.의도적인 학습 과정은 정말 필요가 없는 것일까요? 저는 의도적인 학습은 도움이 될 수 있지만, 아래 상황일 때 스타트업에서 효과적이라고 생각합니다.
먼저, 코멘토는 앞서 이야기했던 도전적인 업무를 부여하고, 수행하고 관리하는 방식을 팀 전체가 학습한 경험이 있습니다. 코멘토는 투자사인 500스타트업을 통해, 전세계의 스타트업 멘토를 통해서 직접 경험하고 피드백하는 방식으로 진행하는 SAP라는 세션을 2달 동안 받았었는데요. 해당 프로그램을 통해 전사가 목표수립법, 대시보드제작법, 고객인터뷰&학습법, 아이데이션방법, 우선순위 도출법, 회고방법 등을 배운 경험이 있습니다. 이 세션을 통해 코멘토는 21세기의 IT회사로 거듭났는데요.스타트업은 대기업과 달리 인원이 적기 때문에 전사가 함께 교육받을 수 있고, 일하는 방식을 전사에 빠르게 도입하고 적용해볼 수 있는 장점이 있습니다. 개인단위의 커뮤니케이션 교육이나 일하는 방식의 교육도 좋지만, 업무부여와 수행, 지원의 단계에서 사용할 수 있는 조직 단위의 교육이라면 의도적인 학습 과정도 매우 효과적이라고 생각합니다.
그 외 핵심가치 정리, 채용 기준 수립 등 회사의 인원이 매우 작을 때 부터 조직 문화의 기반을 다지기 위한 작업들을 모든 팀원들이 참여해서 진행했는데요. 전사가 참여하다보니 시각이 다르거나 별도 전파를 할 필요가 없고, 이 인원들이 코어가 되어서 회사가 크더라도 지켜야 하는 가치와 문화를 지키는데 큰 도움이 되었다고 생각합니다.
공식적인 학습은 실제 일을 통해 성장하는 것처럼 사전, 사후 단계에서 일 또는 경험과 연결이 지어지고, 피드백과 같은 상호작용과 결합될 때 가장 효과적이었습니다. 공식적인 학습인 문제해결세션의 경우에 우선순위가 높은 인원도 있었고, 낮은 인원도 있었는데요. 결국, 현재 하고 있는 업무에서 문제해결론이 필요하거나 또는 다음에 부여되는 도전적 업무에서 문제해결론이 필요할 때 교육이 효과적이라고 느꼈습니다.VOD 교육의 경우에 접근이 쉽다는 장점이 있지만 실제로 학습 효과성은 떨어지기 때문에,내부적으로 SQL, 스프레드시트 스킬을 가르치더라도 직무 별 실제 업무와 연계를 지어서 과제를 주고, 피드백을 하는 방식으로 수업을 진행하고 있습니다.또, 코멘토 외에 코멘토의 교육을 제공받는 회사들도 비슷하게 생각하시는 것 같습니다.
마지막으로 성장을 위한 업무여정 과정 중 하나인 피드백과 상호작용을 촉진하는 워크숍도 효과적인 편입니다. 올해 가을에 진행한 자기사용설명서 작성 워크숍은 동료들의 동기, 강점, 비전 등을 더 잘 이해할 수 있어 동료들의 반응도 좋았지만, 리더가 1ON1이나 업무 부여에도 유용하게 사용할 수 있었기 때문에 도움이 되었습니다. 저의 경우에는 1ON1 시트 한 켠에 각자의 강점과 동기를 적어 두고, 1ON1마다 업데이트 해두려고 노력하고 있는데요. 팀원들의 성장을 지원하는데 매우 큰 도움이 되고 있습니다.
지금까지 코멘토의 구성원들의 성장과 관련해서 도움이 되는 요소들과 단계들, 리더로서 배우고자 하는 것들에 대해 공유드렸습니다.전 설문에서 리더 교육, 소통에 대한 고민을 많이 남겨주셨는데요. 저는 코멘토 구성원들의 성장 여정 모델에서 리더들의 역할은 각 단계가 잘 돌아가는 지 점검하고, 매끄럽게 잘 돌아갈 수 있도록 일하는 방식을 지원하고, 단계 별 소통을 계속해서 잘하기 위해 노력하는 윤활유 역할이 되어야 한다는 생각이 들었습니다.또, 앞으로 코멘토 구성원들이 잘 성장할 수 있도록 더 많이 배우고 노력해야겠다는 생각이 들었습니다.
스타트업 교육 플랫폼 "씨스타트"에서 "임직원의 성장으로 성과를 만드는 법"이라는 주제로 진행한 웨비나 내용을 정리한 글입니다. 스타트업 구성원들은 어떻게 성장하고 성과를 만들어내는지, 코멘토 구성원들의 성장 여정과 리더의 역할을 중심으로 정리해 보았습니다. 씨스타트 홈페이지(https://cstart.ai/)에서 전체 자료를 확인할 수 있습니다.
