한 놈만 팬다!
3장. 조직화 - 싱글 스레드 리더십
"발명에 실패하는 가장 확실한 방법은, 그 일을 누군가에게 부차적인 업무로 맡기는 것이다."
조직이 높은 성과를 내기 위해 가장 중요한 요소는 무엇일까? 바로 올바른 방향으로 빠르게 실행하는 것이다. 이때 필요한 것이 속도(Velocity), 즉 속력(Speed)과 방향(Direction)의 조합이다. 세계적인 기업 아마존은 이러한 속도의 중요성을 이해하고, 혁신의 속도를 유지하기 위해 끊임없이 노력해왔다. 그렇다면 아마존은 어떻게 혁신의 동력을 잃지 않을 수 있었을까?
아마존의 빠른 성장과 문제 발견
1997년부터 2001년까지 아마존의 매출은 1억 4800만 달러에서 31억 달러로 20배 성장했다. 초기에는 도서 판매에 집중했던 작은 기업이었지만, 이후 다섯 개국으로 물류 기반을 확장하며 거의 모든 상품을 취급하는 글로벌 기업으로 탈바꿈했다. 2010년대에는 AWS를 통해 IT 솔루션 시장으로 진출하며, 단순한 커머스 기업이 아닌 기술 중심의 테크 기업으로 자리 잡았다.
하지만 아마존은 급속한 성장 과정에서 한 가지 중요한 문제를 발견했다.
"폭발적인 성장은 혁신의 속도를 늦춘다."
성장이 가속화될수록 조직 내부에서 조율해야 할 업무가 기하급수적으로 증가했다. 더 많은 엔지니어와 더 복잡한 소프트웨어가 필요해졌고, 이로 인해 부서 간 의존성과 조율 비용이 늘어났다. 결과적으로 '지연'이 발생하며 성과는 정체되고, 조직 내부의 불만과 팀 간 갈등이 커졌다.
아마존의 해결책: 의사소통의 제거
이 문제를 해결하기 위해 아마존은 기존의 상식을 뒤집는 결정을 내렸다. 보통은 조직의 협업과 소통을 강화하는 방향으로 문제를 해결하려 하지만, 아마존은 의사소통을 줄이는 것을 선택했다.
팀 간 조율 대신 문서를 통한 소통을 도입하고, 각 팀이 독립적으로 움직일 수 있는 시스템을 구축했다. 이는 약한 결합(Loose Coupling)의 원칙에 기반한 것으로, 개발자들이 서로 의존하지 않고도 자율적으로 일할 수 있게 했다.
Two-Pizza Team: 작은 팀, 큰 자율성
아마존은 팀의 규모를 극도로 축소하는 방식을 도입했다. 바로 Two-Pizza Team이다. 한 팀의 인원이 피자 두 판으로 충분히 배불리 먹을 정도로 제한되며, 이는 대략 10명 이내로 정의된다. 이러한 소규모 팀은 다음과 같은 원칙을 따른다:
작아야 한다: 10명을 넘지 않아야 한다.
자율적이어야 한다: 다른 팀과 조율 없이 업무를 완수할 수 있어야 한다.
성과 지표로 평가받아야 한다: 명확한 적합도 함수를 사용한다.
실시간으로 모니터링해야 한다.
경영자처럼 행동해야 한다: 각 팀이 자체적으로 자금을 조달한다.
훌륭한 리더가 이끈다: 여러 직무를 경험한 리더가 필수적이다.
하지만 Two-Pizza 원칙이 모든 영역에서 성공적이었던 것은 아니었다. 아마존의 경험에 따르면, 이 원칙은 개발 조직처럼 복잡한 의존성이 높은 영역에서는 효과적이었지만, 다른 부서에서는 큰 영향을 미치지 못했다. 특히 훌륭한 리더를 찾는 데 어려움이 있었으며, 때로는 더 큰 팀이 필요한 상황도 발생했다.
결국 아마존은 팀의 성공 여부를 결정짓는 핵심 요소는 팀의 규모가 아니라 리더의 역량과 권한이라는 결론에 도달했다. 이를 바탕으로 싱글 스레드 리더(Single-threaded Leader, STL)라는 개념이 탄생했다.
싱글 스레드 리더: 혁신의 새로운 중심
STO 조직도 예시싱글 스레드 리더는 명확한 오너십을 가지고 다른 팀과의 의존성을 최소화하며, 특정 프로젝트나 서비스에만 집중한다. 이를 통해 혁신의 속도를 극대화할 수 있었다. 예를 들어, 아마존 에코와 알렉사 프로젝트는 하드웨어와 소프트웨어 책임자를 따로 두지 않고, STL을 중심으로 신속히 진행되었다.
제프 베이조스는 이렇게 말한다.
"우리가 고객에게 제공할 수 있는 최고의 서비스는 빠르고 철저히 독립적인 팀을 만드는 것이다. 빠른 의사결정과 자율성이 혁신의 원동력이다."
좀 오래된 영화지만 주유소 습격사건에 유명한 대사가 떠오른다.
"난 한 놈만 팬다!"
여러 명과 싸워야 하고, 수적으로 불리할 때 이 전략이 유효하듯, 기업의 혁신도 마찬가지다. 어려운 목표를 달성하려면 목표와 업무 범위를 단순화해야 성공 가능성이 높아진다. 나는 업무와 조직에서 무엇을 버리고 어디에 집중할지를 다시 고민하게 된다.
아마존의 전략의 핵심은 '집중'이다. 많은 일을 한꺼번에 하려다 보면 두 마리 토끼를 모두 놓치는 경우가 많다. 특히 복잡하고 빠르게 변화하는 환경에서는 한 가지 일에만 집중해도 결과를 내기 어렵다.
이번 아마존 사례를 통해 스스로에게 질문을 던지게 된다.
나는 모든 일을 완벽히 해내려는 욕심을 부리고 있지는 않은가?
조직 구성원들에게 여러개의 목표를 강요하고 있지는 않은가?
혁신과 성과를 원한다면, 때로는 눈앞의 작은 성과를 내려놓을 용기가 필요하다. 집중하기 위해 나는 무엇을 내려놓아야 할까? 이 질문에 대한 답을 찾는 것이 혁신의 첫걸음이 될 것이다.
자, 뭐부터 버려볼까?
