The Leader as Coach_코칭 리더십

비즈니스 코칭 연구 과정을 시작합니다

The Leader as Coach.
리더, 코치가 되라.

  2019년 하버드비즈니스리뷰에 실린 기사의 제목이다. 리더가 코치가 된다는 것은 어떤 의미일까?

 코칭이 조직에서 리더십과 관련하여 활용되는 방식은 크게 두 가지이다. 하나는 리더십 코칭 혹은 비즈니스 코칭이라고 불리는 코치가 리더들이 가진 리더십 이슈의 해결을 코칭을 통해 돕는 것이다. 다른 하나는 리더 스스로가 코칭 리더십을 발휘하는 것이다. 좋은 코칭을 받아보고 주기적으로 코칭을 받는 코치가 코칭을 더 잘할 수 있듯이 이 둘을 완전히 분리할 수 있는 것은 아닐 테지만, 오늘 글에서는 둘 중 '코칭 리더십'에 대해 먼저 다루고자 한다.

 지난주 토요일, 한스코칭의 '비즈니스 코칭 연구과정 5기'가 시작되었고, 그 첫 주제가 '코칭 리더십'이었다. 첫 시간부터 발제를 맡게 되었는데, PCC 필기시험과 일정이 겹치며 하루 만에 급히 발제를 준비하느라 아쉬움이 남는 발제였다. 그래도 코칭 리더십과 관련한 여러 아티클들을 읽으면서, 리더십 과정을 개발하며 그리고 리더 역할을 하면서 고민했던 코칭리더십에 대해 한 번 더 정리해 볼 수 있는 시간이었다.

 리더는 다양한 역할을 한다. 프로젝트를 매니징하기도 하고, 티칭이나 멘토링을 통해 길을 제시하기도 하고, 카운셀링이나 설득의 대화가 필요한 순간들도 있다. 이 모든 역할이 성과와 연결된다고 할 때, 어떤 대화가 가장 효과적일까?

과거의 성공이 더 이상 미래의 성공의 지침서 역할을 하지 못한다.
21세기의 매니저는 모든 일에 대한 정답을 갖고 있지 않으며, 갖고 있을 수도 없다.

 '리더, 코치가 되라'에서는 위와 같이 이야기한다. 변동성(Volatility) / 불확실성(Uncertainty) / 복잡성(Complexity) / 모호성(Ambiguity)의 초VUCA시대에는 리더의 성공경험을 통한 방법이 지금도 유효한 정답이라고 하기 어렵다. 그러하기에 지금의 시대에는 질문을 통해 함께 논의하고 고민하고 지원하는 리더, 팀원들이 가진 잠재력을 스스로 발휘할 수 있도록 돕는 리더가 필요하다. 가장 많이 읽히는 <코칭리더십>의 저자인 존 휘트모어가 '숙련된 코칭이란 성과를 극대화하기 위해 사람들의 잠재력을 발휘하도록 하는 것'이라는 정의 했듯이, 이 시대의 리더에게 필요한 리더십으로 '코칭 리더십'이 자주 이야기되는 것이다.

 그럼 코칭 리더십을 발휘하기 위해서는 무엇이 리더에게 필요할까? 여러 아티클에서 코칭 리더십을 발휘하기 위해 리더가 가져야 할 것, 해야 할 일 등을 다루었는데, 그 중 2022년 하버드비즈니스에 소개된 '성공하는 리더는 훌륭한 코치다'라는 아티클이 기억에 남는다.

 C.O.A.C.H의 스펠링을 따와서 코칭형 리더의 특징을 소개한 점이 인상적이라 공유해 본다.

훌륭한 코칭형 리더를 만드는 5가지 측면의 요소  

1) Care 팀원들을 배려(이해와 신뢰를 구축한다)
: 진정성. 팀의 전반적 성과는 물론 개개인의 직장 생활 측면에서 자기 팀을 진정으로 아끼는 모습을 보이기

2) Organize 능력을 최대한 발휘할 수 있는 '스위트스폿(sweet spot)에서 활동하도록 조직(사람들을 스위트 스폿에 배치한다)
: 팀원의 강점과 약점, 동기와 욕구를 알고 이해함으로써 모든 사람이 자신의 강점과 내재적 동기가 교차하는 지점인  '스위트 스폿'에서 활동할 수 있도록 팀을 조직하기

3) Align 조직의 목적과 가치를 중심으로 결속(공동 비전과 목적을 중심으로 사람들을 통합한다)
: 기업 선언문에 생명을 불어넣고 회사의 목적과 가치를 모든 직원의 업무와 연관시킬 수 있도록 돕기

4) Challenge 잠재력을 최대한발휘할 수 있도록 도전(사람들의 최선을 이끌어낸다)
: 익숙함에서 벗어나 개인적, 직업적 성장을 향해 나아가도록 편안하게 밀어붙이기

5) Help 목표를 달성할 수 있도록 지원(문제를 해결하고 성공을 축하한다)  
: 소통하며 다양한 선택을 심사숙고하여 어려운 문제를 해결할 수 있도록 돕기

 코칭 리더십을 다룬 아티클들을 읽으며 아쉬웠던 점은 대부분의 아티클들이 리더들의 행동에 초점을 맞추고 있는 점이었다. 코액티브코칭 과정의 세 번째 밸런스 단계에서는 코액티브 전략에 대해 배운다. 전인적인 존재인 우리에게는 Co와 Active 두 가지 측면을 모두 바라보는 것이 필요하다는 것이다. 즉, Being과 Doing의 측면을 균형 있게 본다고 할 때, 리더가 대화를 통해 보이는 모습도 중요하겠지만 리더가 어떤 철학과 마인드셋을 가지고 있는지 또한 중요하다고 생각한다. 사람은 누구나 창의적이고 무한한 자원을 가지고 있으며 전인적이라는 코칭 철학을 가지고 있지 않다면 리더가 코칭 리더십을 발휘하기란 쉽지 않을 것이다.

발제 자료의 마지막 장표

 비즈니스 코칭 연구과정을 리딩해주시는 한숙기 코치님께서는 코칭리더십을 발휘하는 코치형 리더의 마인드셋은 여러 가지가 있지만, '내가 모르는 무언가가 있을 것이다'는 전제가 필요하다고 말씀하셨다. 리더가 판단을 갖는 것은 필요하지만 그 판단이 일찍 서둘러 개입하거나 판단에만 씌워져 있지 않도록 판단 중지 또한 필요하다는 것이다. 조직에서 리더와 팀원은 role to role로 만나지만 person to person으로도 만난다. 우리에게는 회사에서의 역할과 드러나는 모습이 있지만, 드러나지 않는 감정과 기대와 욕구를 가진 하나의 인격체인 존재이기도 하다. Creative 하고 Resourceful 하며 Whole 한 존재. 나(리더)도 그러하고 당신(팀원)도 그러함을 알아봐 주고 센싱하고 언어에 그것을 반영하는 것, 그것이 Being과 Doing이 균형을 이룬 코칭리더십의 모습일 것이다.

Creative 하고 Resourceful 하며 Whole 한 존재인 리더를 코칭하는 것에 대해서는 다음 편에!

*타이틀 사진: Unsplash의Amy Hirschi

*소개한 아티클

[HBR]리더, 코치가 되라

[HBR]성공하는 리더는 ‘훌륭한 코치’다