리프레임, 해결책을 찾기 전 문제를 다르게 보다
이 글은 경영자(혹은 관리자)가 빠르게 결정하고 행동하는 것과 문제 분석에 시간을 투자하는 것 중 어떤 것이 옳을까 하는 고민을 하다가 결국엔 사람의 속성을 파악해 대화하고 학습시켜야 한다는 결론에 이르게 되는 내용입니다.
월 1회 '하버드 비즈니스 리뷰 오픈 클래스'에 참여한다. 이번 모임의 주제는 '여러분 회사의 문제 해결 능력은 어떻습니까?'였다. 소제목은 '프레임을 바꿔 생각해보면 기대하지 않은 해결책이 나타날 수 있다.'였다. 즉, 이 아티클은 문제를 해결하는 방법을 알려준다기 보단 문제를 다른 방식으로 보는 것의 좋은 점과 몇 가지 팁을 주고 있다.
문제가 생기면 우리는 어떻게 행동할까? 문제를 해결하려고 한다. 그리고 기업이나 조직에서는 한층 더 깊게 문제를 분석한다. 트리즈, 식스 시그마, 스크럼 등의 방법론을 통해서 말이다. 이렇게 우리는 문제를 인식하고 받아들이며 틀을 만든다. 이 것이 곧 '프레이밍(framing)'의 단계이다.
하지만 저자는 이렇게 우리가 문제 안으로 깊게 들어가는 것보다 문제를 재정의하라고 제안한다. 관점을 재구성하여 우리의 인식을 '리프레이밍(reframing)'하라는 것이다.
이 아티클에는 '느린 엘리베이터의 문제'를 예시로 보여준다. 엘리베이터가 너무 느려 사람들의 불만이 폭주한다. 그럼 보통 사람들은 '엘리베이터가 느린' 문제를 인식한다. 그리고 속도를 높이기 위해 새로운 엘리베이터를 만들던지, 알고리즘을 개선한다든지의 해결책을 생각한다.
문제를 리프레이밍해보자. 엘리베이터가 느린 문제를 어떻게 다른 각도에서 볼 수 있을까?
바로 '기다림이 너무 지겹다'이다. 지겨움을 없앤다면 엘리베이터가 느려도 사람들은 인지하지 못할 것이고 문제는 해결될 것이다. 리프레이밍된 문제의 해결책에는 거울 부착, 음악, 손세정제 비치 등이 있다. '느린' 문제를 해결하고자 했을 땐 떠올리지 못했던 것들이다.
리프레이밍에 대한 7가지 팁은 위의 아티클에서 볼 수 있다!
이번 글에서는 스타트업에 다니는 입장으로서 이 아티클을 봤을 때 떠오른 생각과 오픈클래스에서 나눈 몇 가지 이야기를 공유하려고 한다.
먼저 스타트업은 이래도 싶나 싶을 정도로 빠르게 실행한다. 또한 일반적으로 투자자들 역시 안전을 추구하는 스타트업보다는 예상치 못한 전개를 해나가는 스타트업을 좋아한다고 들었다. 그렇기 때문에 숙고나 분석보다는 빠른 실행을 하는 경우가 많다. 그리고 이렇게 꽂힌 경영자에게 제안을 하기도 쉽지 않다.
그럼 어떻게 해야 할까? 이렇게 정신없는 상황을 따라야 할까? 몇 가지 시도해볼 만한 것들을 생각해보자.
[악마의 대변인]
보통 악마의 대변인이라고 하면 회의할 때 계속 반대의 의견을 내놓으면서 회의를 긴장감 있고 빈틈이 없도록 하는 사람을 이야기한다. 일반적인 회의에서는 반대의견을 내놓기가 쉽지 않지만 아예 한 사람이 정해진다면 그것은 그 사람의 '역할'이기에 효과적으로 할 수 있다. 이 아티클에선 이런 역할을 '경계 확장자'라고 부른다. 의사결정자들의 사고를 넓혀주는 역할을 한다는 뜻이다. 이런 사람들은 해당 업무에 대한 이해도가 높되 의사결정에 속하지 않는 사람들이 하는 것이 좋다고 한다.
[긍정적인 예외사항 분석]
위에도 얘기했듯 스타트업은 시도를 정말 많이 한다. 그렇기 때문에 데이터도 많다. 성공 여부와 상관없이 사후에 이런 데이터들을 잘 분석해 놓는 것은 중요하다. 리프레이밍을 할 때는 이런 다양한 과거 데이터를 보면서 성공했을 때, 좋았을 때 어떤 요소가 달랐는지 트래킹 한다. 예를 들면 항상 회의를 똑같이 했는데 결과가 좋았을 땐 뭐가 달랐는지 찾는 것이다. 이러한 요소들을 찾아서 리프레이밍할 수 있는 좋은 환경을 만든느 것이다.
[디자인 싱킹]
이론, 데이터를 바라보면서 문제를 해결하기 어려울 때, 디자인 싱킹을 할 수 있다. 실제 그 상황을 시뮬레이션해보거나, 포커스 그룹 인터뷰, 관찰 등을 통해 리프레이밍의 실마리를 찾을 수 있다.
[의견 구하기]
스타트업이라고는 하지만 어느 정도 규모가 생기면 권력관계가 생기기 마련이다. 나이가 다양해지고 계급이 생긴다. 리프레이밍을 해보자고 해서 받아들여지는 경우가 있을 수 있지만 대부분은 '저도 이미 알아요'라는 피드백을 받을 수 있다. 이럴 경우에 '역시 안되나 봐...'라는 자책보다는 사람의 속성을 이해하는 것이 더 좋다. 예를 들면 높은 사람일수록 가르치고 하는 속성이 있을 수 있다. 그럴 땐 제안을 하기보단 '제가 이런 고민 중인데 어떻게 생각하세요? 혹시 조언이 있으세요?'의 방식으로 대화를 이어갈 수 있다. 이런 과정에서 자신의 의도대로 상사를 학습시킬 수 있는 것이다.
CEO는 빠르게 생각하고 실행하는 사람이다. 빠르게 틀리거나 느린 게 맞다는 등 속도는 중요한 것이 아니다. 그런 리더 옆에 있는 사람들은 빠르게 분석하고 리더에게 올바른 질문을 통해 스스로 방향성을 찾을 수 있도록 도와줘야 한다. 그런 질문이 리프레이밍을 할 수 있게 해 주고 스타트업이 창의적인 해결책을 찾아가는데 키가 될 것이다.
