신뢰 받는 리더가 되려면
완벽함 제거하기
누구나 너무 잘하려고 하다가 오히려 일을 망쳐본 경험이 있을 것이다. 나는 떨어져도 상관없다는 마음으로 면접을 보면 붙었고, 반대로 꼭 붙어야 한다는 강박이 있으면 면접을 망쳤다. 평소보다 잘해야 한다는 압박감 때문에 긴장되어 오히려 잘하던 것도 못하고 원래 실력조차 발휘하지 못했다.
이럴 때 차라리 실패를 가정하면 오히려 마음이 편해져서 평소대로 실력을 발휘할 수 있었다. 나는 심지어 해고당해도 상관없다는 생각까지 했다. 실제로 해고당해본 적은 없지만 이런 마음가짐을 가지고 있으면 어떤 일이든 조금은 더 편안하게 받아들일 수 있을 것 같았다.
매니저도 꼭 성공해야겠다는 마음으로 시작하지 않았다. 첫 글에서 밝혔지만 일 년 동안 나를 테스트하는 기간으로 생각했다. 매니저에 영 소질이 없어서 더 이상 매니저를 못 하게 되는 상황도 염두에 두었다. 그렇게 생각하니 오히려 마음이 편했다.
매니저는 사람을 대하는 일이기 때문에 개인이었을 때와는 마음가짐이 달라야 한다고 생각한다. 개인일 때는 내가 욕심을 내더라도 피해 보는 사람이 없지만, 매니저는 피해가 고스란히 팀 동료들에게 간다. 내가 반드시 성공하겠다고 하면 그 압박감이 팀 동료들에게도 전달된다.
매니저는 팀 동료를 위해 존재하는 사람인데, 오히려 그들을 괴롭게 할 수 있다. 내가 만들고 싶은 환경은 그런 것이 아니었다. 내가 먼저 정서적으로 안정되어 있어야 팀 동료들도 정서적 안정감 속에서 일할 수 있다고 생각했다. 그래서 나는 내가 완벽하지 않으며 실패해도 된다는 마음으로 출발했다.
따라서 동료들에게도 완벽함을 바라지 않았다. 팀으로써의 완벽은 추구했지만, 개인의 완벽은 추구하지 않았다. 누구나 잘하는 뾰족한게 하나만 있으면 된다. 모든 것을 다 잘할 수는 없다.
그리고 동료가 능력이 있어서가 아니라 동료이기에 기대하고 믿었다. 다른 글에서 다루겠지만 부족한 점은 여러 시스템으로 보완했다.
실수 인정하기
한 번은 내가 제품에 있던 (내 생각엔 사소한) 기능을 없앤 적이 있다. 그 기능이 다른 주요 사용성을 해치고 있다고 판단했기 때문이다. 그래도 짧은 시간 안에 사용 패턴을 (사용자가 특정 기능을 사용하는 방식) 모두 파악했다고 생각했고, 해당 기능을 없애는 대신 사용자가 불편하지 않도록 다른 방법을 제공했다.
하지만 출시 후에 없앤 기능에 대해 부정적인 피드백을 받았는데, 알고 보니 미처 파악하지 못한 한 가지 사용 패턴이 더 있었다.
그럼에도 불구하고 내가 더한 가치가 뺀 가치보다 크다고 생각해서 미온적으로 대응했다. 추가 발견된 점은 추후에 대응하면 될 거라고 생각했다. 몇 팀 동료들은 문제를 제기하며 이 기능을 원래대로 되돌려야 한다고 주장했다.
처음엔 내가 미지근한 반응을 보이자, 반복해서 이 문제를 들고 왔다. 결국 여러 정황을 논리적으로 설명해줘서 내가 깨닫게 도와주었고, 나는 액션을 취하게 되었다. 포기하지 않는 팀 동료들의 모습에서 신뢰가 느껴졌다. 그들에게 감사했다.
그렇다고 무조건 롤백(이전 버전으로 되돌리기)하진 않았다. 오랜 논의 끝에 더해진 가치는 유지하면서 불편해진 사용성을 대응하기로 했다.
실수했더라도 무조건 되돌리는 것이 아니라 제품의 주요 원칙은 지켜야 했다. 이럴 때는 서로의 의견이 분분하여 감정이 격해지기 마련이다. 하지만 우리 팀은 쉬운 길이 아닌 끝까지 사용자를 위해 최적의 방법을 찾으려고 노력했다.
한 동료는 이 경험을 통해 우리가 무엇을 배웠고 앞으로 어떤 대책을 세울 수 있을지 포트스모텀(회고) 미팅을 하자고 했다. 이렇게 된 경위를 시간순으로 나열하고, 문제가 발생한 부분을 파악했다. 그리고 이미 있는 기능을 제거할 때의 프로세스를 새롭게 만들었다.
앞으로 다시 실수하지 않기 위한 대책이 만들어졌고, 결과적으로 회사에도 좋은 일이 되었다.
나중에 회고에서 팀 동료들은 포스트모텀 경험이 매우 좋았다고 했다. 누구나 이런 경험을 하고 나면 '나도 실패했을 때 만회할 수 있는 기회가 있구나.'라고 생각하게 된다.
나도 한 동료가 계속 문제를 제기했기에 실수를 인정할 수 있었다. 내가 자꾸 거부하고 아는 척을 했다면 내가 신뢰를 잃거나 나중에 동료들도 실수를 인정하지 않으려 했을 것이다. 결국 좋지 않은 문화가 만들어졌을 것이다.
매니저가 자신의 실수를 인정해야 팀 동료들도 실수도 인정할 수 있다.
제품이 망하는 방법은 의외로 간단하다. 아무도 잘못된 결정에 대해 피드백을 하지 않는 것이다. 특히 매니저에게 피드백을 줄 수 없다면 죽은 조직이다. 이런 조직에선 좋은 제품이 나오기 힘들다. 문제를 끊임없이 제기했던 동료에게 박수를 보낸다.
실수는 누구나 하게 되어있다. 경력이 많으면 실수를 상대적으로 덜 하겠지만 아예 안 할 수는 없다. 그래서 실수한 사람을 책망하기보다 실수하지 않도록 시스템을 만들어 놓아야 한다.
실수가 발생할 때마다 위와 같은 회고를 통해 앞으로 실수를 방지할 수 있는 더 견고한 시스템을 만들어 놓으면 모두가 더 안전한 환경에서 일할 수 있다.
건강한 문화를 만들기 위해서는 사람이 아니라 시스템을 고쳐야 한다.
평가받기
매니저를 일단 일 년 해보기로 목표를 잡았기 때문에, 6개월 차에 중간 점검이 필요하다고 생각했다. 동료들의 평가를 받아서 개선해야 할 것이 무엇인지 알고 싶었다.
그래서 팀 동료들에게 나를 평가해달라고 했다. 잘하고 있어서 계속할 것 (Keep), 그만할 것 (Stop), 새로 시작해야 할 것 (Start) 은 무엇인지, 내 피드백이 실제로 도움이 되는지, 우리 팀을 객관적으로 평가한다면 몇 점인지, 자신에게 좋은 매니저란 어떤 사람인지 등에 대해 질문했다. 모든 대답을 익명으로 받은 뒤 요약하여 하나의 문서로 정리하고 내 생각을 공유했다.
내가 가장 놀랐던 피드백 중 하나는 내가 너무 바빠 보여서 다가가지 못하겠다는 것이었다. 한 명도 아니고 두세 명 정도가 이런 피드백을 주었다. 나는 팀을 위해서 바쁘게 일하고 있었는데 정작 팀 동료 입장에선 이렇게 생각할 수 있다는 것을 완전히 모르고 있었다.
내가 열심히 일하는게 팀 동료들에게 도움이 되는 것이라고 생각했는데, 오히려 그 반대가 될 수도 있다는 것을 깨달았다. 팀 동료들은 내가 도움이 필요할 때 언제든 도움을 요청할 수 있는 대상이길 원했다.
나는 그 피드백에 대해 앞으로도 팀을 위해 일하려면 여전히 바쁠 것이지만 동료들의 요청이 가장 우선순위라고 대답했다. 돌이켜 생각해보면 전혀 훌륭한 대답이 아니었다. 동료들이 기대했던 대답은 이런게 아니었을 것이다.
차라리 동료들이 나에게 더 쉽게 다가올 수 있도록 오피스 아워를 주기적으로 열고, 일을 더 많이 위임해서 빈 시간을 확보하고, 채용을 하여 일을 분담하거나 좀 더 여유를 보여야 하지 않았을까 싶다. (전 직장에서 일은 잘하면서 여유 있는 분들이 생각났다.)
제품을 바라볼 때 제삼자의 시선이 느껴진다는 피드백도 있었다. 이에 대해서는 나는 그게 잘못되었다고 생각하지 않았기 때문에 여전히 그런 태도를 유지할 것이라고 했다. 제품에 애착이 지나치면 객관적인 디자인을 할 수 없다고 생각하기 때문이다.
때로는 내가 공들여 만든 것도 망할 수 있다는 것을 인정해야 한다. 최근에도 열심히 디자인하고 개발했던 기능이 출시 전에 엎어지기도 했다. 이때 내 디자인에 너무 애착을 가지면 쉽게 포기하지 못하고 다음 일을 할 수가 없다. 그 일을 남이 해결하도록 허락하는 것조차 못하게 된다. 제품 안에 내 자아가 들어있기 때문이다.
그렇다고 모두가 이렇게 할 수 있는 것도 아니고 이렇게 해야 된다고 생각하지도 않는다. 제품과 자아를 분리하는건 내가 가진 장점이라고 생각하기에 누군가에게 피해를 주지 않는 한 계속 지키고 싶었다.
본인이 성장하고 싶은 부분이 무엇이냐는 질문도 했다. 내가 동료들의 성장에 어떻게 기여할 수 있을지 알고 싶었기 때문이다. 모든 대답을 보니 의외로 실력보다는 대부분 어떻게 커뮤니케이션해야 하는지에 대한 고민이 많았다. 많은 동료들이 조리 있게 말하고 논리적으로 설득하는 능력을 향상하고 싶어 했다.
나는 회의에서 곧잘 여러 의견을 잘 정리해서 결론을 내는 경우가 많은데, 정작 어떻게 그렇게 하는 것인지 정리해본 적은 없다. 그래서 이번 기회에 '상대방의 마음을 얻으려면'이라는 글로 내 커뮤니케이션 노하우를 담아봤다.
막상 피드백을 받아보니 부정적인 피드백이 별로 없어서 아쉬웠다. 아마 당시엔 신규 입사자도 있었고 기존 멤버들도 6개월 만에 사람의 단점을 찾기 쉽지는 않다고 생각했다. 그래서 곧 1년 차가 되는 시점에 다시 받아보려고 한다. 그리고 부정적인 피드백도 편하게 줄 수 있는 방법을 마련해 보려고 한다.
1:1 미팅
많은 기업에서 1:1 미팅을 강조한다. 그런데 나는 1:1 미팅이 두려웠다. MBTI가 INTJ인 나는 혼자 있을 때 에너지를 축적하는 타입이고 친분 없는 사람 만나는 것을 힘들어한다. 그래서 친해지는데 오래 걸리고 신뢰를 쌓는데도 오래 걸린다. 게다가 친화력이 있지도 않고 유머러스한 사람도 아니다.
솔직히 고백하건대 부끄럽게도 처음엔 활발하고 말이 많은 동료와 1:1 하는게 편했다. 말이 적은 사람과 얘기할 때면 어색한 침묵이 흐르기도 했기 때문이다. 그렇다고 1:1 미팅을 하지 않으면 팀 동료들과 친분과 신뢰를 쌓기 어려울 것 같았다. 그래서 내향적인 나도 1:1 미팅을 부담 없이 할 수 있는 방법을 고민하게 되었다.
1:1 미팅을 처음엔 많은 사람이 추천하는 것처럼 각 사람과 매주 1시간씩 했다. 그랬더니 시간이 너무 많이 드는 것뿐만 아니라 내향성인 나의 에너지가 바닥나서 다른 일을 할 수가 없었다. 이건 나에게 맞는 방법이 아닌 것 같았다. 몇 주를 했는데 너무 지쳐버려서 다음 몇 주간은 1:1 미팅을 중단했다.
다시 시작할 때는 시간을 1시간에서 30분으로 줄여봤다. 그랬더니 종종 대화가 길어지는 경우가 있어서 30분 안에 끝나지 않는 경우가 발생했다. 게다가 시간제한이 있으니 빨리 끝낼 수 있는 피상적인 이야기 위주로 흘러가기도 했다. 이 방법도 아닌 것 같았다.
마지막으로 시도했고 지금도 하고 있는 방법은 각 사람을 격주로 1시간씩 만나는 것이다. 한 주는 4명, 다음 주는 3명 이런 식으로 만나니 시간도 적당하고 마음의 부담도 줄었다.
내가 편해지니 말 없던 사람과도 점점 편하게 대화할 수 있게 되었다. 1:1 시간이 다가올 때마다 힘들었는데 이제는 덜 부담스럽다. (아직도 완전히 편하진 않다. 대체 나란 사람은 시간이 얼마나 필요한 거냐..)
1:1 방법은 매니저의 성향, 팀 인원, 조직 구조에 따라 달라질 수 있지만, 기억할 것은 1:1 미팅의 목적이 서로 '신뢰'를 쌓기 위함이라는 것이다.
한 번은 1:1 미팅 중에 동료가 나에게 이런 말을 했다. "데이빗도 말주변이 없잖아요." 이 말을 들었을 땐 당황했지만 잠시 뒤에 안도감이 당황스러움을 덮었다. ‘신뢰가 쌓였구나.’라고 느꼈다. 1:1은 서로 이런 개인적인 말을 할 수 있는 시간이다.
반대로 신뢰가 무너지는 경우도 봤다. 지인은 자기 매니저가 지난 1:1 미팅 시간에 했던 말을 까먹고 계속 다시 물어본다고 했다. (나도 뜨끔했다.) 그래서 자기는 그 시간이 무엇인가 서로 쌓아나가는 시간이 아니라 했던 말을 또 하는 도돌이표 같은 시간이라고 했다.
그 매니저는 아마 1:1을 아주 가볍게 생각했던 것 같다. 1:1 미팅이 중요하긴 한데 왜 하는지 모르고 있는 것 같았다. 나도 그 얘기를 들으며 많은 반성이 되었다. 관성적으로 하고 있진 않았는지, 팀 동료가 발전하도록 진짜 도움을 주고 있는 미팅인지 다시 고민하게 되었다.
항상 미팅을 마치기 전엔 "제가 무엇을 도와드릴 수 있을까요?"라고 물어봤다. 하지만 내 도움이 필요하다고 하는 경우는 드물었다. 팀 동료 입장에선 도움받을 것을 생각하는게 더 힘든 일일 수도 있을 것 같다는 생각이 들었다. 혹은 질문이 너무 추상적이어서 대답할 내용이 떠오르지 않을 수도 있었다. 내가 나한테 질문해도 바로 대답을 떠올리긴 어려웠다.
이 질문조차도 '나는 항상 도움이 필요하냐고 물어봤고 상대방이 대답하지 않았으니 나는 할 일을 다 했어.'라고 스스로 위안을 삼고 있진 않은지 다시 한번 생각하게 되었다.
사실 1:1 미팅이 아직도 부담스러운 이유는 단순히 내가 말주변이 없어서가 아니라 그 시간이 동료에게 도움이 되지 않을 수 있다는 두려움 때문인 것 같았다. 피상적인 대화만 하게 되는게 두려웠지만 정작 깊은 대화를 하기 위해 무슨 질문을 주고받을지 몰랐다. 그렇다고 상대방에게 매 번 대화 주제를 가지고 오라고 하는 것도 일을 주는 것이기에 적합하지 않아 보였다. 찝찝했지만 그래도 1:1 미팅이 신뢰를 형성하는 중요한 시간이기에 계속 진행은 했다. 그런 상태로 몇 달이 지났다.
계속 고민하던 중에 최근에 '훌륭한 매니저가 1:1 미팅에서 묻는 질문'이란 글을 발견했다. 개인의 커리어 목표, 본인이 성장하고 싶은 점, 매니저에게 바라는 점, 회사에 바라는 점, 동료와의 관계, 멘탈 관리, 리모트 근무 환경, 위기 대응 등 질문을 체계적으로 나눠서 한다는 점이 마음에 들었다. 이런 구조 없이 1:1 미팅을 하니 처음엔 괜찮았지만 시간이 지날수록 서로 할 말이 없어지고 발전한다는 느낌이 들지 않았기 때문이다.
1:1 미팅에서 서로 개인적인 얘기를 하며 관계 형성도 중요하지만, 핵심은 동료를 실질적으로 도움으로써 신뢰를 쌓는 것이다. 여러 명이 아니라 굳이 둘만의 1:1 미팅을 하는 이유는 '개인적'으로만 할 수 있는 얘기를 하기 위함이다.
개인적이라는 것은 남의 눈치 보지 않고 오직 본인에게만 집중할 수 있는 상태를 의미한다. 동료가 자신의 꿈, 성장, 어려움, 불평, 감사 등 개인의 얘기를 숨기지 않고 할 수 있는 자리를 만들어야 한다. 나도 앞으로 이런 1:1 미팅을 만들기 위해 노력할 것이다.
내가 할 수 없는 것
내가 매니저가 되기 전부터 회사에는 ‘해피니스’라는 모임이 운영되고 있었다. 미리 만들어진 여러 질문에 점수를 매기고 각자의 감정 상태를 공유하는 모임이다. 질문은 예를 들어 '나는 가치 있는 일을 하고 있는가?', '일하면서 만족감을 느끼는가?', '필요한 도움을 받고 있는가?' 같은 것이었다.
나는 매니저가 되기 전에 이 모임을 몇 번 같이 해봤지만 사실 큰 가치를 느끼지 못했다. 나는 감정을 공유한다고 힘듦이 극복되지 않는다. 혼자 놔두면 알아서 회복되는 타입이기 때문이다.
그래서 매니저가 된 후에 이 모임을 없애야겠다고 생각하기도 했다. 그렇지만 급격한 변화는 주지 않기로 했으니 일단 모임이 지속되도록 놔뒀다. 그런데 시간이 지날수록 이 모임의 강점이 보이기 시작했다.
회사엔 나같이 이성적인 사람만 있는게 아니다. 누구나 감정적으로 힘들 때 토로할 곳이 필요하다. 사람들이 이 모임을 통해 정서적 안정감을 느끼는 것을 보며 미팅 없애는 것을 재고하게 되었다. 그래서 사람이 늘어남에 따라 간소화하는 등 변화를 주긴 했지만 모임 자체는 계속 유지하고 있다.
보통 다른 회사에서는 매니저와의 1:1 미팅에서 이런 감정적인 얘기를 하는 것 같다. 그래서 세상의 많은 매니저가 위대하다고 다시 한번 느꼈다. 정말 균형 잡힌 사람이 아니고는 해낼 수 없는 일이다.
나는 감정에 서툴러서 1:1 미팅에서 이런 부분을 잘 대응하지 못할 것 같았다. 그래서 이런 모임이 있는게 나 같은 매니저가 있는 팀에는 좋겠다고 생각하게 되었다. 이 모임의 진행도 나보다 더 잘할 것 같은 팀 동료에게 위임했다.
이런 모임의 단점은 부정적인 감정도 동료들에게 쉽게 전파된다는 것이다. 그렇지만 팀 사람들끼리 친하면 어차피 어디선가 얘기하게 되어 있다.
부정적인 감정은 어차피 통제되지 않는다. 차라리 빨리 드러내고 해소하는 것이 낫다. 직원들에겐 회사에서의 어려움을 외부로 표출하지 않고 내부에서 해소할 수 있는 창구가 필요하다.
이런 창구가 없으면 어디 가서 회사 욕을 하면서 기분을 풀 것이다. 그러면 결국 그 사람은 회사 밖과 안에서 다른 모습을 보여야만 하는 이중적이고 가식적인 사람이 될 수 있다. 직원뿐만 아니라 회사를 위해서도 이런 창구는 필요하다.
공개와 공유
어느 날 엔지니어가 슬랙에 올린 내 디자인을 보고 개선점을 DM(개인 채팅)으로 보냈다. 내가 피드백을 직접 요청한 것도 아니고 다른 직군이라 댓글에 적기가 부담스러웠던 것 같다.
나는 감사하지만 공개적으로도 써달라고 부탁했다. 피드백은 일방적 전달이 아니라 다중 커뮤니케이션이기 때문이다. A가 피드백을 하면 B가 대답하고, 다시 C가 그것을 이어받거나 반대하거나 하면서 대화가 더 풍성해지기 때문이다.
또한 그 동료에겐 '직군이 달라도, 부정적인 의견이라도 공개적으로 말해도 돼요.'라는 인상을 주고 싶었다. 나는 덕분에 추가로 몇 번의 개선을 거쳐 만족할만한 결과물을 얻어낼 수 있었다.
우리 회사는 설립 때부터 투명하게 모든 것을 공유하는 것을 모토로 삼고 있었다. 그런데 직원들에게 '투명하게 다 공유하세요.'라고 해서 저절로 투명해지는게 아니다. 리더가 먼저 투명함이 무엇인지 보여주어야 다른 사람도 그 장점을 피부로 느낀다.
이스라엘에는 '사해 (dead sea)'라는 호수가 있는데, 물이 들어오기만 하고 나갈 곳이 없어서 염분이 너무 높아졌고 그 결과 아무 생물도 살 수 없는 곳이 되었다.
정보는 가만히 둔다고 흐르지 않는다. 한 곳에 고여있을 뿐이다. 정보가 흐르게 하려면 도랑을 열심히 파서 통로를 만들어야 한다. 그래야 비로소 많은 사람들이 그 혜택을 누릴 수 있다.
회사에서 모든 정보가 '공개'는 되고 있었지만, '공유'되지는 않고 있었다. 공개는 주는 사람 입장에게 유리한 단어이다. 일단 공개했으면 그 정보를 취할지 말지는 다른 사람들의 몫이다.
하지만 공유는 받는 사람의 입장이 더 강하게 드러난다. 같은 정보를 여러 명이 공동으로 '소유'하는 것을 목적으로 하기 때문이다. 정보 공개는 회사가 커질수록 그 의미가 퇴색된다. 사람들은 어디에 어떤 정보가 있고 그 정보를 어떻게 접근해야 할지 모르기 때문이다.
세일즈포스 경영진은 경영진 워크샵의 모든 내용을 직원에게 공유한다고 한다. 참 투명하고 좋은 방법이라고 생각했다. 나도 모든 미팅에서 나온 결과를 항상 정리해서 공유하려고 노력한다.
무지막지하게 긴 회의록이나 화상 회의 녹화본을 공유하는 것은 철저하게 주는 사람에게 편리한 방법이다. 받는 사람은 시간을 따로 들여 자신이 원하는 정보를 찾아야 한다.
주는 사람이 따로 조금만 더 시간을 들인다면 여러 명이 혜택을 보지 않을까? 그리고 전체 시간으로 따지면 훨씬 이득이 아닐까?
나는 매니저 회의가 끝나고 '중요, 참고, 인사, 매출'로 주제를 구분해서 팀 동료들이 회사 돌아가는 이슈를 한눈에 알도록 요약해서 전달한다. 다른 회의도 끝나고 요약해서 슬랙에 기록을 남긴다. 해당 회의에 참석한 사람뿐만 아니라 다른 사람도 참고할 수 있게 하기 위함이다.
공유는 항상 받는 사람 입장에서 생각해야 한다.
아이디어나 결과물의 출처도 가능한 정확하게 밝히려고 한다. "이건 누가 낸 아이디어인데..", "이 프로젝트는 누가 이끌었는데..", "이 기능은 누가 개발했는데.."
이렇게 말하는 것은 그 사람에 대한 존중이기도 하면서 각자의 기여도가 의미 있다는 인상을 주기 위함이다. 작은 것이라도 모두가 자신이 기여한 것에 대해 성취감을 느꼈으면 좋겠다. 내가 여러 사람 앞에서 말할 때 출처를 밝히는 것도 이런 이유 때문이다. 이런 문화가 확산되면 결과적으로 더 좋은 성과로 이어진다고 믿는다.
솔직하게 대면하기
미팅 내내 한 동료의 표정이 좋지 않아 보였다. 동료들이 피드백을 줬는데 적극적으로 반응하지 않고 시큰둥한 반응을 보였다. 정작 가장 말을 해야 할 당사자가 한 마디도 하지 않고 미팅이 끝날 때까지 침묵했다.
미팅이 끝나자마자 그 동료에게 말을 걸었다. “오늘 스티브의 생각이 드러나지 않았어요. 긍정이든 부정이든 다른 사람들도 생각할 수 있도록 스티브의 의견을 말해주면 좋을 것 같아요.”
그 동료는 그럴 수밖에 없던 이유를 말하며 자신에게 그렇게 말해준 것에 대해 고마워했다. 나도 용기 내서 말한 것인데 그렇게 받아들여주니 감사했다. 내 말을 개인적으로 받아들이지 않고 자신을 되돌아본 동료가 대단했다.
나는 그 동료가 자기 실수를 인정하고 자기 객관화가 되는 사람이라고 인식하게 되었고, 다음에도 솔직하게 말할 수 있을 것 같았다.
사람들은 누군가 자신에게 솔직하게 말해주길 바라면서, 정작 본인은 남에게 솔직하지 못하고 좋은 말만 해준다고 한다. 어려운 말을 회피하고 좋은 말만 하는 것은 자신의 감정을 보호하기 위한 것이지, 전혀 상대방을 위한 것이 아니다.
If you value your comfort over your team’s success, you are in the wrong job.
팀의 성공보다 당신의 안위를 먼저 생각한다면, 당신은 잘못된 자리에 있는 것이다.
- Meg Makalou
다만 솔직하되 조심스럽게 접근할 필요가 있다. 아무리 매니저라도 그 사람이 어떤 일을 겪고 있는지 다 알지 못한다. 개인적으로 크게 안 좋은 일이 있을 수도 있다. 그럴 때 '왜 그러냐'라고 쏘아붙이면 상대방은 감정이 무척 상할 것이다.
아무리 열린 마음을 가진 사람이라도 상황에 따라 방어적으로 될 수 있다. 그래서 솔직하게 대면하기 전에 그 사람의 상황을 먼저 파악하는 것이 좋다.
편견
IT 업계에서는 많이 사라지긴 했지만 사회 전반적으로 보면 여전히 나이대로 대우해주길 기대하는 사람도 있다. 우리나라 특성상 나이에 예민한 사람이 많은 것 같다. 대학교까지만 해도 한 살 차이가 엄청 중요했다. 군대에서는 하루 차이도 중요했다.
그런데 회사에서까지 똑같이 생각하면 곤란하다. 나이에 대한 예우는 필요하지만, 나이는 지위가 아니다. 자신이 나이가 많다는 걸 알게 되면 갑자기 말이 편해지고 태도가 달라지는 사람도 있다. 자기보다 어린 사람은 실력과 관계없이 (겉으로 티 내진 않더라도) 아랫사람으로 대하는 경우도 있다. 어린 사람이 자신보다 뛰어날 경우 경계하고 방해한다. 자기보다 어린 사람이 상사가 되는걸 극도로 싫어한다.
삼성전자 권오현 전 회장은 회장이 되기 전에 8년 동안이나 후배를 상사로 모셨다고 한다. 이런 상황이 우리나라 정서상 힘들다는 것을 이해하기에 그분의 고충이 얼마나 컸을지 짐작이 간다. 하지만 인고의 시간을 견딤으로써 후배들에게 본보기가 되었다.
나는 상대방과 관계를 맺을 때 나이에 관계없이 사람 대 사람으로 동등하게 대하려고 노력한다. 애초에 나이를 물어보지 않는다. 상사에게도 할 말은 한다. 때문에 일부 나이 많은 동료나 상사는 내 당당한 태도를 싫어할 수도 있다고 생각한다. 그로 인해 내가 구설수에 오르거나 불이익을 당할 수도 있다. 그것은 온전히 나의 선택이다.
나는 더 좋은 환경에서 일하고 싶고, 모두가 그랬으면 좋겠다. 누구나 나이 신경 쓰지 않고 자신의 생각을 말하는 문화가 많이 퍼지면 좋겠다. 내가 불합리한 대우를 받을까봐 두려워서 이런 가치관을 실천하지 않는다면 누가 새로운 세상을 열 수 있을까.
나는 다행히 좋은 분들을 만나서 아직까지 불이익을 당한 적은 없다. 회사는 나이가 아닌 사람 대 사람으로 관계를 맺는 곳이어야 한다.
어떤 사람을 판단할 때 출신 학교와 회사를 중요한 요소로 보는 경우가 많다. 스타트업도 별반 다르지 않다. 스타트업은 사람을 더 신중하게 채용하기 때문에 오히려 학력을 더 중요하게 생각하는 곳이 많다. 그런데 좋은 학력과 좋은 회사 경력을 가진 사람이 실력이 좋은 경우가 많은 것도 사실이지만 그렇지 않은 경우도 많다는 것을 우리는 잘 안다.
회사나 직무마다 수능 성적이나 과거 경험만으로는 판단할 수 없는 수많은 요소가 관련되어 있다. 같은 회사 내에서 부서만 옮겨도 퍼포먼스가 달라지는데 회사를 옮기면 더 극적으로 달라질 수 있다.
이전 경력이 현재 직장에서의 성과와 연관성이 없다는 연구 결과도 있다. 따라서 학력이나 과거 경력으로 현재의 실력을 판단하는건 크게 의미가 없다.
하지만 많은 회사는 채용 리스크를 줄이기 위해 후보자를 학력으로 필터링하는 결정을 내리기도 한다. 신입이거나 경력이 짧다면 학력으로 필터링하는게 효과적일 수는 있다. 하지만 경력이 쌓일수록 학력은 점점 의미가 없어진다.
경력 채용까지 학력으로 필터링하면 좋은 사람을 채용할 기회를 놓치고 만다. 우리나라와 다를 수 있겠지만 구글의 연구에 따르면 입사 2~3년 차까지는 학력이 성과에 영향을 미치지만 그 이후로는 무관하다고 한다.
나는 회사 사람들이 어느 학교 출신인지 굳이 알려고 하지 않는데, 그 사람의 과거가 후광효과나 낙인효과가 되지 않도록 주의하고 싶기 때문이다. 그 사람의 과거보다는 현재가 중요하다고 생각한다.
채용할 때도 신입이 아닌 이상 출신 학교를 크게 고려하지 않는다. 채용 이후에는 학교나 이전 직장 등의 ‘출신’이 업무나 보상에 영향을 끼쳐서는 안 된다고 생각한다. 모두에게 공평한 기회가 주어져야 한다.
더 이상 바꿀 수 없는 학력이나 경력이 평가의 대상이 되는 순간 사람들은 무력감을 느끼고 자신의 과거를 숨기려고 할 것이다.
그래도 이런 현상이 점점 없어지고 있어 다행이다. 동료들에 대한 편견은 모래 위에 집을 짓는 것과 같다고 생각한다. 꼭 매니저가 아니더라도 나이, 학력, 성별, 인종 등 동료에 대한 각종 편견을 버리고 현재의 그 사람을 받아들일 필요가 있다.
공정함
매니저가 되면 영향력이 커지고 작은 결정에도 많은 사람이 영향을 받게 된다. 그리고 때로는 결정의 영향권 밖에 있는 소외받는 소수 그룹이 생기게 된다.
예를 들어 오피스가 한국과 미국에 있는 글로벌 회사라면 겹치는 일과 시간이 (한국 기준) 오전밖에 없으므로 회의 시간을 무조건 오전에 잡아야 한다. 그런데 오후에 꼭 잡아야만 하는 중요한 회의라면 어떻게 해야 할까? 그 회의에 참석하지 못하는 미국 직원은 소외감을 느낄 것이다.
이럴 경우 꼭 당사자에게 미리 알리고, 회의록을 작성하거나 온라인 회의라면 녹화하여 전달해야 한다. 그리고 그 사람에겐 감사의 표시와 함께 다른 기회를 부여하여 무너진 균형을 맞추는게 좋다. 예를 들어 미국 직원이 주도적으로 진행할 수 있는 프로젝트를 주어 스케줄을 자기에게 맞게 관리할 수 있도록 장려하는 것이다.
일을 할당할 때는 어떨까? 잘하는 사람에게만 중요한 일을 몰아주면 당장 성과는 나겠지만 다른 사람들은 소외감과 박탈감을 느낄 것이므로 장기적으로는 팀 전체에 부정적인 영향을 끼칠 것이다. 누군가 ‘왜 저 사람만 특별 취급하지? 나는 필요 없는 존재인가?’라는 생각이 떠오르면 팀 분위기는 나빠진다.
그렇다고 실력에 관계없이 공평하게 분배하면 팀의 성과가 기대만큼 나오지 않을 것이다. 그래서 이런 경우엔 가능한 모든 사람에게 중요한 일을 맡기되, 과제의 난이도에 따라 내가 조금 더 직접적으로 관여하거나 다른 동료들의 지속적인 피드백을 통해 당사자가 좋은 성과를 낼 수 있도록 돕는다. 잘하는 사람에겐 도전적인 과제를 할당하고 최대한 간섭하지 않는다.
위의 회의 예시처럼 어쩔 수 없이 소외되는 사람에게 다른 기회를 주어야 할 때도 있지만, 처음부터 소외되는 사람이 없게 만들어야 할 때도 있다. 일을 할당할 때 잘하는 사람과 그렇지 않은 사람으로 나눠서 스스로 선택의 딜레마에 빠지는 것이 아니라, 모두가 성취감을 느낄 수 있는 환경을 조성해야 한다.
세계 최고의 기업이라 불리는 구글도 실수로부터 자유롭진 못하다. 구글은 IPO(기업 공개) 후에 이익을 직원들과 나누고자 했고, 큰 성과를 낸 광고 팀과 인수합병 팀을 선정하여 상당량의 주식을 부여했다.
그런데 오히려 이게 역효과를 불러왔다. 정작 기술 직군은 광고처럼 바로 성과가 측정되는게 아니라 제품을 내고 효과를 보기까지 오랜 시간이 걸렸다. 반대로 비기술 직군은 기술 기반 기업인 구글에서 이런 성과를 낼 수 있다고 생각하지 않았다. 결국 이 보상 정책은 직원을 위하는 마음에서 시작했지만 다양한 직군의 특성을 고려하지 않았기에 모두의 사기를 꺾는 결과를 가져왔다.
매니저가 되니 모두의 입장을 고려하여 공정한 결정을 한다는 것이 쉽지 않았다. 그래서 결정을 내리기 전에 이 결정에서 소외되거나 차별당하는 사람은 없는지 생각한다. (일부 기업은 다양성만 전담하는 팀도 있다. 예를 들어 인종별 채용에 있어 차별이 없도록 신경을 쓴다.) 만약 어쩔 수 없는 상황이라면 미리 대처 방법을 생각하여 그 사람(들)이 납득할만한 방법으로 소통하기 위해 노력한다.
언행일치
‘최강의 조직’ 이란 책을 읽다가 감동받은 부분이 있다. 어떤 스타트업 CEO가 한 임원에게 투자 유치 이후 스톡옵션을 제공하겠다고 구두로 약속했다고 한다. 하지만 신규 투자자가 반대해서 어떻게 해야 할지를 저자에게 물었다.
저자는 그 CEO에게 솔직하게 이사회와 상의하지 않고 지분을 약속한 점을 사과하되, 직원과의 신뢰가 회사의 가장 중요한 성장 동력이며, 이를 지키기 위해 그 임원에게 지급할 지분을 다른 임원에게 지급하려던 (아직 약속하지 않은) 지분에서 보충하라고 조언했다.
사실 구두로 한 약속이기에 법적 구속력은 없을 것이다. 어떻게 보면 대표가 그냥 없던 것으로 하고 포기했을 수도 있다. 결과적으로도 새 투자자가 훼방을 놓는 바람에 그 임원에게 스톡옵션을 지급하지 못하게 되었다.
하지만 대표가 투자자와 협상을 하면서 노력한 것과 그냥 포기한 것은 엄청난 차이가 있었을 것이다. 대표가 만약 투자자의 편을 들어 그 임원에게 스톡옵션을 지급하지 못하겠다고 했으면 어떻게 되었을까? 그 임원은 엄청 화가 났을 것이고, 그 영향력은 다른 직원들에게 전파되었을 것이며, 신뢰는 무너졌을 것이고, 그 임원을 포함하여 많은 사람이 회사를 떠났을 것이다.
그리고 대표가 잃어버린 신뢰를 회복하기까지는 꽤 오랜 시간이 걸렸을 것이다.
법적 효력이 없는 구두 약속도 지키려고 노력하는 대표에게 신뢰를 느꼈다. 직원과의 신뢰를 중요하게 여기는 모습이 멋있었다. 나도 그 대표처럼 되기 위해 내가 말한 것은 항상 지키려고 노력하고 있다.
내가 아무리 잘 나간들 팀 동료들에게 신뢰를 얻지 못하면 아무 소용이 없다고 생각했다. 회사의 어떠함과 관계없이, 외부의 상황과 관계없이 나중에 돌아봤을 때 나 자신에게 떳떳한 사람이 되고 싶었다.
그렇기에 원칙을 세우고 동료들에게 항상 그대로 행동했다. 실수를 인정하고, 평가를 요청하고, 투명하게 공유하고, 편견을 버리며, 모두에게 공정하고, 보이지 않는 곳에서도 정직하고, 그들의 문제를 최대한 해결하려고 노력했다.
내가 이렇게까지 노력하는 이유가 있다. 내가 스스로 실천하지도 않는 것을 팀 동료들에게 바랄 수는 없다. 그렇게 했다간 아무도 나를 신뢰하고 따르려 하지 않을 것이다. 말과 행동은 일치해야 한다. 팀 동료들이 나의 원칙대로 움직이게 만들고 싶다면, 가장 먼저 해야 할 일은 내가 말한 대로 행동하며 솔선수범하는 것이다.
People must want to follow you.
사람들이 반드시 당신을 따르기 원해야 한다.
- Julie Zhuo, Former VP of Design at Facebook
