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브런치북 눈 떠보니 스타트업 매니저 03화

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계정을 잊어버리셨나요?

by 데이빗beta Oct 16. 2021

우리 팀에 꼭 필요한 사람을 채용하려면

동료가 퇴사했다

내가 매니저가 되기 전, 한 동료는 나에게 팀과 회사에 대한 여러 고민을 털어놓았다. 그 동료는 그동안 일하면서 쌓인 불만이 많았다. 바꾸고 싶은 열정이 가득했지만 몇 년간 누적되어 온 피로가 상당해 보였다. 자신이 말하면서도 바뀌기 어렵지 않을까 하는 약간의 절망감도 보여서 안타까웠다. 어떻게든 해결해주고 싶었다. 하지만 내가 매니저가 아니기에 팀을 바꾸거나 조직구조에 변화를 주는 등 직접 문제를 해결하고 도울 수 있는데 한계가 있었다.

누군가 회사에 대해 불평한다는 것은 그래도 아직 회사에 애정이 남아있다는 것이다. 만약 아주 심한 불평을 한다면 아주 작은 마음의 불씨라도 남아있는 상태이다. 동시에 아마 이직이나 퇴직을 고려하고 있을 것이다. (당시엔 순진하게도 이런 사실을 몰랐다.) 이런 상태를 포착하면 그 사람이 완전히 포기해버리기 전에 조치를 취해야 한다. 잘 대처한다면 오히려 더 신뢰를 얻을 수 있는 계기이기도 하다. 행여나 그 사람이 떠나더라도 다음에 올 사람은 같은 문제를 겪지 않게 할 수 있다.

그런데 이런 불만들이 해소되지 않고 회사에 계속 쌓인다면 어떻게 될까. 사람들은 더 이상 불만조차 표시하지 않을 것이다. 만약 그런 사람이 대다수라면 그 회사의 문화가 바뀌기는 거의 불가능할 것이다. 회사가 직원들의 불만 쓰레기장이 될 때까지 놔둬서는 안 된다.

나중에 내가 그 동료의 매니저가 되었을 때는 너무 늦었었다. 그녀는 이미 다른 회사에 합격했고 퇴사 의사를 밝혔다. 나는 사람을 붙잡는 법도 몰랐다. 나 때문에 떠나는 것이 아니란 것을 알았지만 마치 내가 잘못한 것 같은 기분이었다. 아마 처음으로 동료를 떠나보내는 매니저의 기분은 다 같을 것이다. 앞에서는 애써 쿨한척 했지만, 나는 당시 너무 당황해서 아무 생각도 나지 않았다. 잘해보려고 했는데 시작부터 누군가 떠나니 허탈감이 밀려오기도 했다. 그렇게 나의 매니저 생활은 한 명을 보내는 무거운 업무로부터 시작했다.

(시간이 지나고 그 동료가 새 직장에서 행복해하는 모습을 보니 내 걱정도 사라졌다. 그녀에게 최선의 선택이었던 것 같다.)

팀 메타 인지

그 동료의 퇴사 후 나의 첫 임무는 채용이 되었다. 그런데 누구를 채용해야 할까? 어떤 기준으로 사람을 채용해야 할까? 막막했다. 고민을 하던 차에 YouTube에서 '상황에 맞는 디자인팀 만들기'라는 GitHub 디자이너의 강연을 보게 되었다. 왜 최고(best)가 아니라 상황에 맞는(appropriate)일까? 강연을 듣고 보니 이해가 되었다.

강연자는 모두에게 적용되는 어떤 마법 같은 규칙이 아니라, 각 팀의 구성원이 함께 그 팀에 필요한 역량을 찾는 방법을 설명했다. 다른 회사와 팀에서 잘 작동하는 방법이 우리 팀에는 맞지 않을 수도 있다. 강연자가 제시한 방법은 '우리 팀'에게 필요한 모든 역량을 찾아보고, 우선순위에 따라 필수 (must have) 역량과 부가적 (bonus) 역량으로 나누고, 그것이 그대로 채용공고로 나가고, 지원자도 이 기준으로 평가하는 것이었다. 여태까지 들은 것 중에 가장 인간적이며 합리적으로 사람을 채용하는 방법이라는 생각이 들었다.

중요한건 이 활동 자체가 개개인이 아닌 현재 상황의 ‘팀’ 역량에 초점이 맞춰져 있다는 것이다. 우리가 같이 일할 사람에 대해 생각해보기 이전에, 우리 팀을 스스로 평가하고 인지하게 되는 과정이기에 더 의미가 있어 보였다. 우리가 중요하게 생각하는 역량과, 우리의 현재 역량과, 미래에 입사자가 가지고올 역량을 모두 고려할 수 있었다. 개개인이 아니라 ‘팀’으로써 하나의 완성체를 만든다는 개념이 매우 바람직해 보였다.

팀을 만드는 것은 오케스트라를 구성하는 것과 같다. 독주자를 여러 명 구하는게 아니다. 여러 악기의 소리가 어우러져 아름다운 하모니를 만드는 것이 목표다. 우리가 연주하려는 곡에 플룻이 필요한데, 플룻 연주자가 없다면 해당 전공자를 채용해야 한다. 반면에 연주하려는 곡이나 상황에 따라 플룻이 필요 없을 수도 있다. 혹은 바이올린 연주자가 이미 있지만 더 풍성한 소리를 위해 바이올린 연주자가 더 많이 필요할 수도 있다.

부족한 악기를 채울 것인가, 있는 악기지만 더 늘릴 것인가는 제품과 회사의 상황에 따라 달라질 수 있다. 아주 작은 악단은 바이올린과 첼로만으로도 구성할 수 있겠지만, 규모가 매우 커지면 피콜로 같이 항상 필요하진 않지만 특별한 음색을 더하기 위한 악기도 필요하다.

모든 것을 다 잘하는 사람은 없다. 각자 능력도 뛰어나야 하지만, 한 팀으로 모였을 때 시너지를 낼 수 있는 것이 더 중요하다고 생각했다. 소규모 스타트업이기에 더욱 그랬다. 마음속으로는 웅장한 오케스트라를 만들고 싶지만, 당장은 주요 악기로만으로 연주할 수 있는 팀을 꾸려야 하는 한계도 인정해야 했다.

우리 팀은 스스로에 대해 평가할 때 약간 부끄러워하거나 너무 겸손한 경향이 있었다. 그래서 이 시간은 잠시 자신이 자신감 넘치는 외국인이 되어보자고 했다. 남의 시선을 의식하지 말고 자신의 우월함에 집중하자고 했다. 스스로 평가가 끝난 후 다른 사람들이 자연스럽게 "당신은 당신이 평가한 것보다 이 것을 잘하는 것 같아요. 왜냐면.." 같은 말이 나왔다. 그러면서 점수를 재조정하는 과정을 거쳤다.

우리 팀엔 누가 필요한가

이 활동을 통해 우리가 중요하게 생각하는 역량 목록을 만들고 한눈에 볼 수 있도록 시각화했다. (Figma 디자인팀이 공유한 템플릿을 활용했다.) 보라색으로 적은 역량은 우리 모두 공통적으로 잘해야 된다고 생각하는 '주요 역량'이었다. 회색으로 적은 역량은 팀에는 있어야 하지만 모든 사람이 가질 필요는 없는 '선택적 역량'이었다. 주요 역량은 우리 모두가 계속 채워 나가야 할 부분이었고, 선택적 역량은 개인의 관심사나 어떤 디자이너가 되고 싶은가에 따라 채워나가기로 했다.

이 활동을 해보니 크게 일곱 가지 장점이 있었다.

팀에서 중요하게 생각하는 역량 목록이 만들어진다.

각 역량에 대해 서로 다른 생각이 하나로 맞춰진다.

정해진 기준에 따라 팀 동료 앞에서 자기 평가를 한다.

정해진 기준에 따라 다른 사람의 피드백을 들을 수 있다.

팀 전체의 역량을 누구나 투명하게 한눈에 볼 수 있다.

빈 역량이 보이기 때문에 어떤 사람을 채용해야 할지에 대한 공감대 형성이 쉽다.

모두가 (채용에 대해) 같은 생각을 하게 되고, 소속감이 높아진다.

역량을 시각화하니 나니 명확하게 빈 곳이 보였다. 신규 채용을 통해 빠르게 빈 곳을 채울 것인지, 아니면 기존 멤버가 해당 역량을 채울 것인지 결정이 필요했다. 기존 멤버가 빈 영역을 채우려면 오랜 시간이 걸릴 수도 있고 때로는 불가능할 수도 있다. 가장 빠른 방법은 그 역량을 가진 사람을 채용하는 것이다. 부족한 부분은 매니저가 채울 수도 있다.

우리에겐 빈 영역이 크게 세 군데 있었다. 이 중 두 영역은 제품디자인팀이 지녀야 할 역량이므로 신규 채용을 결정했다. 다른 한 영역은 다른 직군(Product Manager)의 주요 역량에 해당하는 부분이었으므로, 우리가 잘하기보다 그들과의 협업을 통해 채우기로 했다. (당시엔 PM이 없었고, 이 활동이 PM을 채용하는 계기 중 하나가 되었다.)

신규 채용을 할 때 뛰어난 해당 역량을 가진 사람을 채용할 수도 있고, 새로운 세부 직군을 채용할 수도 있다. 예를 들어 제품 디자인 직군 내에서는 UX 리서처, UX 라이터, 디자인 시스템 디자이너, 디자인옵스 등 여러 세부 직군이 있다. (참고로 제품 디자인이 아니라 '디자인'으로 범위를 넓히면 세부 직군이 훨씬 많아진다.) 우리가 부족한 역량이 이미 존재하는 이런 직군과 매치된다면 이런 타이틀을 가진 사람을 신규 채용하면 되고, 그렇지 않을 경우엔 해당 역량에 강점을 보이는 사람을 채용하면 된다.

팀 규모가 작을 때부터 기초를 잘 닦아 놓아야 팀이 커졌을 때도 이 기준을 바탕으로 개선할 수 있다고 생각했다. 팀이 8명이 넘으면 팀을 분리하고 레이어를 나눠야 할 것 같다. (초기일 때 기준을 잡아놓지 않으면 커지면서 걷잡을 수 없이 혼란스러워진다.) 당연히 역량 그래프는 회사가 성장하고 인원이 늘어남에 따라 바뀔 것이다. 예를 들어 나는 이제 우리 역량에 리더십 혹은 추진력이 추가될 수 있다고 생각한다. 각 개인이 제품팀에서 일할 때 다른 사람들을 단순히 설득하는 것을 넘어 목적을 달성하기 위해 사람들을 하나로 모으고 주도적으로 문제를 풀어가는 능력이 필요한 시점이다.

평가 기준 마련하기

채용에 앞서 우리 팀을 객관적으로 평가하고, 팀에 부족한 역량을 가진 사람을 찾는다는 사실은 매우 합리적이었다. 그럼 이제 지원자를 어떻게 평가해야 할까? 역량 차트에 있는 각 능력을 어떻게 평가할 수 있을까? 자세히 살펴보니 여러 가지 역량 중 70~80%는 과제나 화이트보드 챌린지로 평가가 가능할 것 같았고, 나머지는 대면 인터뷰에서 구조화 질문을 통해 검증할 수 있을 것 같았다.

그리고 각 역량 항목이 나열된 평가표를 만들었다. 예를 들어 '판단력: 주어진 상황에서 가장 최선의 결론을 내는가.', '설득력: 자신의 논리가 명확하고 상대방 입장에서 설명하는가.' 등의 항목이 있고, 각 항목에 대해 평가자가 1~5점까지 각자 점수를 주게 되어 있다. 또한 항목마다 부가 설명을 달아서 왜 이 점수를 주었는지 설명할 수 있게 했다.

평가표를 만들 때 중요한 것은 1) 수치화된 측정이 가능해야 하고, 그래서 2) 지원자간 비교가 가능해야 한다는 것이었다. 우리는 인터뷰 후 이 표를 바탕으로 누구를 채용할지 결정했다. 총점수가 높을수록 유리하지만, 우리가 현재 어떤 능력을 가진 사람이 더 필요한가도 고려했다.

방법 A가 순수하게 역량에 초점을 맞춘 것이라면 인터뷰는 태도, 자기 관리, 가치 부합성 (IT 업계에선 이제 지원자를 회사에 맞추는 개념인 '문화 적합성'이란 표현은 지양하고 있다.) 등에 더 초점을 맞춘다. 이런 것은 별도의 인터뷰로 검증하기 좋다. 슬랙(Slack)은 면접에서 "전 직장에서 기준에 못 미치는 뭔가를 고치도록 도와줬던 상황에 대해 말해보세요."라고 질문한다고 한다. 지원자가 어떤 태도를 가지고 협업하는 사람인지를 평가한다.

누가 결정할 것인가

내가 구글에 지원했을 때, 지원 과정 중에 채용 위원회(hiring committee)는 내가 다른 직무에 더 적합할 것 같다며 내가 지원한 직무가 아닌 다른 직무를 추천했다. 이런 구글의 태도는 매우 신선했다. 떨어트리는게 아니라 다른 직무를 추천하다니? 그리고 지원 과정에서 채용 담당자에게 '채용 위원회'가 어떻게 결정했다는 말을 많이 들을 수 있었다. 알고 보니 구글은 매니저가 단독으로 채용 결정을 못하고, 채용 위원회를 통해 결정하는 시스템이었다.

채용은 매니저로서 '권한'을 행사하는 영역이기에 신중해야 한다. 평가, 보상과 더불어 채용은 매니저가 절대권력이 될 수 있는 통로이기 때문이다. 잘 사용하면 득이 되지만 남용하면 독이 된다. 선한 마음을 의도적으로 가지지 않는다면 누구나 유혹에 넘어갈 수 있다. 매니저에게 절대적인 채용 권한이 있으면 자기 편인 사람들을 채용하고 자기만의 왕국을 만들 수 있다. 이게 정치고 이를 방치하면 회사에 큰 위협이 된다.

그래서 내가 최종 채용하지 않고 우리 팀을 채용 위원회라고 생각했다. (다만 지원자가 지인일 경우엔 해당 동료는 프로세스에서 배제했다.) 누군가 강하게 반대한다면 그럴 만한 이유가 있었고, 만약 그 의견을 무시하고 강제로 채용하면 지원자가 입사 후 그 사람과 부딪힐 수도 있을 것이었다. 그래서 모두가 만장일치로 동의하는 사람만 채용했다. 애매한 사람은 채용하지 않는 것이 좋다. 절대적 기준을 낮추지 말아야 한다. 정 애매하면 지원자께 죄송하지만 추가 인터뷰를 요청해서 다시 한번 검증할 수도 있다.

채용 권한을 내가 독식하지 않고 모두에게 분배하는 것과, 그럼으로써 생기는 어려움(동료들이 채용에 시간을 더 많이 써야 한다.) 사이의 균형을 맞추는 것은 쉽지 않았다. 그럼에도 불구하고 이렇게 하는 것이 옳은 일이라고 믿었다. 사람이 많아지면 모두가 채용 과정을 함께 할 수는 없겠지만, 그래도 매니저가 이런 생각을 가지고 있다는게 중요하다고 생각한다. 규모가 커져도 유연하게 대응할 수 있을 것이기 때문이다.

채용 프로세스 개선

지난 10개월간 채용 프로세스를 세 번 개선했다. 매 번 채용 종료 후 동료들과 같이 리뷰하고 문제점을 개선했다. 회사 초창기에는 5시간에 걸친 장시간 인터뷰였다고 한다. 한 사람이 가져오는 파급력이 컸기 때문에 그렇게 채용했다고 한다. 두 번째 버전의 채용은 지원자에게 과제를 미리 내주고 인터뷰에서 과제를 발표하는 방식이었다.

내가 매니저가 된 후에 한 번 더 개선을 했다. 과제의 경우 우리 제품과 전혀 관련 없는 것으로 바꿨는데 행여나 지원자가 낸 아이디어와 유사한 기능이 제품에 적용되어 생기는 마찰을 방지하기 위함이었다. 또한 위에 언급한 역량 차트를 통해 질문을 만들고 평가하니 훨씬 수월했고 처음 인터뷰어로 참여하는 동료에게도 도움이 되었다.

채용을 마친 후 회고를 했는데 과제에 대한 얘기가 나왔다. 포트폴리오는 종종 가짜도 있고, 대부분 팀 작업이라 개인의 역량이 오롯이 드러나지 않는다는 단점이 있다. 시간 제한이 있어 개인의 역량이 많이 드러나는 테이크홈(take-home) 과제는 포트폴리오의 적절한 대안이었다. 다른 회사도 일반적으로 많이 채택하고 있는 방법이었다.

하지만 지원자에게는 불합리한 점도 있었다. 지원자가 회사 일도 바쁜데 따로 시간을 내어 (주로 저녁이나 주말에) 과제를 해야 한다는 것이었다. 만약에 떨어지면 지원자는 소중한 시간을 버리는 셈이었다. 그 과제를 다른 회사에 제출하기도 애매하기 때문이다. 우리는 이를 보완하기 위해 과제비를 지급하기도 했지만 지원자가 들이는 시간에 비하면 많이 부족했다.

그래서 '지원자가 우리 회사만을 위해 별도의 시간을 사용하는 것이 옳은가'에 대한 가치 판단을 해야 했다. 과제가 가진 장점이 분명히 있었다. 그럼에도 불구하고 우리에게 있어 답은 '아니다.'였다. 그래서 다음 채용부터는 과제를 없애고 다른 방식을 도입해보기로 했다.

또한 채용 대상자가 비주얼에 전문성을 가져야 하는게 아니라면 포트폴리오에서 비주얼 능력은 보지 않기로 했다. 대신 얼마나 문제를 잘 풀었는가에 초점을 맞춰 보기로 했다. 비주얼 능력만 봤다면 포트폴리오에서 탈락했을 분도 있었는데 문제풀이 과정이 뛰어나 보여 인터뷰를 진행하기도 했다. 역시 그분은 인터뷰에서 누구보다 가장 인상적이었다.

다음 채용에서는 과제 대신 '화이트보드 챌린지'를 도입했는데, 개발자의 코딩 챌린지 같이 즉석에서 주어진 문제를 푸는 방식이다. 예를 들어 '커피머신을 디자인해주세요.' 같은 추상적인 문제를 지원자가 인터뷰어와 주어진 시간 동안 풀어가는 방식이다. 화이트보드 챌린지를 통해서 지원자의 문제 해결 능력과 의사 소통 능력을 엿볼 수 있다. 추상적인 문제를 정의하고 시간 내에 해결 가능한 범위까지 좁혀서 논리적인 해결책을 제시하는 과정에서 지원자의 실력과 생각하는 방식을 알 수 있다. 또한 그 과정에서 동료들과 어떤 방식으로 소통하는지 조금은 알 수 있다.

화이트보드 챌린지가 한국에선 생소한 방식이라 지원자가 검색을 하는데 시간을 보낼 수는 있겠지만, 그런 문제를 풀어보는 것이 지원자의 역량에도 궁극적으로 도움이 된다고 생각했다. 최소한 과제 같이 우리 회사만을 위한 시간 투자가 아니었고 따로 개인 시간을 들여 해야 하는 필수 요건이 아니었다.

실제로 지원자를 받기 전에 내부 디자이너들끼리 모의 테스트를 몇 번 해봤다. 지원자가 헷갈릴 수 있는 부분을 개선하고 우리의 질문 방법도 다듬었다. 그리고 실제로 채용 과정에 적용했을 때 꽤 잘 동작한다는 것을 알 수 있었다. 경험이 많고 잘하는 디자이너는 이 챌린지를 통과했다. 지원자도 추가 시간을 들이지 않아도 되었고, 우리도 따로 과제를 검사하는 과정이 없기 때문에 효율적이라는 생각이 들었다.

다만 채용 종료 후 회고를 했을 때, 화이트보드 챌린지 문제를 너무 비지니스 관점으로 접근했다는 것을 깨달았다. 제품 디자이너의 스펙트럼은 회사마다 매우 다양한데, 우리는 비지니스 목표 달성도 중요하지만 창의적으로 기능을 만드는게 더 중요했다. 인터뷰 문제가 우리가 실제로 하는 일과 간극이 있었던 것이다.

그래서 다음부터는 비지니스 비중을 줄이고 좀 더 UX(사용자 경험) 관련 문제를 푸는 것으로 수정하기로 했다. 진작 이렇게 바꿨으면 지난 라운드에서 붙었을 것 같은 지원자도 생각나서 안타까웠다. 우리가 어떤 사람을 원하는지 확실히 알아야 우리에게 맞는 사람을 채용할 수 있다는 것을 다시 한번 깨달았다.

물론 화이트보드 챌린지 방식 자체의 단점도 있다. 어떤 사람은 즉석에서 임기응변으로 문제를 풀기보다 혼자만의 시간을 가지고 깊이 생각할 때 더 좋은 결과를 낼 수도 있다. 이런 사람에게는 과제 등 혼자만의 시간을 가지는 방법이 더 유리할 수 있다. 그래서 어떤 미국의 유명한 스타트업은 두 방식을 결합하여 온사이트(on-site) 인터뷰에서 지원자 혼자 문제를 풀 시간을 준다.

또한 우리는 일반적인 제품 디자이너가 아니라 비주얼이나 리서치 등 특별한 역량을 봐야 할 때는 화이트보드 챌린지를 적용하지 않았다. 다양한 사람을 하나의 기준으로 판단하는건 한계가 있을 수밖에 없다. 지금 우리 상황에 필요한 역량이 무엇이고, 그런 사람을 채용할 수 있도록 유연하게 대처하는게 더 중요하다고 생각한다.

채용은 회사 전체의 노력

회사의 조직 구조도 염두에 두어야 한다. 우리 회사 같은 경우 제품디자인팀이 생기기 전까지는 디자이너가 엔지니어 팀에 속해있는 구조였다. 대부분 IT 기업이라면 EPD(E: 엔지니어, P: 제품 매니저, D: 디자이너)가 동등한 관계여야 한다. 기존과 같은 구조에서는 아무리 뛰어난 디자이너를 채용해봐야 제 실력을 발휘하지 못했을 가능성이 높다. 채용하기 전에 신규 입사자가 최대한의 능력을 발휘할 수 있는 조직 구조와 환경을 먼저 만들어 놓아야 한다. 또한 회사에서 사용하는 툴이나 언어도 중요하다. 만약 소수만 사용하는 비인기 언어로 제품을 만든다면 개발자를 구하기 어려울 것이다.

채용할 때 내가 맡은 팀만 신경 쓰면 된다고 생각할 수 있다. 하지만 다른 기능팀이 어떻게 사람을 채용하는지도 주의 깊게 봐야 한다. 보통 스타트업이라면 EPD가 항상 한 팀으로 일할 텐데 한 직군의 균형이 맞지 않으면 전체 팀의 속도가 느려지고 성과가 낮아진다.

만약에 엄청 훌륭한 디자이너를 채용했는데 실력 없는 엔지니어와 일한다면 그 사람은 곧 회의감을 느끼고 회사를 떠날 것이다. 반대로 훌륭한 제품 매니저가 있는데 형편없는 디자이너를 채용했다면 그 팀도 마찬가지로 제대로 일할 수 없을 것이다.

따라서 채용은 기능팀별 단독 행위가 아니라 회사 전체의 일관된 노력이어야 한다. 채용 기준을 회사에서 세우지 않는다면 각 기능별로 천차만별인 수준의 사람들이 들어올 것이다. 이는 회사를 순식간에 망치는 지름길이다. 만약 채용팀이 없거나 약하다면 설립자와 매니저라도 모여서 채용 기준과 프로세스를 만들어야 한다.

채용은 회사 전체에서 가장 중요한 일 중에 하나다. 만약 당신이 매니저 역할을 제안받는다면 우리 회사는 어떤 사람을 어떻게 채용하고 있으며, 채용 시스템이 얼마나 체계적인지 살펴보면 좋겠다. 내가 맡은 팀만 잘한다고 회사가 성장할 수는 없다.

불합격 전달

채용 과정에서 실수한 적이 있다. 회사에는 탈락 시 면접비를 지급한다는 정책이 있었는데 내부 정책이었을 뿐 공식적인건 아니었다. 나는 이를 인사 담당자와 사전 조율하지 않고 채용공고에 적는 실수를 했다. 그래서 미채용되신 분께 우리가 면접비를 지급하지 않자, 그분께 연락이 먼저 왔다. 그 뒤의 과정에서도 오해가 있었는데 상황을 자세히 설명해드리고 죄송하다고 했다. 이 자리를 빌려 다시 한번 사과의 말씀을 드리고 싶다.

처음엔 내가 뭐라고 사람을 떨어트리나 하는 생각도 들었다. 떨어지면 기분이 최악이고 사기도 떨어지고 그 회사가 괜히 싫어진다. 잘 사용하던 그 회사 앱도 지운다. 나도 그 기분을 안다. 탈락한 분들께 죄송한 마음이 들기도 한다. 특히나 둘 다 실력이 뛰어난데 한 명밖에 채용할 수 없을 때 더 안타깝다. 단지 우리 회사와 맞지 않았거나 우리가 지원자의 뛰어난 면을 미처 알아채지 못했을 수도 있다.

전 세계 어떤 기업의 채용 과정도 완벽하지 않다. 그렇기에 불합격이 꼭 지원자만의 탓은 아니다. 나의 잠재력을 알아봐 줄 수 있는 곳이 어딘가엔 있다.

내가 구글에 떨어졌을 때도 몇 번 더 지원하면 붙을 것 같다는 느낌이 들었다. 내가 실력이 모자라서가 아니라 단지 실리콘 밸리의 인터뷰 방식에 익숙하지 않아서였다. 그리고 내가 박사 시험에 떨어진 후 더 좋은 길을 찾은 것처럼, 우리에겐 하나의 길만 있는 것은 아니다. 각자가 최고가 될 수 있는 길이 어딘가에 있다고 생각한다. 많이 떨어지고 괴롭더라도 어딘가엔 자신의 능력을 발휘할 곳이 있음을 믿으면 좋겠다. 앞으로 나에게 같은 일이 닥쳐도 그렇게 믿을 것이다.

매니저로서 미채용되신 분들께 안타까움과 미안함이 있더라도 우리만의 좋은 팀을 만드는게 목표임을 잊지 말아야 한다. 최근에 이런 생각이 들었다. 단단하고 좋은 팀을 만들었는데 내가 잘해서가 아니라 좋은 사람들을 채용했기 때문이라는 생각이 들었다. 좋은 사람들은 왜 같이 일하고 싶을까를 고민했더니 다음과 같은 세 가지 기준이 있다는걸 알았다.

세 가지 기준

직군에 따라 평가하는 역량이 다르겠지만, 상위 단계로 올라가면 좋은 후보자를 평가하는 기준이 딱 세 가지인 것 같다.

태도 (Humility and Confidence): 자신감 있고 이타적인 자세

역량 (Competence): 목표를 달성하기 위해 필요한 전문 기술

자발성 (Self-Motivation and Grit): 현재보다 더 나은 환경을 만들려는 욕심

사실 태도와 역량은 모두가 중요하게 생각하므로 따로 말할 필요는 없을 것 같다. 우리 모두 알다시피 역량이 아무리 뛰어나도 태도가 불량한 사람과는 같이 일하고 싶지 않다. 무례하거나, 남을 무시하거나, 다른 사람의 의견을 이유 없이 존중하지 않거나, 참여하지 않은 일에 숟가락만 얹으려 하거나, 다른 사람의 성과를 자신의 것으로 포장하거나, 팀플레이가 아닌 자신의 자존심만 챙기는 사람들 옆에 있으면 힘이 빠진다. 그게 동료이든 매니저든 CEO든 간에 말이다.

불량한 태도는 누군가 대신할 수도 없다. 그렇다고 실력 없는 사람과 같이 일하고 싶은 사람도 없을 것이다. 역량이 조금 모자라면 동료나 매니저가 채워줄 수 있지만, 너무 모자란 사람과 같이 일해야 하는 것도 괴롭다. 그 사람 때문에 다른 사람들이 자기의 일을 제대로 못하기 때문이다. 그래서 태도와 역량은 어느 하나가 중요한게 아니라 모두 갖춰야 한다.

나 스스로 재밌다고 생각한건 자발성을 태도와 역량과 같은 수준에 놓은 것이다. 자발성이 태도와 비슷한거 아니냐고 할 수 있는데 내 기준으로는 많이 다르다. 예를 들어 어떤 사람이 매우 친절하고 유머도 있으며 팀의 분위기를 좋게 하는데 실력까지 뛰어나다고 해보자. 이런 사람과는 정말 같이 일하고 싶다. 그런 사람이 팀에 있다면 더할 나위 없이 행복하다.

그런데 시간이 지날수록 뭔가 하나가 부족하다. 조직은 성장해야 하는데 뭔가 그대로 멈춰있는 것만 같다. 이대로도 좋지만 발전해야 하는 것 아닐까 하는 불안감이 든다. 자발성이 있는 사람은 현재 조직의 상태가 좋든 나쁘든 그곳을 더 나은 곳으로 - 그게 무엇이든 - 만들려고 한다. 문제를 파악하고 해결하기 위해 끊임없이 노력한다. 포기하지 않는다. 이런 사람은 만약에 조직이 어려워지더라도 어떻게든 해결해보려고 할 것이다.

이런 사람은 자신도 끊임없이 나아지려고 노력한다. 다른 사람도 이 사람을 보며 감명받는다. 좋은 영향력이 팀에 전파된다. 조직이 점점 성장한다. 조직에 이런 사람만 가득하면 피곤하겠지만 이런 사람이 주는 영향력이 큰 것은 사실이다. 종합해보자면 올바른 태도를 가지고, 문제를 해결할 수 있는 역량이 있으며, 언제나 지금보다 더 좋은 환경을 만들기 위해 노력하는 사람을 채용하는 것이 좋다고 생각한다.

다윗과 골리앗

국내 스타트업 중 2020년에 1,000억 이상 투자받은 곳이 4곳이었고, 2021년은 8곳이다. 시장에 돈이 넘치며 점점 채용 경쟁도 치열해지고 있다. 특히 이렇게 돈이 많은 회사들은 공격적인 채용을 한다. 작은 스타트업에겐 꿈같은 일이다.

IPO(기업 공개)를 했거나 IPO를 준비 중일 정도로 성장한 스타트업은 연봉을 많이 준다고 소문에 나 있다. 삼성전자가 전혀 부럽지 않다. 심지어 연봉을 기존 직장 기본급 대비 최대 1.5배 올려준다는 곳도 있고, 신입 엔지니어에게 최소 6,000만원을 약속하는 곳도 있다. 전 직원에게 1,000만원 이상 연봉 인상을 한 곳도 있다. 그뿐만이 아니다. 여기에 스톡옵션이나 RSU(Restricted Stock Units - 조건부 주식)을 지급한다. 일회성이 아니라 상황에 따라 지속적으로 지급한다. 사이닝 보너스(Signing Bonus - 조건부 입사 보너스)로 1억원을 주기도 한다.

또한 채용팀 규모도 크다. 분야별 전문 리크루터가 먼저 열심히 연락하고 만난다. 또한 대규모 공개 채용 및 이력서 없는 채용도 진행한다. 간소화된 인터뷰 절차로 구직자의 불편함도 최대한 덜어준다. 여기에 네임밸류까지 있다. 마치 대기업처럼 가족이나 지인에게 어디 다닌다는 말을 자랑스럽게 할 수 있다. 같은 조건이라면 이런 곳에 가지 않겠는가.

이런 상황은 신중하게 채용해야 하는 초기 스타트업에겐 너무 버거운 현실이다. 그리고 이 현상은 앞으로 더 심해질 것이 확실해 보인다. 초기 스타트업은 위에 언급한 모든 것이 없다. 지원자가 왜 우리 회사에 지원해야 할까. 스티브 잡스가 마케팅 천재 존 스컬리를 채용하기 위해 "설탕물이나 팔면서 남은 인생을 보내고 싶습니까? 아니면 세상을 바꿀 기회를 붙잡고 싶습니까?"라고 말한 일화는 유명하다. 스타트업은 가진 무기가 적기에 이미 유명한 회사보다 훨씬 더 채용에 노력을 많이 들여야 한다. 사람들이 제 발로 찾아오지 않기 때문이다. 스타트업도 하나의 제품이라고 생각하면, 스스로를 잠재적 동료에게 열심히 팔아야 한다.

골리앗을 만난 다윗이 취할 수 있는 장점은 무엇일까? 내가 CEO도 아닌데 스티브 잡스처럼 뇌의 변연계를 건드릴 멘트를 날릴 수도 없고 무엇인가 대책이 필요했다. 존 스컬리처럼 25억을 주고 데려올 수도 없는 노릇이다. 그렇다고 우리 회사가 아직 애플처럼 세상을 바꿀만한 원대한 비전이 있는 것도 아니었다. 그래서 나는 차별화된 우리만의 강점을 찾아봤다. 그랬더니 세 가지로 요약할 수 있었다.

이 세 가지 모두를 채용공고에 강조했으며, 잠재적 지원자와 커피 챗을 할 때도 이 점을 설명했다. 다만 좋은 팀은 겪어보기 전엔 증명할 수 없기에 채용공고에 각자 솔직하게 한 마디씩 적는 것으로 대신했다. (그 뒤로 어느샌가 다른 스타트업 채용공고에서도 '동료의 한 마디'라는 섹션이 추가되기 시작했다.) 기술 블로그도 고민했지만, 지속적으로 글을 작성할 여력이 없었다. 작년에 적으려고 해 봤지만 몇 개의 글만 산발적으로 적게 될 뿐 동기부여가 되지 않았다. 그래서 기술 블로그는 장기적인 계획을 가지고 접근하기로 했다.

채용 공고를 낸다 해도 유명 기업과 비교해서 지원자 자체가 턱없이 적을 수도 있다. 우리는 한 명의 HR 담당자가 모든 직군을 담당했기에 헤드헌터의 도움을 받기도 했다. 하지만 좋은 헤드헌터를 만나기도 쉽지 않다. 사명감으로 일하는 사람이 많지는 않아 보이기 때문이다. 우리 회사의 사정을 자세히 알 리도 없고, 디자인에 대한 지식이 있지도 않을뿐더러, 매우 많은 사람을 여기저기 추천하는데 있어 질보단 양으로 승부하는 것 같아 보이는 분들도 있었기 때문이다. 헤드헌터에게 추천인의 정보가 담긴 워드프레스 문서를 받았을 땐, 100개의 회사에 똑같이 보내도 이상하지 않을 내용이 담겨 있었다.

만약 좋은 헤드헌터를 만났다고 하더라도 할 수 있는 모든 노력을 다해야 하기 때문에, 지인들에게 수소문하기 시작했다. 연락할 때는 잠재적 지원자와 같이 일해봤지만 이제는 자신과 이해관계가 없는 사람이 가장 좋다. 팀 및 회사 동료들에게도 추천을 부탁했다. 잘하는 사람은 굳이 새로운 일자리를 찾지 않기 때문에 채용하려는 쪽에서 발품을 팔아야 한다. 그렇게 추천받은 분들께 콜드 이메일(일면식도 없는 사람에게 자기소개와 함께 보내는 이메일)을 보냈다.

한 동료는 지원하기 전에 주변 사람들에게 우리 회사에 대해 열심히 물어보고 다녔다고 한다. 그때 좋은 평가를 하는 사람이 많아서 입사했고, 다행히도 기대 이상이었다고 한다. 다른 동료도 똑같은 말을 했다. 반면에 우리 회사와 유명한 회사에 동시에 붙은 경우 동일한 조건에서 그쪽을 택하면 아쉽기도 했다. 그래도 이런 노력 끝에 좋은 분들을 채용할 수 있었다.

매니저가 된다는 것은 조금 과장해서 해당 직무의 채용 담당자가 된다는 것이기도 하다. 채용에 많은 시간을 할애하는 이유도 있지만, 채용의 영향력이 엄청나기 때문이다. 누구를 채용하는가에 따라 팀의 성과가 기하급수적으로 상승하기도 하고 반대로 팀이 와해되기도 한다. 채용을 잘하려면 개인으로써 실무를 할 때와는 전혀 다른 능력이 요구된다. 뛰어난 실력을 자랑했던 당신의 실무 능력은 고작 10~20% 정도밖에 사용되지 않을 수 있다.

만약 회사에서 당신에게 매니저를 제안한다면 다음과 같은 역할을 기대한다는 것과 같다.

항상 뛰어난 후보자를 찾고 채용한다.

저성과자가 성과를 내도록 돕고 그래도 안되면 대책을 세운다.

팀 동료들에게 신뢰를 얻고 관계 속에서 보람을 느낀다.

비록 실무를 하지 못하게 되어도 좋은 팀을 만드는 것에 더 만족한다.

작은 스타트업은 채용이 빈번하지 않아서 후보자를 찾는데 항상 시간과 노력을 들이진 않을 것이다. 다만 새로 들어올 한 명 한 명이 큰 기업에 비해 훨씬 영향력이 있기 때문에, 채용 시에 더 시간을 많이 들여야 할 수 있다. 그리고 운이 좋게 회사가 빠르게 성장한다면 전체 매니저 일 중에 채용에 들이는 시간이 점점 늘어날 것도 대비해야 한다.

그리고 채용한 사람이 나가는 것도 채용의 일부라고 생각한다. 채용하는 일만큼 잘 보내주는 일도 중요하다. 나는 처음에 팀 동료가 나가면 너무 아쉽고 힘들었다. 하지만 이제는 사람이 나가는 것을 너무 두려워하지 않고 긍정적인 면을 보기로 했다. 새로운 팀 동료를 찾을 기회로 말이다. 같은 사람들끼리 오랫동안 일하면 스스로 무엇을 잘하고 못하는지 모를 수 있다. 팀에는 언제나 새로운 관점으로 문제를 바라볼 수 있는 사람이 필요하다. 새로운 사람이 가지고 들어오는 관점, 가치관, 프로세스 등의 다양성이 팀에 새로운 활력을 불어넣어줄 것이다. 팀이 한 단계 더 성장하는 계기가 될 수 있다.