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계정을 잊어버리셨나요?

by 김신영 Mar 28. 2024

시장 분석을 통한 제품 전략 수립하기

프로덕트 매니저로 성장하기 위한 공부를 기록 합니다.

[공부 하기]

1.전략이란?

1) 정의

전략의 기본 정의

: 목표 달성을 위한 가장 효과적인 방법

프로덕트 전략 정의

: 문제해결을 통해 달성하고자 하는 어떤 목표를 가장 효과적으로 달성하고자 하는 방법

문제 해결 = 프로덕트

*여기서 문제해결이란?

프로덕트를 의미합니다. 모든 프로덕트는 모든 고객의 문제가 가진 욕구를 해결해주기 위해 탄생했기 때문입니다.

2) 전략에 대한 고찰

전략의 기본 정의

: 성공할 수 있는 기회에 강점을 적용하는 것

전략의 본질

: 상대적 약점에 상대적 강점을 집중하는 것입니다.

전략은 단순히 목표를 달성하는 방법이라고 심플하게 말할 수 있지만 효과적으로 목표를 달성하기 위해 상대방의 약점에 상대적 강점을 집중하는 행위가 필요합니다.

그렇다면, 좋은 전략과 나쁜 전략은 무엇이 있을까요?

좋은 전략

- 조직이 직면한 문제를 구체적으로 진단한다.

* 구체적으로 진단한다는 것은 '문제 정의'를 잘 해야 한다는 것입니다.

- 문제를 극복하기 위한 접근 방법이 담긴 추진 방침을 만든다

*추진 방침이란 고속도로나 볼링장의 가드레일 같은 것입니다.

*전략을 통해서 달성하고자 하는 목표를 향해 가는 여러가지 행동들을 특정한 범위 안에서 하도록 유지하는 것입니다.

- 타당한 방법론과 자원 할당을 결정하는 일관된 행동을 추진한다.

*전략은 단순한 방향 설정이 아닌, 방향 설정과 행동이 반드시 수반되어야 합니다.

결론,

좋은 전략이란 목표를 효과적으로 달성하는 것이고, 행동을 포함 시켜야 한다!

참고!

좋은 전략을 짜기 위한 몇 가지의 질문

1 우리 강점에 기반하고 있는가?

기회에서 사업의 모델을 정립하는 사람이 많습니다. 하지만 왜 우리가 해야하고, 왜 나인지 생각해볼 필요가 있습니다.

주류의 경영 전략 중 하나는 '역량 기반의 전략을 도출하는 것'입니다.

누구든 상상할 수 있지만 왜 그게 우리의 것인지 사업화를 넘어가는 중요한 질문입니다.

"우리의 지향점은 무엇입니까?"

2. 분사된 공급자 - 소비자 모델을 만족 시키는가?

누가 잘하고 있으면 그것을 토대로 사업의 기회를 잡을 수 있다. 거대 플랫폼이 유입시키는 고객은 사업을 시작하는 데 큰 도움이 된다.

하지만 플랫폼이 어느날 과금 체게나 광고 방식 등 정책을 바꾸면 너무 큰 변화를 겪게 된다.

내 서비스나 상품을 사줄 사람도 누군가로 정해져 있다면 원가 경쟁에 휘말릴 것이다.

고전인 5-forces model을 생각해보면 분산된 환경 속에서 나를 놓고 나의 협상력을 높여나가는 전략을 취하는 것이 좋다.

내가 플랫폼이 되는 것이 가장 나은 선택일 수 있다.

그럼 우수 공급자 LOCK IN 시킬 실체는 무엇인가?

유사한 플랫폼과 비교했을 때 그 실체는 결국 우리의 강점에서 출발할 확률이 가장 높다.

3. 기존에 단계를 만드는 것에 불과한 것인가?

'고유한 가치 생성'에 대해 생각해봐야한다.

기존 모델의 튜닝이 얼마나 고객 가치가 있는지 냉정하게 진단해야 한다.

정말 고객이 새롭게 가젹갈 수 있고, 느끼는 경험은 무엇인지 생각해야한다.

"더 나은 고객가치의 실체가 무엇입니까?"

4. 지속적으로 데이터가 쌓이는 구조인가?

트래픽, 신규회원의 순환고리가 잘 생성될 수 있는지 생각해봐야 한다.

기업의 자산 즉, 가장 희소하고 가치있는 무형의 자산은 데이터이다.

플랫폼 기업은 지배적인 서비스를 하는 것처럼 보이지만 실제는 데이터 수집을 누가 더 많이 하는가 에 대한 경쟁을 하고 있다.

더 많은 사람이 더 다양한 곳에서 하는 활동을 축적해서 광고나 추천 등에 활용한다.

서비스가 시작되고 고객이 몰리고 증가하는 트래픽이 담기고 유사한 신규 고객이 유입되면서 점점 쌓이는 데이터가 유사한 서비스와 차이를 만들어 내는 구조가 설계되어 있어야 한다.

5. 유사모델이 없거나 있어도 존재감이 없는가?

더 알아 봐야한다.

이 질문에 답을 할 수 없다면 더 알아봐야한다.

니치한 시자에서 존재감 있는 경쟁자가 없다면 최초로 각인될 포지션을 공략해야 할 때인 것이다.

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2. 실제 전략 수립 방법

실제 전략은 어떻게 만들어지는가?

MISSION : 해결해나갈 문제 & 누구를 위해 그 문제를 해결하는가

기업 전체의 수준에서 주로 결정되며, 제품이나 제품라인(제품군) 수준에서도 정의될 수 있다.

쉽게 생각하면 미션은 '프로덕트 또는 기업의 존재 이유'라고 생각하면 된다.

현재 시점에서, 업의 본질 / 정체성 / 존재의 의미 / 사명 등 '해야만 하는 일'에 대해 서술한다.

"~을 통해서"

VISION : 미션에서 분명히 정의한 문제를 해결하는 이상적인 해결책

제품 비전은 제품이 어떤 영향을 미칠 지에 대한 그림을 그린다는 점에서, 당신의 제품이 지향하는 골대, 목적지와 같다.

쉽게 생각하면, 비전은 미션을 효과적으로 달성할 수 있는 3년 또는 5년짜리 계획을 의미한다.

미래의 특정시점에 꿈 / 목표 / 지향점 등 달성하고자 하는 수준에 대해 서술한 것이다.

"~이 될거야"

STRATEGY : 비전을 달성하는 데 있어 가장 큰 성공 가능성을 보장하는 방법이자, 목표를 달성하기 위한 가장 효과적인 방법

전략은 새로운 데이터 도입과 함께 진화할 수 있는데, 미션과 비전은 동일한 채로 전략에 큰 변화가 있다면 이를 가리켜 피봇, 피봇팅이라고 한다.

예를 들면, B2C제품으로 내놨던 서비스가 전혀 반응이 없자 B2B로 전향해서 전혀 다른 방향으로 나아가는 것을 피봇팅 중의 하나로 볼 수 있다.

ROADMAP : 대략적인 이정표와 일정을 포함한 구체적인 단계

제품 비전으로 향하는 전략의 일환

로드맵도 새로운 데이터가 주어지면 자주 바뀔 수 있다.

EXECUTION : 로드맵을 구성하는 일상적인 활동

여기선 구축하고, 실행하고, 반복하고, 개선하는 실제 작업 등을 한다.

미션과 비전은 모호하고 광범위한 범위이다.

아래로 내려갈수록 더 구체화되는 좁아진다.

정리!!

MISSION, VISION = WHAT YOU ASPIRE TO BE

ROADMAP, EXECUTION = WHAT YOU ARE DOING

전략 : 로드맵을 그리고 과제를 수행하는 일이 미션과 비전 달성에 부합하도록 하기 위한 일련의 지침이다.

전략은 비전을 달성하기에 있어 가장 큰 성공가능성을 보장하는 방법 혹은 목표를 달성하기 위한 가장 효과적인 방법을 이야기한다.

3. 제품 전략이란 무엇일까

일반적으로 조직 구성원은 전략적인 목표와 비전에 부합하여 업무를 하도록 맞춘다. 그리고 팀은 그들이 도달해야 할 목표를 향해 진전할 책임을 진다.

그 목표를 효과적으로 달성하기 위해 '전략'을 짜게 되는데 간혹 이건 제품 전략이 아니라 사업 전략이 잖아 라고 말할 수 있다.

그럼 사업 전략과 제품 전략의 차이는 무엇인가?

제품 전략이란 무엇인가?

대부분의 회사는 제품 특정과 기능을 만들기 위한 계획을 세우는 것을 제품 전략이라고 생각하는 함정에 빠진다.

문제는 우리가 제품 전략을 계획처럼 여길 때 전략이 거의 모든 경우 실패하게 된다.

왜?

계획은 불확실성이나 변화에 대해 책임지지 않는다.

계획 그대로 따르면 안전할 것이라는 잘못된 생각을 하게 된다. 하지만 불행히도 성공은 보장되지 않는다.

우리가 일련의 특징(로드맵)을 구축하려는 계획에 몰두하면 잠깐 멈춰라!

이러한 특징들을 만드는 것이 우리가 목표를 달성하는데 필요한 일인지 의문을 제기하지 않는다.

결과에 집중하는 것을 멈추고 팀이 성공을 산출물로 판단한다.

우리는 계획이 있어야 하지만 계획은 00라는 특징을 만드는 것이 되어선 안된다!

우리의 계획은 우리 비즈니스 목표 달성하는 것이 되어야 한다.

제품 전략을 위에서 아래로 지시되는 것으로 생각하는 방식에서 우리가 가 목표를 달성하는데 무엇이 되는지 배우면서 명확해지는 것으로 생각할 필요가 있다.

제품전략은

달성 가능한 목표와 비전의 체계로,

사업과 고객을 위해서 바람직한 결과물을 내도록 팀을 조율 하는 것을 가리킨다.

제품전략은

목표를 향한 실험에서 나온다.

제품특징과 제품, 플랫폼에 대한 계획은 이 방식으로 입증된다.

이러한 KPI, OKR, 그리고 다른 성과 지표들은 제품전략의 일부분이다. 하지만 성과 지표 그 자체로 성공적인 전략을 만들 수 있는 것은 아닌다.

“Unified Field Theory”라는 이론에 기반하여 이야기해보면 다음과 같다.

우리는 제품을 만들 때 지식의 한계를 겪는다. 첫날 부터 일에 착수해서 비전을 달성하기 위한 계획을 정확하게 수립하 수 없다. 알려지지 않은 것도, 변수도 너무 많다.

대신,

우리는 앞으로의 목표를 세우고 비전에 다다르기 까지 실험을 통해 장애물을 제거한다.

우버는 이 내용을 아주 잘 설명하는 대표적인 사례이다. 우리가 드라이버들이 등록할 수 있는 플랫폼의

프로덕트 매니저라고 생각해 보자.

1. 비전

CEO는 회사의 비전이 우버를 자차를 보유하고 대중교통을 이용하는 것을 대신하는 값싸고

효율적인 대안으로 만드는 것이라고 말했다. (그는 실제로 한 인터뷰에서 이 말을 했지만, 이

다음의 것들은 모두 가상의 내용이다.)

2. 도전

비전을 정확하게 이해한 것이라면, 우버가 원하는 것은 사람들의 유일한 교통 수단이 되는 것이다.

이들은 가장 먼저 왜 우버를 이용하지 않는 사람들이 다른 교통수단을 이용하는지 알아보고자 할

것이다. 길거리로 나가서 인터뷰를 할 수도 있을 것이고, 우버 활용률이 낮은 특정한 도시에서

차를 사기까지 대기가 아주 긴 것을 발견할 수도 있을 것이다. 이를 다른 문제와 비교하고

상대적인 크기를 결정할 수도 있을 것이다. 이 일이 바로 지금 가장 큰 도전이라고 해보자.

따라서 이들이 다루고자 하는 첫 번째 목표는 대기 시간이 유난히 긴 도시에서 차를 사기까지

걸리는 시간을 줄이는 것이다. 평균적으로 10분 이상 걸리면 너무 오래 걸리는 것이고, 5분이나

그 이하로 줄이는 것을 원한다고 해보자. 이 정도 대기 시간이 있는 도시에서, 사람들이 우버를

이용할 가능성이 80%가량 높다.

이제 우리의 도전은 2018년 1월 30일까지 대기 시간이 10분 이상 걸리는 도시에서 이 시간을

5분 이하로 줄이는 것이다.

3. 목표 상태

프로덕트 매니저로서 당신은, 이렇게나 긴 시간이 걸리는 까닭이 무엇인지 알아내고 싶다. 이

케이스에서 문제는 그 지역에서 운행할 수 있는 차가 충분하지 않다는 것일 수 있다. 이제 우리는

새로운 드라이버를 획득하는 것이 중요한 지표가 된다.

우리 팀의 목표는 측정 가능하고 달성 가능한 것이어야 하는데, “2017년 1월 30일까지 모든

도시에서 인구 50명당 적어도 1명의 드라이버가 배치될 수 있도록 한다” 같은 것이 될 수 있다.

프로덕트 매니저는 새 드라이버의 온보딩 과정을 책임지기 때문에 새 인원을 확보하는 것과

관련된 업무를 하게 될 것이다. 먼저 각 도시에서 1인당 몇 명의 드라이버를 확보하고 있는지

측정해야 하며(현재 상태), 이 다음으로는 새 드라이버가 오늘 등록하는 것을 막는 장애 요소가

무엇인지 찾아야 한다. 그 후에는 목표를 이룰 때까지 각 장애 요소를 제거하기 위한 실험을

진행한다. Product Kata가 이를 어떻게 할 수 있는지 설명한다.

프로덕트 매니저로서, 모든 수치를 다 컨트롤할 수는 없다.

비전은 CEO, CPO, 이사진, 그리고 다른 C레벨이 정한다. 도전은 그 다음 관리자(각각의 고객 여정과 사업 분야를 맡은 Vice President,부사장)의 몫이다. 직속 매니저는 그의 팀이 효율적인 목표 상태를 세우도록 돕는다.

처음에는 경영진이 관여해야겠지만, 팀이 이러한 업무 방식에 익숙해지면, 매니저와 팀이 함께 목표 상태를 설정할 수 있게 된다.

일단 이 네 가지 아이템이 정해지고 조직 내에서 공유되고 나면, 팀은 Product Kata 방식을 도입하고

어떻게 목표에 도달할지 풀어나갈 수 있다.

프로덕트 매니저와 그 팀의 역할은 고객의 문제와, 목표 상태를 달성하는 것을 가로막는 장애물을 결정하는 것이다. 그리고 이를 풀기 위해 실험을 한다. 이 과정은 모든 조직 구성원이 전략적인 목표와 비전에 부합하여 업무를 하도록 맞춘다.

모든 포트폴리오 레벨에는 목적이있다. 팀은 그들이 도달해야 할 목표를 향해 진전할 책임을 지닌다.

당신은 아마도 이 글을 읽는 동안, “이건 제품 전략이 아니라 사업 전략이잖아”라고 말했을지 모른다.

당신이 생각하는 것처럼 이 네 가지 아이템은 사업 목표처럼 보이지만, 이것 자체가 제품을 만드는 이유가

아닐까?

우리 사업 목표를 이루는 것? 프로덕트 관리는 고객의 문제를 풀어서 사업 목표를 달성하는 예술과 같다. 이 두 가지 모두를 해내지 못하면, 당신의 제품은 단순히 보여주기 위한 멋진 코드 조각일 뿐이다.

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[직접 해보기]

오늘은 아래의 주제를 가지고 과제를 진행해보왔습니다!

신입 PM으로서 시장 분석을 통한 제품 전략 수립을 위한 리서치 업무를 잰행해보왔습니다.

- 해당 제품의 직접적인 시장의 규모를 조사해 봅시다.

- 해당 제품과 연결될 수 있는 잠재적인 시장의 규모를 조사해 봅니다.

- 시장의 잠재고객군의 특징을 정하고 그 이유를 정리해 봅니다.

- 해당 분야의 고객의 니즈를 파악할 수 있는 채널은 무엇이 있을지 조사해 봅니다.

제품 전략 수립을 위한 리서치 업무 진행해보기

출처 : 퍼블리 홈페이지

오늘 조사해 볼 프로덕트는 '퍼블리' 입니다.

퍼블리는 '누구나 나에게 잘 맞는 일을 찾고, 행복하게 일할 수 있도록' 일하는 사람들의 어려움을 해결하고 있는 팀입니다.

퍼블리는 2030세대의 커리어 관리 SNS '커리어리', MZ세대의 직무 고민을 해결하는 영상 학습 서비스 '커리어리 스킬업', 업무에 바로 적용할 수 있는 실용적인 콘텐츠를 제공하는 '퍼블리 멤버십' 사업을 하고 있습니다.

1. 시장 규모

글로벌 콘텐츠 시장 > 글로벌 구독 경제 시장 > 국내 디지털 콘텐츠 구독 경제 시장

다들 한번씩은 들어본 퍼블리는 현재 한국 시장 내에서 '사회초년생에게 사수를 대체해주는 콘텐츠'를 제공한다는 인식을 가지고 있습니다.

정말 퍼블리는 이러한 콘텐츠만 제공하는 회사일까요? 퍼블리의 시장 규모를 파악하면서 그들이 어떤 위치에 있는지 함께 알아보면 좋은 것 같습니다.

'퍼블리'서비스의 시장 규모를 파악하기 3가지의 시장 규모를 파악하였습니다.

이렇게 시장을 선정한 이유는 현재 '퍼블리'는 디지털 지식 콘텐츠를 활용여 구독 서비스를 운영 기업 이윤을 창출하고 있기 때문입니다.

그렇기 때문에 하나의 시장의 규모만 알아보는 것 보다 지금 퍼블리가 위치한 시장을 넓게 바라보기 위함이다.

또한 퍼블리의 비즈니스 모델은 시간이 지날 수록 바뀌고, 진화하고 있습니다. 현재는 유료 콘텐츠 판매 부분인 '퍼블리 멤버십' 등이 운영되며, 다른 서비스는 아직 수익모델이 붙진 않았습니다.

정리하자면,

퍼블리는 피벗을 여러 번 한 회사입니다. 말하자면 창업자가 도전하는 미션은 같지만 비즈니스 모델이 바뀐것입니다.

참고>

초기 비즈니스 모델 : 클라우드 펀딩

현재 비즈니스 모델 : 서브크립션 (구독)

~~(시장은 넓게 소비자는 좁게! 바라보는 것이 기업이 다양한 사업을 할 수 있고, 성공적인 프로덕트를 만들 수 있다. - 배운 것 복습!!)~~

출처 : 국외 2018 DC 시장조사 보고서_과학기술정보통신부, kt 경제경영연구소 , 크레디트스위스 리포트 ->직접 표로 간단하게 정리했음

글로벌 콘텐츠 시장의 규모는

2017년의 세계의 디지털 콘텐츠 시장은13.0% 성장한 1조 7, 820억달러의 시장규모를 나타냈으며, 모바일로의 소비패턴 변화 및 다양한 신기술 접목으로 인한 콘텐츠의 활용 저변 확대 등을 통해 향후 5년간 11.7%의 고성장세를 유지하며 2022년 3조 990억 달러에 이를 전망하고 있습니다.

글로벌 구독 경제 시장의 규모는

지난 2000년 2150억달러 수준에 머물던 세계구독경제산업은 2015년 4200억달러 규모로 성장했고, 2020년 기준 5300억달러의 규모로 성장했습니다.

‘구독경제’는 4차 산업 혁명 시대 비즈니스의 표준으로 자리 잡고 있습니다.

국내 디지털 콘텐츠 구독 시장의 규모는

최근 국내에 1인 가구 증가 및 소비자행태 변화, 비대면 소비를 선호하는 문화가 확산의 영향으로 유료로 구독하는 사람들이 증가하고 있음. 2020 기준, 국내 구독 디지털 콘텐츠 서비스 시장 규모가 40조1000억원으로 성장하였습니다.

내가 생각하는 퍼블리의 국외내 경쟁업체 분석

- 국내외 디지털 텍스트 콘텐츠 구독 시장

2. 해당 제품과 연결될 수 있는 잠재적인 시장의 규모

현재의 퍼블리

퍼블리의 현재 비즈니스 모델은 소비자가 퍼블리 멤버십을 구독하여 서비스를 이용하는 형태입니다. 콘텐츠 사업이 더 잘되기 위해서는 소비자를 많이 모아야하는데, 우선 퍼블리는 '커리어리' 서비스를 통해 고객을 모으고, 점점 그들이 퍼블리의 다양한 콘텐츠로 유인시키는 것입니다.

더 나아가 이렇게 유입된 고객들은 경제 콘텐츠를 소비하고 싶으면 퍼블리 멤버십을 구독하고, 영상으로 콘텐츠를 즐기고 싶다면 퍼블리 온에어를 구독 하게 될 것이라는 생각을 가지고 있습니다.

결국,

현재의 퍼블리는 커리어와 관련된 지식 콘텐츠를 활용한 구독 경제 시장에서 활동을 하고 있는 것입니다.

내가 생각하는 퍼블리

나는 여기서 퍼블리는 자신들이 지향하고 있는 지식(커리어, 업무, 일) 콘텐츠를 활용하여

앞으로 교육 콘텐츠시장에서도 큰 활약을 보일 수 있다고 생각합니다.

코로나 팬데믹으로 온라인 세계가 확장된 이 시점에서, 교육 콘텐츠도 오프라인 못지 않게 온라인에서 강세를 보이고 있습니다. 그 이유 중 하나는 온라인 강의는 시간과 장소에 구애 받지 않고, 언제 어디선 배울 수 있다는 큰 장점을 지니고 있기 때문입니다.

글로벌 에듀테크 시장 규모

코로나19로 인한 에듀테크 산업 시장의 성장

코로나19로 온라인교육이 대두되면서, 세계 에듀테크시장 규모는 2018년 1,530 억 달러에서 2025년 3,420억 달러로 2배 이상 확대될 것으로 예측됩니다.

>2019년 에듀테크 벤처캐피탈 투자액은 70억 달러로 10년 만에 14배 급증했고, 10억 달러 이상의 시장 가치를 가진 에듀테크 상장기업 수는 2019년 40개에서 2025년에는 100개를 넘어설 것으로 예상됩니다.

> 국내 에듀테크 시장은 2018년 전년 대비 3.9% 성장한 3.85조 원을 기록하며 꾸준한 상승세를 보이고 있으나, 세계 시장 연평균 성장률 4.6%에는 못 미치는 3.3%를 기록하였습니다.

> 국내 시장에서 매출 100억 원 이상의 대형 사업자는 전체 사업자 수의 3%에 불과한데 반해, 에듀테크 매출액의 42.1%를 차지해 소수 대형사업자에 매출이 집중되는 경향이 있으며, 매출 1억 원 미만의 영세사업자는 전체 사업자 수의 50.1%임에도 매출액의 1.6%만을 차지하며 산업 내 양극화가 존재합니다.

세계 교육시장이 2020년 6.5조 달러에서 2025년 8.1조 달러, 2030년 10조 달러 로 성장할 것으로 전망된다.

참고 : 콘텐츠 산업 2021년 전망 보고서, 한국 콘텐츠 진흥원

여기서 퍼블리는 위의 내용과는 다른 경쟁자들을 발견할 수 있습니다. 아래의 그림표를 참조해봅시다.

~~(진짜... 많다....내가 모르는 기업도 정말 많다.)~~

심지어... 기존의 교육 서비스 기업들도 에듀테크에 뛰어 들고 있습니다.

우리에게 잘 알려진, 그리고 현재 한국 에듀테크를 이끌어가고 있는 산타토익(현 뤼이드 튜터), 에누마, 클라썸 등을 발견 할 수 있습니다!

한국 에듀테크 시장의 규모는 현재 정확히 추산 할 수 없지만,

한국의 수많은 에듀 테크 회사 중 4곳의 누적 투자금액을 통해 대략적인 시장의 규모를 파악할 수 있다.

3,351억원(이상)으로 파악할 수 있습니다.

3. 시장의 잠재고객군의 특징 정리, 그 이유

아마, K - 에듀테크 시장이라는 이야기를 들어보신 적 있을 것입니다.

온라인 세계가 확장되고 있는 이 시점에서, 교육 콘텐츠도 오프라인 못지 않게 온라인에서 강세를 보이고 있습니다. 그 이유 중 하나는 온라인 강의는 시간과 장소에 구애 받지 않고, 언제 어디선 배울 수 있다는 큰 장점을 지니고 있기 때문입니다.

그렇다면 퍼블리는 레드오션인 에듀 테크에서 살아 남을 수 있을까에 대해 고민해보았습니다.

그들의 잠재 고객군으로 퍼블리는 이 답을 해결 할 수 있을 것입니다.

그들의 잠재 고객군은,

MZ 세대(20 30 세대)이며, 시간에 구애 받지 않고, 직업과 커리어에 대한 고민이 있는, 직무에 대한 전문성을 높이기 위해 공부하고 싶은 직장인 또는 예비 직장인일 것이다.

그들의 특징

- 사회 초년생이다.

-시니어 직장인이다.

-취업을 준비한다.

-이직을 준비한다.

-일하는 직장인이다.

-커리어 스킬업을 원하는 사람이다.

-오프라인으로 직업에 대한 공부할 방법이 마땅히 없다.

-자신의 직무에서 전문가가 되길 원한다.

-일을 잘 하길 원하는 사람이다.

-셀프 브랜딩을 원하는 사람이다.

-자신의 직무를 알려주는 사람(사수)가 없다.

-공부는 하고 싶지만 오프라인에서 공부할 시간과 여유가 없다. (코로나19 상황과 같은 자연재해에서 오프라인 활동이 어렵다.)

그렇다면?

그들의 잠재 고객군은 지금 그들이 가진 비즈니스 모델의 고객군과 거의 일치하는 모습을 볼 수 있습니다.

다만, 에듀테크 산업에 가장 핵심은 교육이라는 것입니다.

'커리어(혹은 관심있는 직무)에 대한 공부를 하고 싶은 사람'들에게 집중하자

에듀테크 산업은 정말 다양한 분야로 나눌 수 있는데, 여기서 퍼블리가 잡아야하는 고객의 니즈가 있는 분야를 공약하면 됩니다.

최근 변화하는 시대 속에서 산업군도 다양해지고 있고, '어떻게 하면 내가 원하는 일을 찾을 수 있을지', '어떻게 하면 지속 가능하게 일 할 수 있을지', '내가 어떻게 하면 이 직업군에서 도태되지 않고 성장할 수 있을지' 등에 대해 많은 사람들이 관심을 갖고 자신의 성장을 추구해가고 있습니다.

물론, 자신의 성장을 위해 외국어를 배우거나, 스킬(개발 스킬, 포토샵이나 일러스트 같은 기술 스킬 등)을 향상 시키기, 운동을 통해 본인 성장 등 다양한 분야를 통해 스스로 스킬 업하는 사람들 많고, 이와 관련된 서비스들이 굉장히 많습니다.

하지만, 커리어 공부에 대한, job에 대한, 성인들을 위한 에듀테크 서비스는 많이 없습니다.

'커리어 업'을 원하는 2030대의 니즈를 충족 시켜 줄 수 있는 서비스를 가장 빠르게 만들어 낼 수 있는 회사, 그리고 디지털 텍스트 콘텐츠 제공을 뛰어 넘어 AI, 데이터 등(최신기술)를 활용하여 더 성장할 수 있는 회사가 '퍼블리'라고 생각합니다.

그 이유는, 이미 커리어 스킬 업에 대한 디지털 텍스트 콘텐츠를 보유하고 있고, 심지어는 잠재고객군의 일부도 가지고 있습니다. 단지 IT 기술에 대한 서비스 향상이 필요할 것입니다.

유튜브로 찾니?