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계정을 잊어버리셨나요?

by DreamLabs Jun 13. 2024

높이 올라가면 이걸 버려야 합니다(1)

C-level(임원) 리더십 처방전

임원은 누구인가

We spend a lot of time teaching leaders what to do. We don't spend enough time teaching leaders what to stop. Half of leaders I have met don't need to learn what to do. They need to learn what to stop.

우리는 리더들에게 무엇을 해야 하는지 가르치는 데 많은 시간을 할애합니다. 우리는 리더들에게 무엇을 멈춰야 하는지 가르치는 데 충분한 시간을 할애하지 않습니다. 내가 만난 리더 중 절반은 무엇을 해야 하는지 배울 필요가 없었습니다. 그들은 무엇을 멈춰야 하는지 배워야 합니다.

- Peter Drucker -

조직에서 피라미드의 꼭짓점으로 올라갈수록 대인관계를 잘 관리해야 하고 여기에 많은 에너지를 쏟는다. 더 높이 올라갈수록 관계뿐만이 아니라 다양한 문제가 더 많고 복잡해지게 마련이다. 자연스럽게 최고 상위권한자인 사장이나 임원(C-level)들이 해야 할 일들은 많고, 자연스럽게 어떤 일을 한 것을 인정하고 보상하는 데 완전히 초점이 맞춰져 있다. 하지만 관점을 바꿔서 생각해 보면 좋은 일을 했을 때에는 마땅한 인정을 받지만, 하지 말아야 할 일이나 위험한 일을 그만두었다고 해서 칭찬을 받는 경우는 거의 없는 것 같다. 그만 두기 위해 개인은 희생과 노력이 필요함에도 말이다.

더 좋은 임원이 되기 위해서 주어진 역할에 맞게 매일 생산적인 노력들로 상자(?)를 가득 채워 나가야 한다. 상자를 채우기 위해서는 시간도 오래 걸리고 사람들이 관심도 이끌어야 한다. 또 상자가 가득 찼다는 것을 다른 사람이 알아차리는 데에도 꽤나 오랜 시간이 걸린다. 하지만 생산적인 성과들로 그 상자를 가득 채울 필요는 없을 것 같다. 새로운 것을 배워서 늘 부족한 부분을 채워 넣을 필요 없이, 부정적인 것들을 그만 두기만 해도 되는 것들이 많기 때문이다. 과연 임원들이 버려할 습관은 무엇이 있을까?

그들이 빠지기 쉬운 착각과 습관

습관 1. "너무 많이 이기려 한다"

보통 이기려는 습관은 성공한 사람들에게서 가장 흔하게 나타난다. 문제는 너무 지나치게 많은 상황에서 이기려 한다는 것이다. 경쟁이 불가피하다지만, 지나치게 많은 경쟁의식은 자신을 갉아먹는다. 물론 리더에게 승리는 중요하다. 하지만 매 순간 승리하는 것은 불가능하고 또 그 만큼 필요하지도 않다. 중요한 순간에 승리하는 것이 중요할 뿐이다. 하지만 너무 자주 그 선을 넘나드는 것은 아닐까? 슈퍼마켓의 계산대 앞에서 줄을 서면서도 보다 빠른 계산대를 두리번 거린다. 마트를 빠져나와 신호등 하나만 더 결려도 그 노력들이 수포로 돌아가는 노력임에도 말이다. 이기면 무조건 좋다는 식의 생각! 이겨야 한다는 생각의 굴레는 내려 놓을 필요가 있어 보인다.

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친구와 레스토랑 X에서 저녁을 먹으러 가고 싶다고 가정해 보자. 하지만 친구는 다른 레스토랑 Y에 가고 싶어 한다. 물론 Y레스토랑의 나쁜 후기를 근거로 들 수 있지만 마지못해 자신은 양보하고 결국 레스토랑Y로 정한다. 그런데 사전 예약이 잘못되어 1시간 정도를 기다려야 하는 상황이 발생한다. 막상 긴 대기 끝에 입장했지만 서비스는 퉁명스럽고 음식도 늦게 나왔다. 설상가상으로 음식이 기대했던 맛은 아니다.

이때 두 가지 선택지가 있다. 하나는 식당을 비판하고 친구의 생각이 잘못되었다는 것을 지적하고, 내 말에 귀를 기울였더라면... 하며 은근슬쩍 불만을 표출한다. 두 번째는 그냥 음식을 즐기려 노력하는 것이다. 경험적으로 이 상황에서 대부분의 사람들은 첫 번째의 반응을 많이 보인다(약 70% 정도쯤). 성공한 사람들이라면 더더욱 말이다. 그들은 대부분 그들이 옳았다는 것으로 어떻게든 입증해서라도 이기고 싶어 한다. 만약, 이기려는 욕구가 성공 DNA의 지배적인 유전자 때문이라면 너무 많이 이기려 하는 것은 유전자 돌연변이처럼 우리의 성공을 오히려 억누르게 될 것 같다.

습관 2. “너무 많이 관여한다”

임원의 부하직원인 팀장이 오랜 고민 끝에 아이디어를 가지고 왔다. 기대되는 첫 번째 반응은? "좋은 생각이야, 고민을 많이 한 게 느껴지네" 하고 말할 수 도 있지만, 임원이라는 생각에 뭔가 의견을 더하고 싶어진다. “이런 식으로 하면 더 좋을 텐데"... 문제는 임원이 팀장의 아이디어에 5% 정도는 향상시켰을지 모르지만, 팀장의 아이디어에 대한 주도권을 저해했기 때문에 실행으로 옮겨야겠다는 의지를 한 50%정도쯤 갉아 먹었다는 것이다. 조직에서 더 높은 곳으로 올라갈수록 자신이 이기는 것이 아니라 더 많은 사람들을 승자로 만들어야 한다. 이런 경우 "좋은 생각이야"라고 말한 다음 "그런데 말이야… 내 생각엔…“이라고 말하기 전에 더 좋은 방법을 고민해 봐야 한다. 말하기 전에 내가 말하려는 것이 그만한 가치가 있는지 스스로 물어보는 것이 좋은 방법이다.

어느 초콜릿 회사의 일이다. 사장은 원로 빌 블래스(Bill Blass)였는데, 어느 날 12개의 초콜릿이 담긴 맛을 감별하기 위한 샘플상자를 만들라고 지시했다. 제작팀은 사장의 승인을 받기 위해 12개의 다른 초콜릿을 디자인했는데, 사장은 자신의 초콜릿에 대한 자부심이 대단했다. 그런데 실수로 열등한 샘플이 12가지 안에 포함된 것을 뒤늦게 발견하고야 말았다. 그런데 사장이 시향이나 시식 테스트를 위해 방에 들어왔을 때, 기이한 일이 벌어졌다. 그 조차도 문제가 있는 초콜릿과 정상적인 초콜릿을 구분하지 못한 것이다. 이것은 전혀 예상치 못한 결과였다. 왜냐하면 사장은 초콜릿에 대한 장인으로 여겨졌고 맛에 대해 대단한 능력이 있었기 때문이다. 그는 그저 높은 위치에 있었기 때문에 맛을 가려내는 프로세스에 자신이 뭔가 가치를 더해야 했던 것이다. 사장이 방을 나간 후, 직원들은 서로를 쳐다보며 같은 생각을 했을 것이다. “이젠 뭘 해야 하는 거지? 그 조차도 잘못된 샘플을 정상인 것과 구분하지 못하는데 말이야.."

습관 3. “너무 많이 결정한다”

의사가 환자를 대할 때를 떠 올려 보자. 만약 환자의 다리가 부러진 상태로 응급실에 들어오게 되면 의사는 다리가 어떻게 부러졌는지는 크게 개의치 않는다. 범죄를 저지르다가 다쳤든, 개를 발로 차다가 다쳤든, 계단에서 발을 헛디뎠든, 차에 치였든.. 현재 환자의 상태를 치료하는 것이 최우선이기 때문이다. 치료 그 자체가 중요하다는 의미다.

기본적으로 사람들은 비판받는 것을 좋아하지 않는다. 그렇기 때문에 누군가에 대해서 또는 무엇인가에 대해서 판단을 내린다는 것은 그 사람을 당기는 과정이 아닌 밀어내는 과정과 비슷하다. 이것은 더 큰 성공을 가로막는 방법 중 하나다. 더 큰 성공을 원한다면 도움을 주려는 팀원의 노력에 대해서 끌어당기는 방식으로 일을 해야지, 너무 많은 판단으로 팀원들을 밀어낼 필요가 없다. 마찬가지로 대화나 회의를 할 때도 마찬가지이다. 대화 중에 머릿속으로 이미 판단을 하면서 들어서는 대화의 내용을 종합해 판단할 수가 없어진다. 내 판단의 결과대로 대화를 이끌어 가는 오류를 낳는 원인이 된다.

임원은 그 위치까지 오면서 풍부한 지식과 다양한 경험을 가지고 있다. 그 경험을 토대로 중요한 의사결정과 판단을 내려야 하고 그 대가로 많은 권한과 높은 책임을 부여받는다. 하지만 다양한 경험으로 만들어진 확고한 생각에서 편향성은 자란다는 점을 반드시 기억해야 한다. "내가 해 봤는데, 김팀장은 거기까지는 생각하지 못한 것 같다"라는 식의 비판을 받게 되면, 마음의 상처를 주는 밀어내기식 대화가 된다. 결국 의욕이 꺾이는 결과로 이어진다. 아무리 임원이 의사결정을 많이 한다지만, 모든 것을 결정하고 판단도 모두 내 몫일 필요는 없다. 마치 의사가 질환을 치료하는 것에 집중하고 나머지 절차를 간호사와 역할을 분담해야 효과적인 치료가 만들어지는 것처럼.. 모든 것을 독점해서야 원활한 치료가 될 수 없다. 경계를 뚜렷하게 세우되 모든 결정을 내가 독점할 필요가 전혀 없다.

습관 4. "비꼬는 말을 자주 한다"

워런 버핏은 도덕적으로 의심스러운 행동을 하기 전에 어머니가 신문에서 그 내용을 읽기를 원할지 스스로 물어보라고 조언한다. 팀장으로부터 보고를 받는데, 기대했던 결과가 아닌 경우는 언제나 있을 수 있다. 이럴 경우 "쯧쯧.. 예상과 전혀 다르지 않은 결과군" "그 이상을 넘는 법이 없군" "휴... 앉아만 있으면 성과가 나나?" 등 상대를 낮추고 조롱하는 듯한 어조를 접한 경험이 있을 것이다. 임원은 통상 고액연봉의 계약직이라서 아무리 성과가 중요한 위치라지만 일 못하는 부하직원에게 해도 되는 특권인 것인 양 합리화하는 것은 아닐까 "나는 솔직하기 때문에.. 직설적으로 표현을 해도 되는 사람이야" 임원이 시간적인 여유가 부족하고 중요한 의사결정을 내리는 자리다. 그래서 보고를 받을 때에도 결론부터 듣고 싶어 한다. 하지만 솔직함을 핑계로.. 또한 직책을 무기로 마음에 들지 않는다고 타인을 깔아뭉개거나 감정적으로 위압감, 모별감을 줘서는 안 된다. 중요한 것은 임원 자신의 생각이 아닌 팀장이나 부하직원이 지각하는 인식이다. 이런 경우를 목격하는 구성원들은 어느 순간 임원을 조롱하는 말을 없는 곳에서 나누기 마련이다. 혹시 이런 부류의 임원은 소리소문 없이 쫓겨나듯 퇴사를 하는 것 같다.

말하기 전에 스스로에게 물어보는 것은 좋은 방법이다. "팀장에게 가치 있는 말을 하고 있는가?" "나라면 이 말을 듣고 도움이 될까?" "내 말이 우리 회사에 도움이 될까?" "상대에게 상처가 되는 말을 하고 있지는 않을까?"

습관 5. "너무 많이 반대한다"

평소 "아니요", "하지만", "그러나"로 문장을 시작하거나 이 말들을 얼마나 자주 사용하는가? 상대방에게 좋은 감정을 형성하기 위해 아무리 친근한 어조나 유쾌한 표현을 쓰더라도 이 단어들이 의미하는 메시지는..."당신이 틀렸다"는 것이다. 이 부정적인 단어들은 단순히 "잘못 알고 있는 것 같군" "나는 당신의 의견에 동의하지 않아"를 넘어 명백하게 "당신이 말하는 것은 틀렸고, 내가 말하는 것은 옳아!"라는 것을 뜻한다. 그 이후에는 대화가 생산적으로 전개될 가능성이 낮아진다. 한두 번이야 반대의견이려니 하지만 습관적으로 이러한 표현을 일삼는다면 심리적인 갈등이 형성되기 십상이다. 이내 대화는 무의미한 감정질이나 논리적인 다툼으로 빠져들게 된다. 자신의 입장을 합리화하려는 시도를 멈추고 "아니요", "하지만" 또는 "그러나" 같은 부정어를 대화 속에서 몇 번이나 사용하는지 모니터링하는 것도 좋은 방법이다. 만약 지나치게 많이 사용하고 있다면 "아니요", "하지만" 또는 "그러나"라고 말할 사용할 때마다 벌금을 부과하는 방법도 습관을 교정하는데 큰 도움이 된다.

습관 6. "너무 많이 버럭 한다"

불교에서 전해지는 재밌는 얘기가 있다. 한 젊은 농부가 배를 저어 강을 거슬러 올라가고 있었다. 농부는 농산물을 상류에 있는 마을로 배달하는 중이었다. 그날은 더운 날이었고 농부도 땀을 뻘뻘 흘리고 있었다. 그는 어두워지기 전에 서둘러 배달을 마치고 집에 갈 계획이었다. 그러던 중 앞에서 하류방향으로 내려오는 다른 배를 보았고, 빠르게 내려와 자신의 배를 향하고 있었다. 이 배는 이내 자신의 배와 부딪칠 것만 같았다. 그는 길을 비키기 위해 맹렬히 노를 저었지만 소용이 없었다. 그는 내려오는 배를 향해 소리쳤다. "방향을 바꿔, 이 멍청이야! 내 배를 칠 샘이야? 강이 이렇게 넣은데.. 한심해! 조심하란 말이야" 하지만 그의 비명은 소용이 없었다. 그 후.. 쿵 소리와 함께 그의 배에 부딪혔다. 그는 화가 나서 일어서서 다른 배를 향해 "이 멍청이야! 어떻게 이 넓은 강 한가운데서 내 배를 칠 수 있지? 도대체 눈이 있는 거야 없는 거야?" 다른 배를 쳐다보았을 때, 그는 다른 배에 아무도 없다는 것을 깨달았다. 그는 선착장에서 벗어나 물살을 따라 하류로 내려가고 있는 빈 배를 향해 비명을 지르고 있었던 것이다.

이야기의 교훈은 간단하다. 우리는 화가 났을 때, 빈 배를 향해 소리를 지르는 경우가 많다. 모두 나로 인해 생긴 문제인데 정작 그걸 알지 못한 무지함으로 화가 생기기도 소멸하기도 하는 것이다. 만약 화가 올라오는 느낌이 든다면 말을 멈추고 거울을 보자. 분노의 근원이 "저기"에 있는 것이 아니라 바로 "여기"에 있다는 것을 알게 될 것이다.

화가 나면 대개 통제 불능 상태가 된다. 통제력을 잃었을 때 사람들을 이끄는 것은 어렵게 된다. 하지만 분노의 가장 나쁜 점은 분노가 변화할 수 있는 우리의 능력을 억압한다는 점이다. 또한 감정적으로 변덕스럽다는 인식이 생기게 되면 부정적인 낙인이 찍힌다. 예를 들어, 미국 농구에서 코치 밥 나이트는 인디애나 대학교에서 세 번의 NCAA 타이틀을 획득했고 대학 역사상 800승 이상을 거둔 두 명의 코치 중 한 명으로 기록되어 있다. 역사상 가장 위대한 코치 중 한 명! 그러나 그는 심판과 논쟁을 벌이고 코트를 가로질러 의자를 던진 기록도 가지고 있다. 결과적으로 그의 명성은 우승 기록보다 강력하게 미국인들에게 기억되고 있다. 사람들이 밥 나이트를 생각할 때 가장 먼저 떠올리는 것은... 그의 승패 기록이 아니라 그의 불같은 성격인 것이다.

습관 7. "정보를 공개하지 않는다"

지인 중에 한 사람이 고등학생 아들에게 광택을 먹인 자신의 자동차 세차를 부탁했고 용돈을 주기로 했다. 아들은 물 호스를 연결해 양동이에 비눗물을 채우고 스펀지를 이용해 세차를 했다. 그런데 양면 스펀지의 한쪽은 사포처럼 거칠게 되어 있었고 다른 쪽은 부드러웠다. 지인이 세차 결과를 확인하러 나왔을 때, 자동차의 반짝이는 에나멜 광택의 표면은 마치 아이스 스케이트장처럼 스크레치가 잔뜩 나 있었다. 지인은 몹시 화가 났고, 그런 생각을 못한 아들이 좀 한심하게 느껴졌고 후회가 남을 말을 뱉었다. "세차처럼 간단한 일도 할 줄 모르다니.. 한심한 녀석.." 하지만 잠시 마음을 진정시키고 생각해 봤다. 어떻게 하라는 방법을 자세히 알려주지 않은 자신의 잘못이 크다는 것을 알았고 미안함이 밀려왔다고 한다.

"아들아, 난 너한테 화가 난 게 아니야. 나 자신에게 화가 났어. 이 일을 제대로 하는 방법을 알려줬어야 했기 때문이다. 세차하는 법을 가르쳐 준 적도 없는데, 그건 내 잘못이었어"

수년 전 함께 일하던 A팀원이 나의 가장 큰 단점에 대해 꼬집은 적이 있다. "정보를 공유하지 않는다"는 것이었다. 당시에 나는 A팀원과 충분히 소통하지 못했다는 것을 인정하면서도 그 피드백은 받아들이기 어려웠다. 시간이 흐른 지금은 더 많은 이해와 공감이 생겼다. 그렇게 느꼈을 수도 있겠다는 생각이 든다. 사람마다 인식의 깊이와 양은 다르고 당시 A팀원은 내가 생각했던 것보다 더 많은 정보가 필요했던 것이었음을..

그 후로는 아무리 바쁜 일상 속에서도 정보 공유를 중요하게 생각했다. 팀원과 내가 하고 있는 일을 공유할 시간을 정기적으로 잡았다. 그렇게 하니 의사소통이 향상될 뿐만 아니라 팀원도 나에게 중요하다고 생각하는 것을 보여주면서 신뢰감이 더 두텁게 형성되었다.

임원은 여러 부하직원들과 다양한 일을 공유한다. 그렇기 때문에 정보의 비대칭성이 늘 생기게 마련이다. 문제는 팀원들의 관점에서 들여다 봐야 보인다는 것이다. 이 정도는 몰라도 되는 정보라고 미리 생각하기보다 보안에 대한 이슈만 없다면 접근성을 높여주고 필요한 정보를 수시로 탐색할 수 있게 하는 것도 임원이 노력해야 할 영역이다. 하지만 자신만 알아야 하고, 혼자서 가지고 있어야 하고, 정보의 비대칭성을 이용해 권한을 과시하려고 경우가 참 많은 것 같다.

습관 8. "인정에 너무 궁색하다"

성공한 사람들은 자신에게서 다른 사람들에게로 초점을 옮기는 법을 배울 때 훌륭한 리더 가 된다. 리더십 교육 프로그램에서 참석한 임원에게 팀의 성과에 대해 인정을 더 잘해야 한다고 느끼는 정도를 조사해 보면 10명 중 8명 정도가 손을 든다. 그동안 "왜 인정을 많이 해 주지 못했나요" 하고 물으면, 그 대답은 "너무 바빴어요." "모두가 훌륭한 일을 해내길 기대했습니다." "그것이 그 사람에게 얼마나 의미 있는 것인지 알지 못했습니다" "나도 그동안 한 일에 대해 인정을 많이 받지 못했는데, 왜 나는 인정해줘야 하나요?" 다양하게 답변을 한다.

리더십 스킬 중에 세상에서 가장 경제적이고 효과적인 것 중에 하나는 인정하고 칭찬하는 스킬이다. 이 스킬을 어떻게 일상생활에서 개발해 나갈 수 있을까? 아래의 방법들을 한번 적용해 보길 제안한다.

첫째, 자신의 인생에서 중요한 모든 사람들(친구, 가족, 부하 직원, 고객 등)의 부류를 구분한다.

둘째, 각 그룹에 속한 중요한 사람들의 이름들을 정성스럽게 적는다.

셋째, 일주일에 두 번 정도 명단을 검토해 보면서 "이 페이지의 이름 중 누군가가 내가 알아볼 만한 일을 했나?" 하고 자문해 본다.

넷째, 만약 대답이 "예"이면 전화, 이메일, 음성 메일 또는 메모를 통해 매우 빠르게 칭찬하고 격려한다.

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