리더에게 성장마인드가 중요한 이유
과거에 성공했으니
앞으로도 성공할 거야!
세계적인 리더십 그루 마셜 골드스미스 박사는 과거에 성공으로 이끌었던 것들이 미래에는 성공을 보장하지 않는 점을 강조한다. 많은 리더들이 성공에 이르게 했던 효과적인 방법에 집착한다. 하지만 세상은 너무나 빠르게 변하고 있다는 것이 문제다. 이 말은 과거의 경험과 지식이 더 이상 유용하지 않다는 것을 의미한다. 하루가 다르게 변하는 기술과 시장은 기존의 성공 방식을 더 이상 유효하지 않게 만들고 있다. 이러한 변화 속에서 잊지 말아야 할 것은 무엇을 알고 있는가가 아니라 새로운 것을 얼마나 빨리 배우는 가에 있다.
성장 마인드셋의 캐럴 드웩 박사사람들은 일반적으로 자신이 쌓아온 경험과 지식을 바탕으로 의사결정을 내린다. 하지만 지속적인 성공을 위해서는 바뀐 환경에 맞는 의사결정을 내리는 것이 되어야지, 언제까지 내 경험과 지식에 맞춰서는 한계에 직면할 수밖에 없다. 다시 말해 과거의 방식에 집착하거나 고집해서는 현재의 문제를 해결하기 어렵다는 얘기다. 스탠퍼드 대학교 심리학자 캐럴 드웩(Carol Dweck)이 제시한 성장 마인드셋(growth mind-set)의 개념은 변화를 어떻게 바라보고 적응해야 하는지 잘 드러낸다. 성장 마인드셋을 가진 사람들은 능력이 노력과 학습을 통해 발전할 수 있다고 믿으며 변화와 도전을 기회로 삼는다. 반면, 고정 마인드셋을 가진 사람들은 자신의 능력이 고정되어 있다고 믿고 새로운 변화에 저항하는 경향이 있다.
성장 마인드셋 Vs 고정 마인드셋성장 마인드셋의 심리기전
캐럴 드웩교수에 의하면 성장 마인드셋(Growth Mindset)은 변화할 수 있는 속성이다. 그렇기 때문에 후천적인 경험과 환경에 의해 충분히 변화할 수 있다. 이러한 마인드셋의 심리적 기전은 통제소재(locus of control) 개념과 깊은 연관이 있다. 통제소재란 개인이 자신의 삶에서 일어나는 사건과 결과가 자신에게 달려 있다고 생각하는지, 혹은 외부 요인에 의해 결정된다고 믿는지를 나타내는 심리학적 개념이다. 통제소재는 크게 내부 통제소재(internal locus of control)와 외부 통제소재(external locus of control)로 나뉜다.
통제소재의 위치에 따른 서로 다른 반응성장 마인드셋을 가진 사람들은 일반적으로 내부 통제소재를 가지고 있다. 즉, 자신의 노력과 전략, 학습 방식에 따라 능력이 변화할 수 있다고 믿는다. 이러한 믿음은 개인이 지속적으로 도전하고 실패를 성장의 기회로 삼는 태도를 가지게 한다. 예를 들어, 어떤 사람이 시험에서 낮은 점수를 받았을 때, 성장 마인드셋을 가진 사람은 "내가 더 열심히 공부하면 성적을 올릴 수 있다"라고 생각하며 전략을 수정하고 노력을 기울인다. 이는 신경가소성 원리에 기반하여 뇌의 학습 능력을 강화하는 방향으로 작용한다.
반면, 고정 마인드셋을 가진 사람들은 외부 통제소재를 가지는 경향이 크다. 즉, 자신의 능력이 타고나서 변할 수 없으며, 성공과 실패가 외부 환경이나 운에 의해 결정된다고 믿는다. 이러한 사고방식은 실패를 피하려는 태도를 유발하며, 도전보다는 안전한 선택을 하도록 만든다. 예를 들어, 동일한 시험에서 낮은 점수를 받은 사람이 "나는 원래 머리가 좋지 않아서 어쩔 수 없다"거나 "운이 나빠서 시험 문제가 어려웠다"라고 생각한다면, 이는 외부 통제소재를 강화하는 결과를 낳는다. 이러한 태도는 학습과 도전의 기회를 제한하여 개인의 성장 가능성을 낮춘다.
결과적으로 성장 마인드셋과 고정 마인드셋은 통제소재의 위치에 따라 다르게 형성되며, 이는 개인의 태도와 행동 방식에 큰 영향을 미친다. 내부 통제소재를 가진 사람들은 자신의 노력과 행동이 미래를 결정할 수 있다고 믿고 지속적인 학습과 도전을 추구하는 반면, 외부 통제소재를 가진 사람들은 자신이 변화할 수 없다고 믿고 도전에 대한 두려움을 가지는 경향이 있다. 다음 실험을 살펴보면 결과가 더욱 선명하다.
"실험"
(Dweck et al., 2007)
연구진은 연구 기간 2년 동안 학생들의 수학 성적에 초점을 맞췄다. 수학을 선택한 이유는 학생들이 자신의 능력에 대해 강한 신념("나는 수학을 잘한다" 또는 "나는 수학을 못하는 사람이 아니다")을 가지고 있는 경향이 있고, 이는 사고방식에 영향을 받고 수학 능력은 상당히 객관적으로 테스트하고 채점할 수 있기 때문이다.
아래 그림은 초기 테스트를 기준으로 고정 마인드셋이 강하고 성장 마인드셋이 강한 학생들의 평균 성적을 보여준다(혼합형 마인드를 가진 학생은 이 그래프에 포함되지 않았음). 두 선의 추세는 분명히 다르다. 고정된 사고방식을 가진 학생들(빨간색 선)은 연구 기간 2년 동안 평균 성적이 약간 하락한 것으로 나타난 반면, 성장 마인드를 가진 학생(녹색 선)은 2년 동안 평균 성적이 3점 가까이 상승하는 등 꾸준한 향상을 보였다.
2년간의 수학시험 결과, 성장 마인드셋의 학생(녹색)의 2년간 성장세가 뚜렷하게 증가한다.그래서....
성장 마인드셋을 강화시킬 방법은?
성장 마인드셋을 형성하기 위해서는 내부 통제소재를 강화하는 전략을 적용하는 것이 중요하다. 이를 위해 개인은 자신의 노력이 결과에 직접적인 영향을 미친다는 인식을 키우고, 실패를 학습의 과정으로 받아들이는 태도를 길러야 한다.
첫째, 뇌과학적으로 인간의 두뇌는 신경가소성이라는 원리를 통해 학습과 경험에 따라 구조적으로 변형될 수 있는데, 이는 성장 마인드셋을 개발하는 데 중요한 역할을 한다. 신경가소성이란 뇌가 새로운 경험과 학습을 통해 신경망을 강화하고 재구성하는 능력을 의미한다. 반복적인 학습과 도전적인 과제를 수행할 때 뇌의 연결망이 더욱 촘촘해지고 강해지면서 새로운 기술과 사고방식을 습득할 수 있게 된다.
둘째, 성장 마인드셋은 개인이 속한 환경과 경험의 영향을 강하게 받는다. 사회학습 관점에서 가정, 교육 기관, 직장 등에서 어떤 가치관을 강조하느냐에 따라 성장 마인드셋이 강화될 수도, 고정 마인드셋이 형성될 수도 있다. 예를 들어, 교사가 학생들에게 노력과 전략의 중요성을 강조하고 실패를 배움의 과정으로 인식하도록 지도하면 학생들은 자연스럽게 성장 마인드셋을 가지게 된다. 반면, 단순히 결과만을 중시하고 타고난 재능을 강조하는 환경에서는 개인이 자신의 능력을 고정된 것으로 여기게 될 가능성이 높다.
마지막으로 인지적 관점이다. 사람들이 자신의 능력에 대해 부정적인 표현을 지속하면 고정 마인드셋이 강화된다. 그러나 긍정적 자기 인식을 통해 실패와 어려움을 성장의 기회로 바라보는 태도를 기르면 성장 마인드셋을 더욱 쉽게 형성할 수 있다. 예를 들어, “나는 이것을 할 수 없어”라는 말 대신 “나는 아직 충분히 배우지 않았지만 노력하면 나아질 수 있어”라는 표현을 사용하면 뇌는 더욱 개방적으로 학습에 반응하게 된다.
성장 마인드셋과 고정 마인드셋의 리더들..
성과는?
성장 마인드셋을 가진 리더는 변화에 빠르게 적응할 수 있다. 드웩교수의 연구에 따르면, 성장 마인드셋을 가진 사람들은 실패를 학습의 기회로 받아들이고, 새로운 환경에서도 적극적으로 배우려는 태도를 가진다. 반면, 고정 마인드셋을 가진 사람들은 자신의 능력이 정해져 있다고 믿기 때문에 새로운 도전에 소극적이며 변화를 받아들이는 속도가 느리다. 변화가 빠른 오늘날의 환경에서는 리더가 변화에 적응하는 능력이 조직의 생존과 직결된다. 예를 들어, 제조업에서 오랜 경험을 쌓은 리더가 AI 자동화 기술이 도입되는 상황에서 기존제 자신의 경험과 지식을 고수하면 조직의 경쟁력이 약화될 수밖에 없다. 하지만 새로운 기술을 배우고 적용하는 리더는 선 경험들을 이용해 시너지를 낼 방법을 찾게 된다.
또한 성장 마인드셋을 가진 리더는 조직의 혁신을 촉진한다. 하버드 비즈니스 연구에 의하면, 성장 마인드셋이 높은 리더가 있는 조직에서는 직원들이 더 창의적이고 도전적인 태도를 보이며 혁신적인 아이디어를 많이 낸다. 반면, 고정 마인드셋을 가진 리더가 이끄는 조직에서는 직원들이 실패를 두려워하고 새로운 시도를 꺼리는 경향이 있다. 이는 기업의 장기적인 성장과 발전을 저해할 수 있다. 변화하는 시장에서는 기존의 성공 방식이 더 이상 통하지 않을 가능성이 높기 때문에, 리더는 끊임없이 새로운 전략을 학습하고 실험해야 한다. 그래서 성장 마인드셋을 가진 리더가 이끄는 조직은 그래서 더 높은 성과를 낸다.
성장 마인드셋을 촉진하는 리더의 전략
리더는 팀원들의 성장 마인드셋을 촉진, 개발, 강화하기 위해 다음과 같은 다섯 가지 전략을 적용할 수 있다. 첫째, 노력과 과정 중심의 피드백 제공한다. 이때 단순한 결과가 아니라 노력과 과정을 강조하는 피드백을 제공해야 한다. 예를 들어, "좋은 결과를 얻었구나"보다는 "이번 프로젝트에서 문제 해결을 위해 다양한 방법을 시도한 점이 인상적이었어"라고 말하면 팀원들이 과정 중심 사고를 하도록 유도할 수 있다.
둘째, 도전적인 목표 설정과 지원이다. 팀원들에게 현재 수준보다 약간 높은 도전적인 목표를 제시하고, 이를 달성할 수 있도록 지속적인 지원을 제공한다. 예를 들어, 경험이 적은 직원에게 난이도가 있는 프로젝트를 맡기면서 정기적인 멘토링을 통해 피드백을 제공하면 성장의 기회를 제공할 수 있다.
셋째, 실패를 학습 기회로 인식하도록 유도한다. 실패를 부정적으로 받아들이지 않고, 학습과 성장의 기회로 해석하도록 돕는다. 예를 들어, 팀원이 실수했을 때 "이 실수를 통해 무엇을 배울 수 있을까?"라는 질문을 던지며 반성하고 개선할 수 있도록 돕는다.
넷째, 개인의 강점과 발전 가능성을 인정한다. 팀원 각자의 강점과 잠재력을 인정하고 개발할 수 있도록 격려한다. 예를 들어, 팀원이 새로운 기술을 배워 업무에 적용했을 때 "너의 새로운 접근 방식이 팀의 성과에 큰 기여를 했어"라고 칭찬하면 지속적인 성장을 촉진할 수 있다.
끝으로, 자율성과 책임감을 부여하는 환경을 조성한다. 팀원들에게 스스로 목표를 설정하고 의사결정을 할 수 있는 권한을 부여한다. 예를 들어, 특정 프로젝트의 방향을 팀원이 주도적으로 결정하도록 하여 자신이 업무의 주체가 될 수 있도록 하면, 내부 통제소재가 강화되고 성장 마인드셋이 더욱 발달할 수 있다.
이러한 전략을 실행하면 팀원들은 자신의 성장을 주도적으로 이끌어나갈 수 있으며, 조직 내에서도 지속적인 발전 문화를 형성할 수 있다.
오늘날 리더에게 가장 중요한 것은 과거의 성공 경험이 아니라 새로운 환경에서 배우고 적응하는 능력이다. 성장 마인드셋을 가진 리더들은 변화 속에서도 지속적으로 학습하고 새로운 기회를 창출하며 조직을 성공으로 이끈다.
성장 마인드셋을 개발이 가능한 속성이다. 피드백을 적극적으로 받아들이고, 새로운 경험을 쌓으며, 지속적으로 학습하고, 실패를 성장의 기회로 삼는 것.
결국, 리더는 과거의 성공에 안주하는 것이 아니라 끊임없이 배우고 변화에 적응하는 태도를 가져야 한다.
지금 당장 무엇을 배우고, 어떤 기존의 방식을 내려놓을 것인가를 진지하게 고민해야 한다. "가장 강한 종이 살아남는 것이 아니라, 가장 똑똑한 종도 아니다. 가장 변화에 잘 적응하는 종이 살아남는다." (찰스 다윈)
Reference
Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
Blackwell, L. S., Trzesniewski, K. H., & Dweck, C. S. (2007). Implicit theories of intelligence predict achievement across an adolescent transition: A longitudinal study and an intervention. Child Development, 78(1), 246–263
Harvard Business Review. (2014). How Companies Can Profit from a “Growth Mindset”.
Canning, E. A., Murphy, M. C., Emerson, K. T., Chatman, J. A., Dweck, C. S., & Kray, L. J. (2018). Cultures of Genius at Work: Organizational Mindsets Predict Cultural Norms, Trust, and Commitment.Personality and Social Psychology Bulletin, 44(11), 1728-1744.
