우리 팀의 성공이 회사의 성공은 아니다
조직문화를 통합하는 방법
부서 이기주의
각 부서는 그들만의 고유한 문화가 있다. 영업팀은 성과 중심의 경쟁적인 문화가 있는 반면, 연구개발 부서는 혁신과 실험을 중시하는 문화가 배태된다. 이러한 문화 차이는 각각의 부서들이 추구하는 목표, 업무 방식, 리더십 스타일 등에 영향을 받으며 자연스럽게 형성된 결과다. 하지만 부서별 서로 다른 문화가 조직 전체의 일관된 문화로 통합되지 않으면 협업과 소통에 어려움을 겪는다.
대표적인 것이 사일로(Silo) 현상이다. 각 부서나 팀이 자신들의 업무와 성과에만 몰두하여 다른 부서와 협력하지 않거나 소통을 꺼리는 부서 간 이기주의 현상을 의미한다. 즉, 하나의 조직은 하나의 공통된 목표를 지향해야 하지만, 하나의 공동체가 아닌 여러 개의 독립된 저장탑(Silo)처럼 고립되어 움직이는 현상. 상호 협력과 정보 공유가 잘 이루어지지 않으면 조직 전체의 효율성이 저하되는 문제를 야기한다.
만약, 마케팅 부서는 고객의 니즈와 시장 트렌드를 기반으로 신제품 출시를 계획하지만, 연구개발 부서는 자신들의 기술적 우위나 역량만을 중시하여 마케팅 부서의 의견을 경시하거나 공유하지 않는 경우가 있을 수 있다. Nokia의 몰락은 기술부서가 스마트폰의 하드웨어 기술만 고집하고 소비자 중심의 시장 트렌드를 반영하지 못해 경쟁력을 상실한 대표적인 사례다. 또한 생산 부서가 비용절감을 위해 특정 부품의 품질을 낮췄으나, 품질 관리(QA) 부서와 충분한 사전 논의가 없어 QA 부서가 지속적으로 이를 문제 삼아 갈등이 발생할 수 있다. 미국 자동차 제조사인 GM은 과거 비용 절감을 우선시한 생산 부서와 품질 관리 부서 간의 갈등으로 인해 심각한 품질 문제(리콜 사태)를 겪으며 브랜드 이미지에 큰 타격을 입기도 했다.
사일로 효과는 조직문화 관점에서 매우 심각한 문제로 이어질 수 있으며, 이를 극복하기 위해서는 상호 협력적 조직문화를 구축하고 열린 소통이 가능한 시스템을 갖추는 것이 필수적이다.
조직문화의 종류
조직문화를 얘기할 때 Cameron & Quinn(1999)이 제시한 네 가지 유형을 주로 사용한다. 첫째, 가족형 문화(Clan)다. 이 문화는 유연성과 내부 지향성이 강한 조직문화로 가족 같은 분위기와 협업을 중시한다. 둘째, 애드호크라시 문화(Adhocracy)다. 이는 유연성과 외부 지향성이 강한 조직문화로서 혁신과 창의성을 강조한다. 셋째, 시장중심 문화다. 통제와 외부 지향성이 강한 조직문화로 성과와 경쟁을 중시한다. 넷째, 위계 문화다. 통제와 내부 지향성이 강한 조직문화로 구조와 규칙을 중요하게 여긴다. 조직 내에서 각 부서 내에서는 서로 다른 문화가 존재할 수 박에 없다. 하지만 조직 전체의 문화와 조화를 이루지 못하면 충돌이 발생하게 되기 때문에 시사점이 크다.
부서 간의 문화 차이를
통합하는 방법
조직문화가 효과적으로 정착되기 위해서는 부서 간 문화 차이를 이해하고, 조직의 목표에 맞게 조율하는 과정이 필요하다. 첫째, 자연스럽게 문화를 적응하도록 기회를 만들어야 한다. 시간이 지나면서 부서 간 협업이 증가하면 점차 서로의 문화에 적응하게 된다. 예를 들어, 연구개발 부서와 영업 부서는 업무 스타일이 크게 다르다. 단편적으로 연구개발 부서는 장기적인 프로젝트를 중심으로 혁신을 추구하는 반면, 영업 부서는 단기 목표 달성에 집중하기 때문이다. 하지만 이 두 부서가 협업하면서 연구개발 부서는 시장의 요구를 고려하게 되고, 영업 부서는 기술적 가능성을 이해하며 고객과의 소통 방식을 조정하게 된다. 이를 통해 두 부서의 문화가 점차 조화를 이루게 된다.
둘째, 핵심 가치를 공유하는 조직 차원의 개입이 필요하다. 자연스러운 적응만으로는 충분하지 않을 때, 조직 차원에서 명확한 핵심 가치를 설정해야 한다. 넷플릭스는 "자율과 책임"이라는 원칙을 기반으로 모든 부서가 공유하는 문화를 만들었다. 연구개발 부서의 유연성과 영업 부서의 성과 중심적 접근이 조화를 이루도록, 직원들에게 큰 자율권을 주되 명확한 성과 기준을 설정하는 방식이었다. 이러한 방식은 애드호크라시 문화와 시장 문화의 결합을 보여주는 사례다. 넷플릭스는 혁신을 유지하면서도 성과를 중요하게 여겼고, 이를 조직의 핵심 가치로 삼아 부서 간 차이를 조율했다.
셋째, 조직 차원의 협업 활성화 전략이다. 부서 간 문화 차이를 줄이기 위해서는 공식적인 협업 구조가 필요하다. 조직문화 통합을 위해 다양한 프로젝트 팀을 구성해 다양한 기능부서들을 함께 일할 수 있게 물리적으로 구성하는 것이다. 예를 들어 00 자동차 회사는 이미 신차 개발 과정에서 연구개발, 마케팅, 생산 부서가 하나의 팀을 이루어 협력하도록 했으며, 이를 통해 부서 간 문화적 충돌을 줄이고 공동의 목표를 향해 나아갈 수 있었다. 이 사례는 위계 문화와 애드호크라시 문화의 균형을 맞춘 전략이다. 위계 문화의 명확한 절차와 애드호크라시 문화의 유연한 협업을 결합함으로써 조직 전체의 문화 통합을 이뤄지게 된다.
조직문화를 통합하는
리더의 역할
한편 리더는 무엇을 해야 할까? 먼저 각 부서의 조직문화 유형의 양면성을 올바로 이해하여 장점과 단점을 적절히 조합할 때 사일로 효과를 최소화할 수 있다.
가족문화(Clan Culture)의 관점의 리더는 부서 간 신뢰와 친밀감을 높이는 활동을 통해 협력적이고 우호적인 분위기를 조성하려 한다. 이러한 노력은 조직 구성원 간의 정서적 유대감을 높이고 협력을 활성화하며, 조직의 장기적인 긍정적 문화 형성에 기여할 수 있다. 그러나 지나치게 가족적인 문화를 강조하면 성과 중심의 목표 달성이 느슨해질 수 있으며, 성과가 명확히 드러나지 않는 환경에서는 형식적인 협력에 그칠 수 있음을 알아야 한다.
애드호크라시 문화 관점에서는 리더는 부서 간 경계를 낮추고 협업을 촉진하는 유연한 프로젝트 조직을 만들 필요가 있다. 이러한 접근은 창의적이고 혁신적인 결과를 얻을 수 있으며, 구성원들의 자발적이고 적극적인 참여를 유도할 수 있다. 그러나 이 과정에서 명확한 역할과 책임이 불분명해지면 혼란이 초래될 수 있고, 지속적인 변화가 구성원들에게 스트레스를 유발할 가능성도 있다. 리더는 조직 내 다양한 부서가 함께 참여하는 혁신 프로젝트를 운영하고, 우수한 협력 아이디어에 대해서는 조직 차원의 포상을 통해 구성원들이 적극적으로 협력에 나서도록 격려해야 한다.
시장중심 문화 관점에서는 리더는 부서 간 협력을 명확한 평가 기준으로 설정하고 협력 성과에 대한 분명한 보상 체계를 구축해야 한다. 이러한 방식은 조직 전체의 성과 향상과 명확한 목표 달성을 가능하게 하지만, 협력을 지나치게 성과 중심으로만 평가하면 부서 간 경쟁이 강화되거나 협력이 오히려 약화될 수 있는 문제점이 발생한다. 이를 보완하기 위해 리더는 협력 성과를 조직의 주요 평가 지표(KPI)로 설정하고, 협력에 따른 보상과 책임 소재를 명확히 제시하여 조직 구성원들이 적극적으로 협력하도록 독려해야 한다.
위계형 문화 관점에서는 리더가 부서 간의 협력과 정보 공유를 위한 공식적이고 체계적인 규정과 절차를 구축할 필요가 있다. 이러한 접근은 명확한 프로세스를 통해 안정적인 협업 환경을 제공하지만, 지나친 절차화는 조직 내 소통을 형식적이고 경직되게 만들며 협업의 유연성과 창의성을 떨어뜨릴 수 있다는 한계가 있다. 이때 리더는 부서 간 협력 프로세스를 명확하게 공식화하되, 정기적으로 이를 평가 및 점검하여 조직의 협력 구조가 지나치게 형식화되지 않도록 주의해야 합니다.
부서별 문화 차이는 당연하다. 하지만 이를 효과적으로 조율하지 않으면 협업과 성과에 부정적인 영향을 미친다. 잘 만들어진 조직문화는 결코 단일한 문화가 아니다. 다양한 부서에서 만들어진 다양한 문화를 인정하고 다양성을 존중하되, 각 부서들이 통합한 하나의 조직으로서 추구하는 핵심 가치를 중심으로 조정과 합의를 만들어 나갈 때 이뤄진다.
전체는 부분의 합보다 크다(아리스토텔레스)리더는 부서 개별적 이익이 아닌 조직 전체 이익의 합이 커지는 방향으로 의사결정을 내리는 균형 잡힌 시각과 접근 방식을 가져야 한다. 이를 통해 부서 간 협력을 활성화하고, 공동의 목표를 효율적으로 달성할 수 있게 된다.
Reference
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. John Wiley & Sons.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2022). Organizational Behavior (19th ed.). Pearson Education
