위대한 리더들은 무엇으로 변화를 넘어섰는가?
전략의 원칙(데이비드 요피, 마이클 쿠수마노)
30년, 이 세월은 저자들이 이 책을 쓰기 위해 들인 시간이다. 어떤 책이 30년에 걸친 결과물이라는 사실은 필자가 이 책을 읽기 위한 충분한 호기심을 불러일으켰다. 책에 대한 서평에 앞서 왜 저자들이 이 책을 쓰게 되었는지부터 알아보자.
전략 이론의 세계적인 권위자이자 30년 넘게 하버드대학교 경영대학원에서 전략을 가르치고, 인텔 이사로 앤디 그로브를 20년 넘게 지켜본 데이비드 요피 교수와 세계적 경영컨설턴트이자 MIT 슬론 경영대학원 및 엔지니어링 시스템 학부에서 경영 전략, R&D, 기업가 정신 등을 연구하는 마이클 쿠수마노 교수는 자신들이 학생들을 가르칠 때 다양한 방식으로 전략에 접근할 수 있도록 가르치지만 위대한 전략가들이 어떻게 생각하고, 학습하고, 아이디어를 행동으로 옮기는지에 대해서는 좀처럼 이야기하지 않는다는 점을 발견했다. 즉 '진정으로 위대한 전략가를 만드는 것이 과연 무엇인지'에 대한 이해에 큰 공백이 있다는 것이다. 그러나 학계에서는 흔히 기업과 그 기업을 이끄는 리더들을 연구하지만, 그 리더 자체를 심층적으로 연구하는 일이 별로 없으며 리더들이 내렸던 핵심적인 의사 결정과 그들이 만드는 조직에 대해서 연구된 바가 없다는 것을 보고 이 문제를 해결하기 위해 저자들은 이 책을 집필하기 시작했다.
위대한 전략가를 만드는 요인은 무엇일까? 어떤 CEO와 기업가들을 동시대의 다른 사람들보다 뛰어나게 만드는 요인은 무엇일까? 이 책의 목적은 이런 질문에 대한 답을 찾고 우리에게 인텔, 마이크로소프트, 애플과 같은 최고의 경영사례를 보여주는 것이다. 그렇기에 앤디 그로브, 빌 게이츠, 스티브 잡스에 대해 아주 자세한 사례로 구성되어 있다. 이는 그들이 성공하거나 실패했던 경우와 사례들 속에서 놀라운 인사이트를 얻었을 수 있기 때문이다. 이러한 Case Study 속에서 어떠한 원칙을 얻기 위해 저자들은 책을 집필하기 전에 몇 가지 전제를 세웠는데 그는 다음과 같다.
1. 빌 게이츠, 앤디 그로브, 스티브 잡스에게 각기 독특한 측면과 비범한 성격이 있지만, 관리자와 기업가들은 이들에게 많은 것을 배울 수 있다.
2. 비록 세 CEO가 모두 최첨단 기술을 요하는 분야에서 활약하기는 했지만 다른 산업에 종사하는 사람들도 이들의 경험에서 전략과 실행의 역할과 중요성에 대해 뛰어난 통찰을 얻을 수 있다.
3. 전략과 실행은 서로 불가분의 관계에 있다.
4. 위대한 전략가는 타고나는 것이 아니라 학습과 노력으로 만들어지는 것이다.
저자들은 위와 같은 전제들과 서로 무척 다르다고 느껴지는 앤드류 그로브, 빌 게이츠, 스티브 잡스 사이의 공통점을 통해 5가지 전략의 원칙과 4가지 핵심 요소를 발견했다.
1. 앞을 내다보고 현재 무엇을 해야 하는지 되짚어 보라.
- 미래의 비전을 세우기 위해 앞을 내다보고 한계와 우선순위를 정하기 위해 현재를 되짚어 보라.
- 고객의 니즈를 예측하기 위해 앞을 내다보고 자사의 역량에 맞추기 위해 현재를 되짚어 보라.
- 경쟁자들의 움직임을 예측하기 위해 앞을 내다보고 진입장벽을 만들어 고객을 묶어두기 위해 현재를 되짚어 보라.
- 산업의 변곡점을 예측하기 위해 앞을 내다보고 변화에 대처하며 끝까지 버티기 위해 현재를 되짚어 보라.
"미래를 내다보려면 과거에서 배우되 그 한계에서 벗어나야 한다"
-앤디 그로브(Intel SLRP 중에서)
우리는 어떤 중대한 결정을 내려야 할 때 본능적으로 먼저 과거의 일을 되돌아보고 그 교훈을 거울삼아 현재 직면한 어려움을 해결하려고 한다. 그러나 전략이라는 것은 근본적으로 미래지향적이라고 저자들은 주장한다. 즉 과거로부터 배우는 것도 중요하지만 미래가 과거와 유사하다는 가정 하에 계획을 수립하는 것은 위험하다고 이야기한다. 그렇기에 먼저 앞을 내다보고 현재를 되짚어 보는 식의 전략 수립이 중요한 원칙이라고 강조한다. 여기서 중요한 것은 먼저 '앞을 보고', '현재를 되짚어 본다'이다. 저자들은 미래를 내다보는 것만이 위대한 전략의 원칙이 아니라고 이야기한다. 중요한 것은 현재로부터 그 미래까지 도달시키는 것이다. 예를 들면 5년 후의 미래를 내다본다면 당장 6개월까지 무엇을 해야 할지 정하는 것이 중요하다는 것이다. 이는 너무 빨라서도 안되고 너무 느려서도 안된다. 앤디 그로브의 경우 스카이프, 줌과 같은 화상회의 시스템이 나오기 훨씬 오래 전인 1990년대 초에 화상회의 시스템이 차세대 대박 제품이 될 것이라고 예측했다. 그래서 그는 ProShare라는 화상회의 시스템을 만들었다. 그러나 그는 적절한 인프라가 갖춰지지도 않은 시기에 시작한 나머지 실패하게 되었다. 애플의 경우 2002년과 2003년에 일찌감치 아이패드처럼 생긴 태블릿을 만들었다. 그들은 그 태블릿이 꽤 쓸만했다고 자부했지만 아직 와이파이와 같은 네트워크 시스템이 제대로 정착되지 않아 지금 출시하기에 이르다 판단했다. 그들은 훗날 인프라가 적절히 갖춰줬을 때 공개했고, 성공했다. 이처럼 전략을 수립할 때 너무 멀리 앞을 내다보지도, 너무 뒤처지지도 않는 절묘한 줄타기를 해야 한다고 저자들은 강조한다.
2. 크게 베팅하되 회사의 존립을 위협하지는 말라
- 게임의 판도를 바꾸기 위해 크게 베팅하라
- 회사의 존립을 위협할 정도의 베팅은 하지 말라.
- 자사의 비즈니스를 잠식하라.
- 추가 손실을 줄여라.
"밥 딜런과 피카소는 언제나 실패 위험을 감수했다. 나는 애플과 관련한 일들을 그런 방식으로 한다. 물론 나는 실패하고 싶지 않다.(중략) 만약 내가 최선을 다하고 실패한다면, 어쨌든 나는 최선을 다한 것이다."
-스티브 잡스(1998)
경쟁구도를 자신에게 유리한 방향으로 바꾸기 위해선 불확실하고 어렵고 직관에 반하는 일들을 해야 한다. 때로는 엄청난 재정적 투자를 결정하거나 업계의 선도기업들에 대한 전면 공격과 같은 경쟁적 행동에 나서는 등 크게 베팅해야 할 때가 있다. 이런 베팅은 경쟁자뿐만 아니라 회사 직원들과 협력사들까지 위협을 느낄 수도 있다. 그러나 전략이란 이러한 순간에 가장 빛을 발휘한다. 저자들은 게임의 판도를 바꾸기 위해선 크게 베팅해야 한다고 주장한다. 빌 게이츠의 경우 IBM이라는 세계 컴퓨터 산업을 만들어 낸 최강의 기업과 맞서는 베팅을 했으며, 인텔의 경우 차세대 마이크로프로세서의 복수 공급자가 아닌 단독 공급자가 되기 위해 수십억 달러 규모의 설비투자를 단행하고 386 프로세서 때 IBM이 아닌 컴팩 컴퓨터와 손을 잡는 베팅을 했다. 잡스의 경우 매킨토시의 미래를 걸고 맥의 파워 PC 칩을 인텔의 칩으로 대체한다는 베팅을 하였다. 위의 베팅들을 했기에 현재의 마이크로소프트, 인텔, 애플이 존재할 수 있었다. 그러나 3명의 CEO는 대담하지만 무모하지는 않았다. 게이츠는 마이크로소프트의 다른 사업 부문들이 충분히 탄탄해져 회사가 도산하지 않겠다는 확신이 들 때까지 IBM과의 결별을 미뤘다. 그로브는 설비투자를 서서히 단계적으로 시행함으로써 그 베팅이 가져올 위험성을 줄였다. 잡스는 회사가 맞을 잠재적 위험을 최소화하기 위해 아이팟이 가장 잘 팔리는 시기에 프로젝트를 단행하며 베팅의 시기를 조정했다. 이처럼 위대한 전략가들은 실패할 수 있다는 두려움에 무릅쓰고, 엄청난 용기로 회사의 미래를 건 베팅을 단행했다. 그러나 그들은 위험을 다각화하거나, 분산하거나, 시기를 늦추는 등 베팅의 후폭풍을 대비하며 전진했다. 저자들은 이처럼 전략은 대담하되, 무모해서는 안된다고 강조한다.
3. 제품만 만들지 말고 플랫폼과 생태계를 구축하라
- 제품만 생각하지 말고 플랫폼을 생각하라.
- 플랫폼만 생각하지 말고 생태계를 생각하라.
- 자사의 보완 제품을 직접 만들어라.
- 보다 나은 새 플랫폼을 만들어라.
"마이크로소프트는 다른 어떤 기업보다도 독립 소프트웨어 개발자들과 협력을 지속해 온 기업입니다.(중략) 우리는 어떻게 다른 운영체제들을 이길 수 있었을까요? 우리와 협력하는 독립 소프트웨어 개발자들이 애플리케이션을 만들어 주었기 때문입니다."
-빌 게이츠(1991)
오랫동안 지속될 경쟁우위를 구축하려면 어떻게 해야 할까? 위대한 전략가들은 이것의 답을 플랫폼에서 찾았다. 그들은 단지 위대한 제품이나 위대한 기업을 만드는 데 만족하지 않고, 산업 전반에 걸친 플랫폼을 구축하는데 집중했다. 이러한 플랫폼은 보완제품이나 서비스를 혁신적으로 만들어 내면서 여러 파트너들이 함께하는 광대한 생태계를 구성한다. 빌 게이츠의 경우 IBM이 운영체제를 제공해달라 할 때 그는 플랫폼을 구축하는 선견지명이 있었다. 그렇기에 그는 대량의 자금을 받고 운영체제를 팔거나, 제품당 로열티를 받는 대신 PC 호환기종 제조사가 될 다른 기업들에게 도스 라이선스를 줄 수 있는 권리를 유지하는데 집중했다. 이를 통해 마이크로소프트는 IT산업 전체의 토대가 되는 필수요소, 즉 플랫폼 기업이 되었다. 앤디 그로브의 경우 차세대 기술보다 호환성을 중요시하여 인텔의 전성시대를 이끌었다. 인텔의 x86 아키텍처는 CISC라는 방식으로 설계되어있다. 그러나 차세대 기술이었던 RISC방식은 더 빠르고 저렴한 비용에 설계하고 제조할 수 있다는 평가를 받고 있었다. 이때 그로브는 RISC 식으로 전환하게 된다면 플랫폼의 핵심적인 부분 중 하나인 제품의 호환성이 떨어지게 됨을 인식하였다. 그렇기에 그는 RISC방식이 아닌 RISC의 일부 기능을 빌리는 CISC방식을 선택하게 되었고, 오늘날까지 CPU업계의 최강자로 군림할 수 있었다. 잡스의 경우 그 누구보다 제품 위주의 사고를 가진 사람이었다. 그래서 그는 아이팟을 맥이 있어야만 사용할 수 있도록 설계하였다. 그러나 맥의 시장점유율은 너무 적었고, 윈텔(window+intel) 시장을 무시하기엔 그 시장이 너무 컸다. 잡스는 애플의 임원들의 설득에 결국 넘어가며 윈도용 아이튠즈를 만드는 프로젝트에 승인했다. 그로 인해 아이팟의 매출은 기하급수적으로 증가하여 2001년에 12만 대의 출하량이 2007년 약 1억대의 출하량을 돌파했다. 이처럼 플랫폼을 구축하는 것이 위대한 제품보다 뛰어날 때가 있다. 물론 새로운 기술이 도약할 때는 제품이 플랫폼보다 중요할 수 있지만 장기적 관점에서는 플랫폼의 중요성을 절대 무시할 수 없다.
4. 유도와 스모처럼 지렛대 원리와 힘을 활용하라
- 세상의 주목을 피하라.
- 경쟁자를 가까이 두어라.
- 경쟁자의 강점을 포용하고 확장하라.
- 두려워하지 말고 권력을 휘둘러라.
"만일 애플이 이기기 위해 마이크로소프트를 패배시켜야 한다는 방식으로 이 게임을 생각했다면, 애플은 패배했을 겁니다."
-스티브 잡스(월스트리트 저널 인터뷰 중에서)
마이크로소프트, 인텔, 애플 모두 현재 세계를 호령하는 거대기업이지만, 그들 역시 신생기업일 때가 있었다. 마이크로소프트와 인텔은 IBM이라는 거대기업을 맞서야 했고, 애플은 마이크로소프트라는 기업에 맞서야 했다. 이들의 전략은 상황에 따라 유연하게 동맹을 맺거나 강력한 힘으로 공격하는 식이었다. 즉 유도처럼 큰 기업의 힘을 이용하거나 스모처럼 강력한 힘으로 짓누르는 식으로 대처했다. 게이츠의 경우 당시 선도기업인 IBM과 경쟁하기보다 공동으로 OS/2를 만드는 등 협력을 통해 성장하고 있었다. 그러나 게이츠는 이 공동개발 프로젝트 이외로 윈도를 단독으로 개발하고 있었다. 왜냐하면 그 당시의 마이크로소프트는 IBM을 이기기에 역부족이어서 전면전을 하기엔 너무 부담스러웠기 때문이다. 그는 IBM과 협력하며 IBM의 영향력을 이용하여 힘을 기르고 결국 그 힘을 바탕으로 IBM을 뛰어넘게 되었다. 잡스의 경우 1997년 마이크로소프트와 제휴 협약을 통해 마이크로소프트에게 GUI의 핵심기술을 넘겼으나 마이크로소프트가 매킨토시 플랫폼에서 돌아가는 애플리케이션을 개발할 수 있도록 돕고, 재정적 지원 역시 받았다. 이로 인해 애플은 생명을 연장할 수 있었다. 만약 이 협약이 없었다면 애플은 사라졌을 것이다. 그리고 애플이 마이크로소프트를 제치고 역사상 기업가치가 가장 높은 회사가 되는 일도 일어나지 않았을 것이다.
5. 개인적 닻을 바탕으로 조직을 만들어라
- 자기 자신을 있는 그대로 파악하라
- 디테일에 극도로, 단 선별적으로 주목하라.
- 절대 큰 그림을 놓치지 말라.
- 지식이 있는 사람들에게 권한을 부여하라.
"실행이 곧 신이다."
-앤디 그로브
모든 일을 혼자서 다할 수 없다. 저자들은 조직을 탄탄하게 만들기 위해서는 위대한 전략가가 핵심적인 영역과 경영에 집중하고 나머지는 탄탄한 팀을 만들어 과감하게 맡겨야 한다고 주장한다. 그로브, 게이츠, 잡스는 중요한 제품 및 운영과 관련된 부분은 디테일한 곳까지 극도의 주목을 기울였지만 잘 모르는 영역에 대해서는 권한을 위임했다. 게이츠의 경우 초반에는 소프트웨어의 코드 한 줄 한 줄까지 모두 파악할 정도로 기술적인 장점이 있었다. 그러나 이러한 장점은 소비자보다 기술에 치우치는 단점을 불러일으키기도 하였다. 그렇지만 게이츠는 이를 빨리 이해하고 자신의 단점을 보완해줄 스티브 발머 및 여러 유능한 경영진을 불러들이며 이런 공백을 채울 수 있었다. 그로 인해 마이크로소프트를 소비자용 소프트웨어 제품을 생산하는 대중적 기업으로 이끌어 갈 수 있었다. 그로브의 장점은 공학기술적 엄밀함이다. 그는 인텔에서 자신의 장점을 발휘하여 엔지니어링 및 제조 업무를 체계적으로 공정화하는 일을 성공시켰다. 또한 마케팅과 영업에 역시 많은 집중을 기울였다. 이러한 특징은 인텔의 뛰어난 경쟁우위가 되었다. 그 역시는 자신의 부족한 부분을 보충하기 위해 크레이그 배럿과 많은 조언가를 곁에 두었다. 잡스는 게이츠가 소프트웨어에 집중했듯이 디자인에 강렬하게 집중했다. 그는 제품 모양부터 포장과 광고까지 고객 경험에 영향을 주는 것이라면 무엇이든지 깊은 관심을 기울였다. 그리고 그 역시 자신이 운영의 영역에 대해 부족하다는 것을 인정하고, 그 부분을 메꿔 줄 팀 쿡과 같은 전문가를 통해 해결할 수 있었다.
서평을 마무리하며
전략, 이 책을 읽기 전까지 이 단어는 필자에게 무척이나 어렵게 들려왔다. 그러나 저자들이 들려주는 게이츠, 잡스 그로브의 이야기들은 전략이라는 것을 친숙하게 만들어 주었다. 필자가 잡스, 그로브, 게이츠의 스토리를 통해 얻은 교훈은 '조화'가 정말 중요하다는 것이었다. 여기서 조화는 현재와 미래의 조화, 생각과 실행의 조화, 경쟁자와의 조화, 사람 사이의 조화를 모두 의미한다. 3명의 CEO가 그 누구보다 성공한 위대한 전략가가 된 이유는 그들이 조화를 가장 잘 맞췄기 때문이라고 생각한다. 디테일적으로 좁은 부분을 깊게 파면서 넓은 시야를 가지고 큰 그림을 그리는 능력. 경쟁기업과 함께 할 때 물 흐르듯, 적대할 때 바위같이 단단하게. 어느 한쪽으로만 치우치지 않고 조화를 잘 지키는 것이야 말로 전략의 핵심이 아닐까라는 생각을 하게 되었다. 물론 이 말이 너무나도 당연한 소리로 들릴 수 있다. 그러나 3 CEO가 어떠한 결정을 하는 순간 보면, 이 조화를 선택하는 용기가 결코 쉽지 않음을 알 수 있었다. 필자는 이러한 전략이 결코 기업에만 국한되지 않는다고 생각한다. 필자에게 이러한 전략의 원칙은 삶의 전략을 구상하는 기준이 되어주었다. 필자가 생각한 인생의 전략의 원칙을 소개하며 서평을 마무리하겠다.
1. 앞을 내다보고 현재 무엇을 해야 하는지 되짚어 보라.
2. 크게 베팅하되 인생에 가장 가치 있는 것은 걸지 말라.
3. 스스로만 생각하지 말고 주위의 네트워크를 구축하라.
4. 경쟁자를 대할 땐 유도와 스모처럼 지렛대 원리와 힘을 활용하라.
5. 개인적 닻을 만들고, 부족한 부분은 조직으로 해결하라.
