노무관리 = 노조 활동가 설득 論입니다.
양적성장기의노무관리는 노무직원이 노조간부 설득하는 것이다.
노무관리 = 노조 활동가 설득 論입니다.
노무관리는 노무직원이 노조간부 설득하는 것이다.
한강의 기적을 이룬 양적성장/고도성장기의 한국 기업들은 노조 활동가 중심의 노무관리 방식으로 최적화 되었습니다.
‘노무관리에 정답이 없다’는 논리에 의거하면 회사가 노동조합과의 좋은 관계를 유지해야 한다면 어떻게 해야 할까요? 결국 노동조합도 상집간부 및 대의원 등 노조 활동가들로 구성된 단체일 뿐, 결국 사람들이 하는 일입니다.
따라서 회사가 노사관계를 잘 유지하기 위해서는 노조간부 및 활동가들을 잘 설득하고 관리하는 것이 노무관리의 핵심이라 할 수 있습니다. 기존 인사팀, 총무팀 등이 존재했지만 경영활동과정에서 다수 직원들의 불만고조와 고충처리등이 제대로 되지 않아 노동조합이 설립된 이상 그 노조와 노조간부들 전담하는 노무팀이 생기게 됩니다. 이후 노무직원들이 노무관리를 하게 되는 것이 일반적인 패턴이라 할 수 있습니다.
한국사회가 1960~1970년대를 거쳐서 서서히 경제 성장을 준비하고 80년~90년대를 거치면서 경제성장이 일대 도약을 합니다. 선성장 후분배 정책에 치중하다보니 상대적으로 노동자들의 권익이 제대로 보호받지 못하고 희생이 강조됨에 따라 1987년 민주화 항쟁 시점이후 노동조합 설립이 본격화 되었습니다. 한국내 왠만한 제조업 대기업들의 경우 당시 80년대 후반 노조설립붐 이후 2000년까지 초고속 성장을 거쳐 오늘날에 이르기까지의 과정에서 다수의 노동자들 및 그들의 대표격인 노조와의 협조관계가 잘 있었기에 고도성장도 가능했다고 보여집니다. 하지만 고도성장 이면에는 성장통이 있기 마련입니다. 전대미문의 고도성장 이면에는 부지불식간에 노사관계 또는 노무관리의 왜곡현상이 심화되어 2021년 현재 한국 사회의 노사관계의 현주소를 본다면 글로벌 노무관리 경쟁력이 많이 뒤처진다는 평가를 받고 있습니다.
따라서 양적성장 전략에 따른 고도성장기에 취한 노무관리와도 매우 밀접한 관계가 있다는 점을 규명해 보고자 합니다.
양적성장 전략하에서는 ‘속도와 양’이 중요했습니다.
기업에서의 생산과 판매목표달성은 매우 중요한 경영지표이자 반드시 달성해야만 하는 상황이었습니다, 통상 서울에서 위치한 본사에서 경영층의 이름으로 지방에 소재한 생산공장에 생산량 목표를 제시하면 물불을 가리지 않고 무조건 필달해야 하는 분위기였습니다. 이에 노동조합이 설립되기전에는 주로 조장, 반장 등의 현장관리자들을 통해서 마치 군대에서 군인들 통솔하는 것과 유사한 형태로 직원들에게 목표를 상명하달 하면 일사천리로 목표를 달성했습니다. 하지만 시간이 흘러 민주화와 인권의 관심이 고조되면서 노동조합이 설립되기 시작합니다. 이제는 회사가 마음먹은대로 쉽게 되지 않고 노조라는 노동자 대변 단체가 있고 노조 시스템이 제도화 되면서 공식적으로 상집간부, 대의원 등 노조 활동가들이 나타나게 됩니다.
어쨌든 당시 고도의 성장기에는 생산 목표량을 달성하기 위해서는 잔업과 특근에 의존하는 방법이 대부분이었습니다. 결국 잔업과 특근을 추가적으로 더해야만 생산목표를 달성하는 구조이기에 다수의 생산직 직원들의 설득과 동의를 구해야 하는 상황이 초래됩니다.
결국 장시간 노동에 이미 힘들어 하는 상황에서 또 추가적이고 도전적인 경영목표를 달성키 위한 노조 및 조합원들의 협조가 구하는 것은 결코 쉽지 않았습니다. 하지만 어떻게 해서든 설득을 해서 생산, 판매 목표를 달성해야만 했습니다.
따라서 당시는 목표달성’량’을 위해서 하루 빨리(속도) 노조 간부/활동가들을 만나서 설득하는 것이 더 중요했습니다.
말그대로 ‘속도’와 ‘양’이 중요했습니다.
만약에 각종 현안문제를 제때 해결하지 못해 잔업, 특근이 안될 경우 또는 단체교섭시 파업으로 인해 생산목표 달성에 차질이 발생할 경우 담당 임원들이 경질되는 사례들도 종종 발생하였습니다. 생산목표 달성 여부가 임원으로서 노무관리를 잘 하느냐 못하느냐는 판단기준이 고위급 리더들의 리더십 및 실적 평가의 중요한 수단으로 작용하게 되었습니다. 어떤 과정을 거치든 생산량 목표만 달성하는 것이 가장 중요한 것이었고, 그 목표달성에 걸림돌이 되는 것이 있으면 무조건 제거하거나 설득해야 대상이 되는 것이었습니다. 당연히 경영자나 관리자 입장에서 보면 노동강도 강화 반대, 장시간 노동에 반대, 추가 임금 요구하며 생산을 볼모로 하는 노조나 활동가의 경우도 반드시 설득해야 할 대상으로 인식될 수 밖에 없었습니다.
그만큼 속도와 양이 중요했습니다.
이런 상황에서 선택 가능한 최적의 노무관리 방식은 바로 활동가 중심의 노무관리였습니다.
잔업과 특근을 하기 위해 다수 직원들을 대상으로 교육/설득하는 방식은 많은 시간과 노력이 필요했습니다.
회사의 노무관리 방식은 자연스럽게도 각종 현안이슈들이 있을 경우 노조 간부(상집간부, 대의원 등)들을 직접 만나서 설득하는 방식을 취하게 되었습니다.
예를 들어, 3천명의 조합원이 근무하는 A생산공장 사례를 보겠습니다.
잔업, 특근이나 현안이슈 해결시 3천여명의 조합원들을 설득해서 회사가 계획하는 사업 방향으로 끌고 갈려면 사업부장- 생산실장- 부서장- 라인장-그룹장- 파트장- 조합원으로 이어지는 회사의 공조직을 통해서 마치 군대와 같이 체계적으로 설득의 과정을 거쳐야 합니다. 하지만 그 설득 과정은 많은 시간과 에너지, 자원이 소요됩니다.
하지만 회사로서는 그렇게 할 시간적, 심리적 여유가 없었습니다.
대신에 회사는 더 효율적인 방법을 선택하였습니다.
통상적으로 조합원 100명당 1명의 노조 대의원이 있습니다. 이는 대부분 노조의 경우 노조 조직체계의 일부입니다. 당연히 A공장에는 30명의 대의원이 있게 됩니다. 그래서 A공장에서는 사업부장부터 부서장까지, 나아가 고참급 관리자 등이 각각의 대의원들을 개별적으로 담당해서 설득하는 방식을 선택했습니다.
다행히 해당 방법은 훨씬 효과적인 설득방법으로 자리를 잡게 되었습니다.
3천명 조합원을 설득하는 것보다 30명 대의원 설득하는 것이 훨씬 효율적이고 효과적인 방법이었던 것입니다.
그런 방식으로 임.단협 단체협상 조합원 총회, 주간 특근 횟수 결정, 안전사고 이슈, 신상품 투입협의, 기타 사업부내 현안 등에 대해서 해결하는 구조가 점차 조직내 시스템으로 내재화 되었던 것입니다.
결국 활동가 중심의 노무관리는 노사간의 협상, 협의, 설득, 갈등, 투쟁과 대립 등 다양한 문제발생시 문제를 해결해가는 훌륭한 시스템으로 작용되었습니다.
이처럼 대부분의 한국 제조업을 하는 기업들의 경우 노조 설립 이후 이와 유사한 방식의 노무관리를 해왔다고 할 수 있습니다.
즉, ‘노무관리는 노조활동가를 만나서 회사가 가고자 하는 방향으로 잘 설득하는 일이다’라는 개념적 정의가 생기게 되는 것입니다.
여기서 조직 규모가 더 큰 회사일수록 노무팀이나 노무 전담직원이 더 충원되고 이들 노무직원들이 노조활동가를 전담 관리 하는 방식으로 노무관리가 이루어지는 것이 일반적일 것입니다.
일면으로 보면 회사가 경영활동을 추구하는 과정에서 발생하는 다수 직원들의 불만과 고충이슈를 노조가 받아 안아 회사측에 그들의 입장을 요구하고 노무직원이 만나서 협의, 설득하는 과정을 거치는 것은 지극히 자연스럽고 당연한 일로 보입니다.
대부분 기업들이 노조 설립 이후부터 해 왔던 방식이고 그 효과도 좋았음은 증명된 것이었습니다. 실제 그렇게 노무관리를 해왔기에 매년 증가하는 생산량목표를 필달할 수 있었던 원동력이었다는 점을 부정하지는 못할 것입니다.
하지만 점차 시간이 흘러 같은 방식의 노무관리가 20~30여년을 반복하는 과정에서 의도하지 않았던 양상들이 나타나기 시작하였습니다.
협의, 설득이라는 과정에 있어서 방법론적인 이슈들이 있었다고 볼 수 있습니다.
노무직원이나 노조활동가를 설득 또는 선무하는 과정에서부터 사실은 문제가 점차 발생한 것입니다.
가장 이해하기 쉽게 설명하자면 자료나 데이터, 정책 등을 갖고 회사내 업무시간에 사무실이나 회의실 등에서 공식적.공개적으로 마주 보고 앉아 설득.선무하는 방식보다는 대부분이 퇴근 시간 이후, 사외식당.주점에서 식사와 음주를 하면서, 비공식적으로 미팅을 가지는 경우가 다반사였던 것입니다.
노사간에 점심이나 저녁식사 하면서 서로의 입장차이를 이해하고 소통하는 과정인데 무슨 문제가 있냐라고 할 수 있지만 결국 시간이 수년, 수십년간 흘러가는 과정에서 겉으로 보이는 현상 이면에 여러가지 의도하지 않은 결과들이 나타나게 되었다는 점이다.
이처럼 기존 방식의 활동가를 대면하고 설득하는 방식은 빠른 설득의 효과가 있지만 중장기적으로 활동가들의 입지가 높아지고 권력화 되는 경우가 많았습니다.
현장내 활동가들의 입김과 현장권력이 세지게 되면서부터 그 권력을 탐하는 직원들이 더 많아지면서 본격적으로 노사관계가 왜곡되기 시작하는 것입니다.
그 대표적인 것이 현장내 다양한 목소리를 내는 노동운동 조직/ 학습조직 등의 계파 조직이 나타나기 시작합니다.
여당격인 집행부 계파에 대항하는 야당격인 다른 계파들간의 선명성 경쟁이 본격화 됩니다. 소위 말하는 선명성 경쟁 심화로 인해 노노갈등이 악화되고, 반대를 위한 반대를 하는 등 마치 노동운동의 정치화 현상이 나타나게 되면서부터 노사관계가 더욱 꼬이게 됩니다. 사실은 노동운동계 내부적으로도 선명성 경쟁으로 인해 정상적인 노동운동이 곡해되거나 왜곡되는 경우가 많다고 인정할 정도입니다.
결국 기존의 노사간의 갈등에서, 선명성 경쟁으로 인한 노노갈등이 추가되어면서 노사관계가 ‘상생적이고 합리적인 노사관계’로 가는 길이 더욱 왜곡되고 꼬이기 시작하는 ‘의도하지 않은 결과(unintended consequences)’로 나타나게 된 것입니다.
추정해보자면 이때부터 ‘노무관리 無정답론’이 나왔다고 해도 과언이 아닐 것입니다.
노사관계 개선을 위해 이런저런 수많은 노력을 해봐도 노사이슈가 잘 안풀리고 점차 복잡다난한 것이 결국 노사관계라는 인식을 하게 되는 것이다.
결론적으로 기존의 양적성장기에 도입되었던 소수의 노조 활동가 중심의 노무관리를 변화하지 않고 지속한다면 현재 노사관계 국면은 사실상 크게 변화하기 어렵습니다.
하지만 지난 20~30년간의 왠만한 기업의 노사관계 이슈가 있더라도 대부분 고도 성장을 해왔기에 현재의 노무관리 방식을 벗어나기 힘들 것으로 보입니다.
왜냐하면 ‘성공의 함정’에 빠져있다 보니, 현재의 관리 방식에 대한 문제의식을 갖기 힘들고 새로운 노무관리 방식을 도입하기를 주저하게 됩니다.
