노사관계/노무관리 '전략' 불필요 論입니다.

의도하는 대로  끌고가는 것이 전략입니다.

노무관리/노사관계에는 별도의 전략이 필요치 않다는 잘못된 인식입니다.

 

노무관리를 노무직원이나 회사 관리자가 노조 활동가나 현장의 주요 오피니언 리더들을 만나서 설득하는 일로 규정할 경우 사실상 노무관리/노사관계 전략이 사실상 필요가 없게 됩니다. 

노무관리 전략에 대한 3가지의 케이스를 보겠습니다.

Case 1 : 경총주관의 경영자/임원 대상의 노사관계 세미나에 약 30개사 담당임원 참석

‘ 여기 참석자 CEO/ 인사, 노무담당, 경영지원 담당 임원이 다수이신데 ‘자기 회사의 노무관리 전략이 존재하는가?’라는 질문과 더불어 존재한다라고 응답한 경우, 노무관리 전략을 간단히 설명해볼 것을 요청할 경우 과연 참석한 30개사 중 몇 개사가 가능할까? 

 

Case 2 : 노사관계 역사가 20~30년이 된 회사의 경우에도 해당 조직의 경영진이나 노무관리 담당 직원에게 ‘당신 회사의 노무관리 또는 노사관계 전략이 있습니까?”라고 할 경우 그 질문에 ‘전략이 있다’ 라고 답할 수 있는 조직이 얼마나 될까? 

한발 더 나아가 ‘전략이 있다’는 답을 했을 경우 ‘그 전략이 무엇이냐? 간단히 설명해 줄 수 있느냐?’라는 추가 질문에 대답할 수 있는 조직이 얼마나 될까? 

 

Case 3 : 한국의 대부분의 기업들은 노사관계가 ‘합리적이고 상생적인 노사관계’를 지향한다고 한다. 실제 각종 보고서나 사업계획서에 항상 언급되는 문구이다. 

다수의 조직에서 지향하는 ’합리적이고 상생적인 노사관계”라는 문구 등을 표현할 때 해당 조직내에서 합리적이고 상생적인 노사관계를 구체적으로 어떻게 정의하느냐? 구체적으로 정의할 수 있는가?

 

상기의 케이스별 각 질문관련 그것을 위해서는 노무관리를 어떻게 해야 하는가? 반대로 노무관리 차원에서 어떤 것을 하지 말아야 하는가? 와 같은 답변들을 일사분란하게 이야기 할 정도의 조직내부적인 공감대 형성이 되어 있는가? 즉, 경영진을 포함한 보직자, 노무직원들이 함께 가져가야 할 ‘노사관계/노무관리 철학, 사상’을 갖고 있는가? 한마디로 사상통일이 되어 있는가?라고 자문을 해봐야 합니다. 

 

실제 케이스별 질문 사항을 볼 경우 대부분의 경우 노사관계 또는 노무관리 전략이 없는 경우가 다반사입니다. 동시에 합리적 상생적 노사관계에 대한 개념적 정의를 제대로 해둔 곳도 결코 많지 않을 것입니다. 

기업의 노무관리 전략의 필요성에 대해서는 의견이 분분합니다. 

노무관리 전략이 필요하지만 왜 우리 조직에는 노무관리 전략이 따로 마련되어 있지 않을까요?  그 이유가 궁금하지 않습니까? 

 

첫번째는 현재의 노사관계 및 노무관리 방식에 대한 만족하는 상황 인식입니다.

과거 대비 현재의 노사관계가 많이 발전했다고 생각한다면 현재의 노무관리 방식을 반드시 변화/혁신해야 하는지에 의문이 생깁니다. 노사관계가 다소 불안하지만 원래 노조가 있기 때문에 어쩔 수 없는 것으로 인식하면 굳이 노무관리 전략이 필요할까 싶은 생각을 가질 수 있습니다. 

 

두번째는 노사관계 불가지론입니다.

노사관계/노무관리는 기본적으로 정성적이고 수량화 하기가 어렵고 업무 연관성이 광범위하여 노무관리 전략 자체를 만드는 것이 무의미 할 정도로 전략 구축 그 자체가 어렵고 쉽지 않다는 점입니다. 그 전략을 만들어야 할 주체를 정하는 것도 쉽지 않습니다. 노무관리 전략을 만들기가 힘들다는 점입니다. 

 

셋째로 노무관리 방식이 노조 활동가나 조합원을 만나서 설득하는 일이라고 생각하면 굳이 노무전략이 필요 없게 됩니다. 말그대로 노조 활동가를 직접 만나 설득하는 일이 노무관리인데 굳이 전략이 필요 없다는 점입니다.

실제 한국내 대부분의 제조기업의 경우 1987년이 민주화 운동 및 노동조합 설립운동 움직임 이후 현재까지 약 30여년의 노사관계속에서 ‘중장기 노무관리전략’ 을 경험한 임원, 실장 등 리더들이 별로 없다는 점입니다.   

 

전략이란 무엇인가?

한마디로 전략은 현재의 상황(as –is)의 문제점을 인식하여 더 나은 상태(to-be)로 가고자 하는 방향으로 가기 위한 제한된 자원의 선택과 집중의 우선순위 정하는 것이라고 정의(definition) 할 수 있다. 구성원들이 업무를 개선 추진함에 있어 필요한 청사진이자 지도입니다. 

현재의 노사관계를 변화 혁신코자 한다면 반드시 노무관리 전략이 필요합니다. 그 전략에 따라 자원을 배분, 선택하고 집중하기 때문입니다. 전략에 따라 해당 조직의 구성원들의 일하는 방식도 달라집니다. 

한국내 과거 한강의 기적을 이룬 주축기업들의 대부분은 지금 패러다임 전환기를 맞고 있습니다. 패러다임 전환에 따라 노무관리 방식도 반드시 노무전략을 바탕으로 실행해 가야 합니다.  

과거 양적성장전략에는 속도, 양이 중요했고 이를 위해 탑다운, 부분 최적화, 단기 결과 우선주의적 경향의 일하는 방식이 주를 이루었습니다. 

이 전략에 따라 노무관리 방식(일하는 방식)도 노조 활동가 중심으로 설득하는 방식이 당시로서는 주효 했습니다. 

 

하지만 이제는 경영환경이 바뀌었기에 경영전략도 바뀌게 되었습니다. 

질적 성장 전략으로 전환하여 양보다는 질, 속도보다는 과정, 부분보다는 전체 최적화, 과업중심에서 직원 우선중심으로 일하는 방식이 바뀌고 있습니다. 

당연히 노무관리 방식도 다소 더디고 시간이 걸리지만 기존의 노조 활동가 중심의 노무관리에서 전체 종업원 중심의 노무관리를 하고, 이를 위해서는 현장관리자(파트장-그룹장-라인장) 및 중간 관리자 조직 시스템 중심으로 노무관리를 해야 하는 것입니다. 

 

결국 전략이 없으면 체계적인 업무 전환이 불가능합니다. 

왜냐하면 이미 우리는 지난 20~30년간 업무 추진 시스템이나 일하는 방식들이 기존 패러다임에 완전히 세팅되어 있기 때문에 기존의 노무관리 방식을 전환한다는 것은 정말 어려울 것입니다. 

기존의 판(frame)과는 다른 새로운 방식으로 가야 합니다. 그러기 위해서는 전략이 필요합니다. 

전략이 없으면 당해년도 임단협 협상, 현안 문제 해결에 집착하게 됩니다. 

물론 점진적 개선 방향으로 ‘작년보다는 좀 나은 올해, 올해 보다는 더 나은 내년’이라는 수준으로 업무 추진을 하려고 합니다. 하지만 현실은 그렇게 개선이 잘 되지 않습니다.

전략이 없으면 근본적인 시스템은 변화가 힘들어지고 소소한 개선의 효과는 미미합니다.  

전략이 있어야만이 단기적인 업무도 전략 방향에 맞추어 가면서 해결하고 동시에 중장기 관점에서 변화시켜가야 할 것들을 정렬(alignment) 시켜 가야 합니다. 

전략은 망망대해에 떠 있는 배가 가야 할 방향을 보여주는 나침반 역할을 합니다.

노사관계 혁신을 원한다면 노무관리전략부터 수립해야 합니다.