한국 사회, 팀장 리더십의 위기이다.
왜 팀장 역량 향상과정에 대한 투자를 하지 않을까?
한국 사회, 팀장 리더십의 위기인가? 기회인가?
왜 유독 팀장 리더십이 강조되고 있는가?
오늘날 대다수의 조직이 처한 어려움 중에 공통점 하나가 ‘리더십 부재’이다.
리더십 부재 또는 리더십 역량 부족이라 할 수 있다. 그래서인지 최근 3~4년전부터 조직내 중간관리자격에 해당되는 팀장/파트장의 리더십에 대한 책들이 홍수처럼 쏟아져나오고 있다. 유튜브 동영상에만 보더라도 ‘팀장 리더십’에 대한 영상강의자료가 연일 업로딩되고 있다 그만큼 팀장 리더십에 대한 목마른 갈증이 심하다는 것을 반증해준다고 본다.
VUCA환경에서는 집단지성력만이 생존의 필수이다.
글로벌 경영환경은 점차 변동이 심하고(Volatility), 불안정하고(Uncertainty), 복잡하고(Complexity), 모호한(Ambiguity) 상태로 가고 있다. 이제는 소수 리더들이라 기획그룹에서 시작과 끝은 계획하고 실행하는 것은 사실상 불가능 하다. 결국 믿을 곳은 단하나, 조직 전체 구성원이고 그들의 집단지성이 필요합니다. 생존의 필수능력은 바로 ‘집단지성력’이다.
이제 한국은 중진국의 함정에서 벗어나고 질적성장으로 도약해야 하는 시점이다.
이제 한국도 지난 7월 2일 스위스 제네바 유엔본부의 유엔무역개발회의(UNCTAD)가 한국을 개발도상국에서 선진국으로 지위변경을 한 바와 같이 명실상부한 선진국이 되었다. 하지만 여전히 사회 전반적으로 ‘중진국의 함정’에 벗어나려는 노력으로 혼란과 혼돈 상황이 발생하는 곳도 많다.
그 대표적인 사례가 바로 한국이 양적성장전략에서 질적성장전략으로 나아가려는 현재의 혼란기, 과도기에서의 ‘리더십 이슈’이다. 그래서 오늘날 한국내 대다수의 조직내에서 리더십의 변화와 혁신에 대한 요구가 나날이 거세지고 있는 것이다.
바로 패러다임 전환기속에 한국기업들의 위치에 있다보니 생기는 매우 자연스러운 현상이다. 기존의 양적성장기에 최적화된 리더십이 도전을 받는다는 의미이며, 시대흐름에 걸맞는 새로운 리더십으로 탈바꿈해라는 사회적 요구이기도 하다.
조직에서의 리더십 이슈의 대표적인 갈등 사례가 바로 ‘세대차이 이슈’이다.
오늘날 기업조직에는 작게는 1세대~2세대, 많게는 4~5세대가 함께 근무하는 것이 일반적이다.
베이비부머세대, X, Y, M,Z, 알파세대 등 구분에서 보듯이 최근 한국 기업들에 MZ세대의 등장으로 인해 여러가지 문제점과 새로운 트렌드가 형성되고 있다. 팀장 이상의 경영진 임원들은 기본적으로 베이비부머, X세대 이상인 경우가 대부분이다.
세대간의 이슈가 인류가 존재한 이래 있어왔다고는 하지만 오늘날은 기업의 주변 환경적 요인에 의거 이러한 조직내 세대차이를 현명하게 극복하지 못할 경우 해당기업의 생존에 지대한 영향을 미친다는 점에서 세대차이 갈등 해소나 개선을 통해 집단지성력을 높여가는 것이 더더욱 중요해지고 있다는 점이다.
코로나 19, 언택트 시대에서 조직원 관리는 ‘가보지 않은 길’이다.
한국사회가 양적성장 기조에서 질적 성장으로 전환하는 과도기를 맞고 있었다. 패러다임이 한꺼번에 파괴적 혁신을 통해 전환하기 힘든 상황이다. 하지만 공교롭게도 전세계적인 코로나 사태 확산으로 인해 질적성장으로의 전환, 수직적 문화에서 수평적 조직문화로, 온오프라인에서 온라인으로, 컨택트 시대에서 언택트 시대로 급속하게 사람들의 일상생활에서부터 기업에서의 일하는 방식들도 변화하고 있다.
그 와중에 팀장들이 기존에 오프라인 회식을 통해서 사람관리(팀원관리)를 하는 것이 가장 전통적이면서 일반적인 관리방식인데, 아뿔싸 이제는 집단적 형태의 대면관리가 불가능한 구조가 되어 버렸다.
그런데 대.내외 환경적으로는 팀원들을 더욱더 잘 관리해야 할 책임과 역할이 있다.
과연 어떻게 해야 할 것인가에 대한 막막함이 생길수 밖에 없는 현실이다. 지혜로운 해법이 필요하다. 코로나가 리더들의 조직관리 방식을 통째로 흔들어 버렸다. 이제 그 대안을 찾아야 한다.
왜 팀장 리더십 교육에 대한 투자가 부족한가?
한가지 의문이 생긴다. 사정이 이러함에도 불구하고 왜 한국 기업들은 리더들에 대한 투자를 하지 않을까? 왠만한 기업 경영진 누구를 만나더라도 ‘리더십의 중요성은 다 알고 있으면서 막상 이들 리더들에 대한 투자는 과감하게 하지 않을까? 그 이유를 알아보자.
첫째, 리더에 대한 전통적 인식론, 일 잘하고 나이. 경험 있으면 리더 아닌가?
평사원에서 보직자가 되는 길에 특별한 비법은 없다. 업무를 잘하게 되면 상사가 눈여겨 보며 고과점수를 잘 주고, 나이와 경력이 어느정도 쌓이면 파트장이나 팀장으로 보직을 부여 받는 것이다. 당연히 그 전제에는 맡은 바 일을 잘해야 한다는 것이다.
게다가 나이와 경력이 쌓이면 알아서 사람관리, 일명 조직관리도 어련히 알아서 잘 하겠지라는 믿음과 전제가 깔린 것이다. 설령 일부 리더가 직원관리에 대해 좀 못한다고 해도 그다지 별이슈가 되지 않았던 분위기였다. 본인이 알아서 하든, 팀웍으로 하든 소기의 결과만 이끌어내면 별문제가 없었다. 당시인들 팀원들의 팀장에 대한 불만은 없었을까? 당연히 지금보다 더 많았을 것이다. 하지만 사회적으로 그것을 문제시 삼거나 이슈화 하는 분위기가 아닌데 굳이 팀장 리더십 교육에 더 투자를 하겠는가?
둘째, 양적성장전략 및 수직적 조 문화에서 굳이 팀장 리더십 교육이 필요할까?
과거 성장기에는 소수의 리더나 기획실 파트에서 기획하면 나머지 모두는 실행조직의 기능이었다. 속도와 양을 기본으로 하는 목표필달이 중요한 시기에 팀장 같은 보직자가 지시하면 그것을 잘 실행하는 것이 중요했다. 팀장의 오더는 사실상 군대 상사의 지시였을 정도는 사실상 회사는 마치 군대조직과 운영체계나 원리가 같았을 정도였다. 이런 상황에서 굳이 바쁘고 교육예산도 많이 드는데 팀장 보직자들에게 몇 박 몇 일간의 리더십 교육을 시켜야 할 이유가 있겠는가.?
셋째, 대기업 위주의 역할 세분화에 따른 편견과 오해가 확산된 결과이다.
한강의 기적을 이끌어낸 중추 세력이 바로 제조업 기반의 대기업들이었다.
한국 대기업들의 성공적 사례는 단순히 비즈니스 포트폴리오(business path) 뿐만 아니라 그것에 상응하는 이들 대기업의 조직문화(Culture path)나 리더십 등도 많은 영향을 끼쳤다고 본다.
그 대표적인 것이 조직의 지나치 분절적 구조이다.
예를 들어 대기업의 경우 인원수와 조직이 방대하다보니 인사, 노무, 교육, 총무, 복지, 법무, 안전 등의 업무 각각의 팀으로 편제되어 있다. 반면에 중소기업의 경우 상기 인사부터 안전에 이르기까지 이 모든 것을 한 개의 팀이나 실에서 운영하는 경우가 태반이다. 즉 대기업은 업무와 조직이 매우 세분화되어 있다는 것이다. 그 결과 대다수의 리더들도 ‘분절적 사고 구조’를 갖게 되는 것이다.
즉, 팀장은 일의 성과나 프로젝트 진행 관리 위주로 직원들을 관리할 뿐이고, 직원들에 대한 인사관련 사항은 인사팀에서, 리더십 등은 교육팀에서, 노사이슈는 노무팀에서, 안전이슈는 안전팀에에서, 조직문화는 조직문화팀에서 각각의 팀이나 파트에서 다 처리해 주는 것으로 착각하는 것이다.
아이러니컬하게도 실제 그렇게 오랜 시간 관리 운영을 해왔고 해당 기업들은 사업적 성공을 해왔다. 그러다보니 지나친 업무 세분환, 분절적 구조/인식에 대한 문제의식이 낮을 수 밖에 없다. 따라서 팀장의 역할과 책임이 대부분 업무성과관리가 핵심이고 팀원에 대한 일반적인 관리는 해당 각팀에서 하는 것으로 생각하고 부수적으로 생각하는 경향이 고착화되는 것이다.
결국 이런 상황에서 어느 누가 팀장 리더십에 문제점이 있다. 성과관리도 좋지만 이제는 직원관리도 해야 한다면서 리더십교육에 투자를 하겠는가?
넷째, 리더십 교육 예산 미편제로 해당 교육에 대한 투자예산 확보가 안되어 있다.
회사에서 일을 한다는 의미는 A라는 해당 이슈에 대해 필요성을 바탕으로 계획과 예산 확보, 실행, 결과 그리고 피드백에 이르는 일련의 과정이 있다. 특히 A관련 예산의 경우 예산편성 특성상 ‘전년 대비 얼마 축소, 인상…’을 감안하는 등 전년 실적이 부족하거나 낮으면 이후에 신규로 교육예산을 확보하는 것은 사실상 어렵다. 즉, 경영층의 강력한 지시와 같은 특단의 조치나 특별지시 없이는 신규로 대규모 금액의 예산 편성은 어렵다는 것이다.
여기서 문제는 리더십 역량교육에 대한 과거의 예산투자 사례가 거의 없었거나 금액 자체가 매우 미미했을 가능성이 높기 때문이다. 대부분의 조직에서 특히 팀장급 리더십 역량 강화 교육에 많은 투자를 않는 관성의 힘이 작용하는 것이라 볼 수 있다.
다섯째, 기존 기성세대 경영진의 경험 부재로 인한 팀장 리더십에 대한 오해와 무관심이 크다.
요즈음 팀장 리더십에 대한 이야기가 많다. 리더십 위기라고들 한다. 물론 과거 수 십년전과 비교해보면 확실히 리더십에 대한 중요성이 많이 부각되고 있다.
베이비 부머세대의 창업부터 오늘날에 이르는 50~60여년 동안의 고도 경제 성장기에 굳이 이들 선배세대들은 팀장들에 대한 리더십 역량향상 과정 같은 것들은 사치였고, 그런 교육 없어도 알아서들 눈치껏 알아서들 하는 것이라는 인식이 강했다. 실제 이들 선배들은 그간의 경험 과정에서 별도의 팀장 리더십 역량 향상 과정등의 교육을 받아 본적이 별로 없다는 점이다.
특히 군대 경험시절을 떠올리며 팀장이라는 것이 일을 좀 잘하고 어느 정도 나이와 경험이 쌓이면 누구나 하는 것 아니냐? 군대에서 상병에서 병장이 되었다고 특별히 리더십 교육을 배우느냐? 조직생활 하면서 눈치껏 알아서 판단하고 행동하는 것 아니냐?
그래서 업무도 잘 하지만 조직관리도 잘 할 것 같은 실무자를 골라서 팀장 보직을 맡기는 것이 아닌가? 이제 팀장 정도 되었다는 말은 해당 조직에서 10년~15년정도 일한 경험이 있다는 의미인데 그 정도 되면 본인이 알아서 역량을 발휘하는 것이 맞다 라는 생각이 지배적이라는 것이다. 굳이 팀장 되었다고 팀장 리더십 교육을 해야 하나?
여섯째, 울지 않는 곳, 아프지 않은 곳에 누가 투자하는가?
대다수의 조직에서 보직자는 울지 않는다.
보직자라 함은 일반적을 파트장, 팀장, 실장 등이다. 더 위로는 사업부장, 본부장 등도 있다. 여기서는 보직자를 통칭하여 팀장이라 편의상 칭하겠다. 팀장 보임을 맡는 순간부터 본인이 조직에서 ‘일을 잘하고 있다’는 인정을 받은 것에 강한 자부심과 자긍심을 갖게 된다. 실무자로서 일을 잘했기에 보직자가 되어도 향후 업무 잘해서 그 이상의 보직자, 임원으로 가는 1단계가 성공했다는 생각이 든다.
그런데 막상 팀장 업무 수행을 해보니, 업무/실적관리는 기존에 늘 하던 일이라 별 문제가 없는데, 소위 팀원, 사람 관리가 힘들다는 것을 깨닫기 시작한다.
대부분의 경우는 신임팀장 시절 한두해정도 좌충우돌 경험하면서 나름의 사람관리 방법을 터득하거나 크게 모나지 않는 선에서 팀원들을 관리해 간다. 하지만 내심으로는 자기 자신의 직원관리 능력과 팀장 리더십에 대한 부족함을 느끼는 것이 일반적이다.
하지만 그들은 본인들의 팀장으로서 직원관리가 힘들다고 불평을 하거나, 그래서 리더십 교육, 코칭 교육 등을 시켜달라고 요구하겠는가? 그것을 공개적이고 노골적으로 요구한다는 의미는 본인의 팀장 리더십이 부족하다는 것을 조직내부에 자인하는 꼴이 되며, 일명 자살골을 넣은 것과 같다. 그래서 그들은 팀장 리더십/역량 향상 교육이나 코칭/멘토링 교육 등의 강한 성장과 배움의 욕구가 있어도 결국은 침묵한다. 결국 울지 않는 아이에 누가 젖 주겠는가?
끝으로, 리더십 교육에 대한 투자는 중요성과 긴급성에서 뒤로 밀리기 쉽다.
회사의 의사결정 과정에서 긴급성과 중요성이 서로 상충되는 경우가 있다. 한 조직의 리더십의 붕괴는 갑자기 나타나지 않는다. 시나브로 조직이 멍들어가고 반대로 치유를 해도 금방 효과가 나타나지 않는 속성이 있다. 그러다 보니 보직자 대상의 리더십 역량강화 과정의 실행 여부에 대해서 극명하게 드러난다.
일단은 이 일은 리더십의 속성상 매우 다급하고 긴급한 일이 아니다.
게다가 리더십의 중요성을 있다라고 이성적으로는 공감하지만 실제 현업에서는 중요성 대비 실제 실행에 있어서는 경기전망의 불안정성, 매출 하락 전망, 비용상승 등의 내부환경으로 예산절감 운운 시 항상 후순위로 밀려나기 쉬운 것이 바로 이런 ‘리더십 교육’ 항목이다.
교육을 취소하면 당장은 경비절감은 되지만 그렇다고 해서 갑자기 리더십이 사라지는 것은 아니라는 안이한 생각이 들기 때문이다. 더구나 갑자기 교육 연기나 취소를 한다고 해서 어느 누가 불만이나 문제점을 적극적으로 제기하는 사람도 없기 때문이기도 하다. 그래서 시나브로 리더십 역량강화 투자에 소홀해지게 되는 것이다.
그래서 향후 어떻게 해야 하는가?
기업활동인 경영이 무엇인가? 경영의 시작과 끝은 사람이다.
내부 고객인 조직 구성원들의 노력을 통해 새로운 가치를 창조한 제품과 서비스를 외부 고객에게 판매함으로서 그 매출을 만들어내고 수익을 이끌어 내는 활동이 지속적으로 유지하는 활동이다.
피터 드러커의 경우 ‘경영은 사람에 관한 일이다(Management is about human beings)’라고 할 정도로 조직 구성원에 대한 관심이 남달랐다고 한다.
오늘날의 VUCA환경속에서 기업이 생존하기 위해서는 민첩하고 기민함을 의미하는 애자일 조직이 되어야 한다.
그 애자일 활동을 하려면 내부 구성원들의 업무 역량이 매우 중요하며 조직적으로는 그들의 팀웍이 매우 중요하다. 한마디로 구성원 각자의 능력이 우수해야 하며, 그들의 팀웍이 잘 유지되도록 해야 한다. 바로 그것을 위해 리더가 존재하는 것이다. 모름지기 리더란 직원들의 동기부여를 통해서 조직이 목표로 하는 성과를 창출하는 역할을 하는 가이드이다.
조직내 리더는 ‘인간’을 잘 알아야 한다. 어떻게 해서 동기부여 할 것인지, 그들 스스로 어떻게 성과를 창출토록 할 것인지가 관건이기 때문이다.
인간에 대한 이해가 선행되어야 한다. 그래서 리더는 인문학에 노출됨으로서 인간에 대한 이해도를 더 높혀야 한다.
그래서 경영진/ 임원들을 비롯한 리더그룹에 인문학 강좌를 위한 각종 조찬, 미팅, 워크샵, 강연회 등이 중요해지고 있다. 철학, 역사, 사회, 예술, 종교 등 인문학의 중요성이 나날이 강조되고 있다. 결국 우리가 인문학을 공부해야 하는 가장 큰 이유가 바로 인문학 자체가 ‘사람에 관한 이야기’ 이다. 사람을 이해하는데 책 몇 권, 동영상 몇 편으로 이해할 수 있는 것이 아니다.
특히 조직내 리더들은 조직에서 보직자로서의 리더역할을 하는 한 늘 내부고객인 직원들에 대한 관심과 애정을 가져야 한다. 내부고객을 무시하고 외부 고객을 감동시킬수는 없는 것이다. 조직내 같이 근무하는 직원들에 대한 이해를 통해서 보다 효과적인 동기부여 방법을 알게 될 것이고, 결국 구성원들의 자발성과 몰입을 유도함으로서 성과창출이 가능한 것이다.
하지만 여전히 다수의 경영진들은 당장 현업에 바쁜데 바쁜 업무시간에 철학이나 역사 등의 외부강사 초청 강연 등을 하는 것에 매우 못마땅해 하는 경우가 많다. 안타깝지만 이게 현실이다.
리더는 배부른 돼지보다는 배고픈 소크라테스가 되어야 한다.
조직생활에서 일상생활에서 단기적으로 급한 업무만 처리하는데도 바쁜데 인문학 강좌를 예산과 시간을 들여 개최하는 것이 과연 얼마나 조직관리에 도움이 될 것인가? 자문해보지 않을 수 밖에 없다.
리더라는 자리는 언제나 조직이 지향하는 방향으로 올바르게 잘 가고 있느냐, 그 속에서는 일하는 직원들이 행복하게 일을 하느냐, 그들의 행복과 고통은 무엇인가? 어떻게 하면 내부직원들의 행복을 외부 고객들의 행복으로 연결시킬수 있을 것인가? 라는 고민들을 해야 한다. 그러기 위해서는 대다수의 리더들은 인문학에 많이 노출되어야 한다.
경영의 핵심으로 올라가면 결국은 ‘사람’이다.
보직자 레벨이 파트장, 팀장, 실장, 사업부장, 본부장 등으로 올라갈수록 점차 경영의 핵심 이슈는 ‘사람’으로 좁혀져 간다. ‘직원이 핵심이다’.
경영자(CEO)의 마음은 한결 같다.
마치 모든 직원들이 CEO 마음 같은 애사심이나 자부심을 갖고 각자가 알아서 업무처리를 잘 해주기를 바라는 마음일 것이다. 결국 그것을 위해서는 직원들의 마음(心)을 어떻게 잡느냐, 그들로부터 회사나 경영진에 대한 신뢰를 어떻게 확보하느냐가 관건이다. 결국은 조직내 리더들의 직원들에 대해 어떤 철학과 인식을 가지고 그것을 근거로 한 정책, 시스템, 프로세스가 작동하느냐가 중요하게 작용하게 된다.
팀장은 최고 경영진/CEO의 대변인이다.
직원들 입장에서는 사장, 본부장, 사업부장 등은 너무 먼 사람들이다. 실제 일상적인 업무생활에서 거의 대면할 기회가 없다. 그래서 결국 팀장이 경영진을 대변하는 인물인 셈이다. 팀장의 사고방식과 말 한마디, 행동 하나하나가 그대로 팀원들에게 영향을 미치는 것이다. 그만큼 팀장의 보여주는 리더십이 중요한 것이다. 그래서 팀장은 경영진의 대변하는 역할에 있는 만큼 조직내 어느 계층보다도 이들 팀장들이 훌륭한 리더십을 보여줄 수 있도록 팀장 리더십 역량 향상 과정은 매우 중요하고, 많은 투자를 해야 한다. ‘어쩌다가 팀장’이 되어서 팀원들에게 실망을 안겨주어서는 안된다.
세상에 공짜는 없다.
기존과 똑같이 일하면서 다른 결과를 바라는 것은 어불성설이다. 인풋의 변화하게 되면 아웃풋이 변하게 된다. 리더십의 부재, 리더십 역량의 부족이라는 자평을 하는게 경우가 많다. 그렇다면 과감히 투자해야 한다.
오늘날 조직내부에 다양한 계층이 존재한다. 임원을 비롯한 경영진 그룹, 팀장. 파트장 같은 약 10% 범위를 차지하는 보직자 그룹, 사원.대리.과장.차장.부장에 해당되는 80~90%의 다수의 팀원이 있다.
리더가 더 중요하다는 말은 상위 10%의 리더들에게 더 많은 투자를 해야 한다는 의미이다.
일 잘하던 실무직원이 보직자가 되면 사람관리도 스스로 알아서 잘 할 것이라는 착각을 버려야한다. 반대로 일을 잘 못하는 실무직원이 파트장, 팀장이 되는 경우는 없다.
따라서 일 잘해서 보직자가 된 그들이 이제는 사람관리/조직관리를 잘 할 수 있도록 투자 지원을 해주어야 한다. 단지 보직 수당 주니까 괜찮다라는 안이한 사고에서 벗어나야 한다.
세상에 어떤 보직자가 본인의 리더십 역량을 개선, 향상시키고 싶지 않은 경우가 있겠는가? 전투에 나가 승리하려면 최소한 성능 좋은 총과 총알은 주어야 하지 않겠는가?
그렇다면 어느 정도 투자해야 할까?
파트장, 팀장, 실장 같은 보직자들이 “리더십의 리더라는 말만 들어도 현기증, 짜증(?)이 난다. 우리 조직은 리더십 교육이 너무 많아서 망할 것 같다”라는 불만 아닌 불평이 나올 정도로 투자해야 한다.
