골프와 노사관계의 변화와 혁신의 출발은 현실자각이다.
변화와 혁신의 출발은 현실 자각이다.
골프 싱글로 가는 길에서 본 노사관계의 변화와 혁신의 출발은 ‘현실 자각’이다.
김 팀장은 평상시 업무도 열정적이며, 취미로 하는 골프에도 애착이 강하다. 평상시 지론이 ‘골프 잘 치는 사람이 일도 잘한다’는 생각이다. 그래서 본인도 골프도 잘 치고 일도 잘하고 싶어한다.
‘접대골프’라는 말이 있다. 골프를 동반자와의 함께 치며 운동하고, 대화하고, 식사하는 교류를 통해 목적하는 바를 이루어내는 일종의 비즈니스 사교 및 인맥 형성의 일환으로 이해되는 경우가 많다. 각종 언론이나 드라마 등에는 접대골프에 대한 부정적 모습을 비춰지는 경우가 많다. 직장 상사를 비롯하여 비즈니스와 관련 있는 각종 이해관계자를 초대하여 골프 치는 과정에서 일부러 그들의 관심과 환심을 사기 위해 버디나 파 퍼팅을 일부러 놓치거나, 동반자 주변으로 공은 치고 가는 등의 의도적 행위 등은 다양한 접대 골프의 전형중의 하나이다. 그래서 접대하고자 하는 사람보다 공을 못 치거나, 더 실수를 해서 접대받는 동반자가 게임에서 이길수 있도록 해주어 기분 좋게 만드는 골프로 묘사하고 있다. 비록 일부 그런 경우가 사실이라 할 지라도 접대골프를 잘 하기 위해서는 골프 실력이 있어야 가능하다고 본다. 실력이 있어야 겉으로 너무 표시 나지 않게 실수하는 척해도 상대가 잘 알아차리지 못하게 하는 것이 중요하다.
훌륭한 접대골프를 하려면 만나는 동반자의 성향과 같은 조의 운동 분위기에 맞춰서 조절할 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이다. 접대해야 할 사람이 골프 실력이 낮아 본인 운동도 제대로 못하면 나머지 동반자들의 공치는 상황을 지켜보고 챙겨갈 여유가 없어진다. 예를 들어 본인 티샷을 잘 쳐놓고 동반자의 러프에 빠진 볼을 찾아주고 로스트볼을 찾아주는 여유가 생기는 것이다. 즉, 골프를 잘 쳐야 접대골프도 잘 할 수 있다.
김 팀장이 싱글로 가고자 하는 길에서 최근에 골프 연습장에서 깨닫게 된 ‘현실 자각’ 이야기이다.
골프 운동이든, 비즈니스이든 모든 변화의 시작에는 현재의 상황이 어떤지, 나의 수준이 어떤지를 정확히 아는 현실 자각이 매우 중요하다.
김 팀장은 구력 10년으로 80대 중반으로 핸디캡 12정도이다. 요즈음 수시로 싱글점수를 내기도 하고 싱글과 80대 초중반에서 왔다갔다 하는 상황이다. 그런데 최근에는 잘되는 날과 잘되지 않은 날의 점수차이가 많이 난다. 어떤 날은 서너개 오버했다가, 또 다른 날은 거의 보기 플레이(15~18개 오버) 수준으로 떨어지거나 하는 등 점수의 변동폭이 크고, 문제는 그런 횟수가 잦아진다는 점이다. 지난주 싱글 점수 내고, 그 다음에 가면 또 보기 플레이 하는 빈도가 늘어나다 보니, 이것이 실력이 좋아지는 것인지, 나빠지는 것인지 헷갈리기 시작하는 것이다. 말 그대로 기분이나 컨디션 좋고 나쁨에 극단적으로 점수차이가 발생한다는 점이다. 이에 크게 낙담함 김팀장은 어느 날 골프 연습장에서 원포인트 강의중인 티칭프로에게 본인의 폼과 자세를 봐줄 것을 요청하였다. 프로는 한두 번의 스윙을 보더니 심각한 표정을 짓고는 말로 하기 힘드니, 비디오 동영상으로 분석해보는게 좋겠다면서 A팀장을 동영상 분석실로 안내 하였다. 결론은 ‘심각한 오류’가 있었다는 점이다.
긴 이야기를 짧게 해서 정리해 보자.
골프는 몸의 뒷틀림을 통한 스윙운동이다. 백스윙, 히팅, 피니쉬에서의 가장 중요한 포인트 머리의 위치가 상하좌우로 크게 움직여서는 안되는 운동이다. 머리의 위치를 움직임인다는 말은 몸의 중심축이 움직이게 되어 효과적이고 정확한 타격이 힘들게 된다. 소위 스윗스팟을 맞히기 힘들다는 것이다.
아뿔싸! 김팀장이 어떤 날은 잘되고, 다른 날은 안되는 기복이 심하고 샷이 일정하지 않는 이유가 바로 머리(몸이 상하 움직임)와 몸통(몸의 좌우 중심축)의 움직임이 심했기 때문이었다.
머리와 몸통의 척추축(중심축)이 함께 백스윙시는 우상향 했다가, 임팩트때는 다시 제자리로 왔다가, 다시 피니시 타임에 좌상향하는 식으로 몸의 중심축(머리+척추축)이 움직이고 있었던 것이다. 원포인트 레슨하는 티칭프로의 이어 한마디 더! ‘이 상태로 몸의 중심축이 움직이면서 공을 제대로 맞추는 것이 신기할 정도이다’라 하면서 칭찬인듯 하지만 골프 운동에서의 가장 기본이자 핵심인 머리와 몸통의 중심축을 움직이는 매우 심각한 맹점을 지적한 것이었다.
김 팀장은 그제서야 본인의 문제점을 깨닫게 된 것이다. 정말 왜 그렇게 골프 점수의 등락이 심한지를 이제야 깨닫게 된 것이다. 왜 연습을 해도 실력이 잘 늘지 않는 이유를 알게 된 것이다.
그리고는 티칭프로부터 향후 앞으로 어떻게 연습을 해야 하는지, 어떤 점에 포커스를 더 두고 해야 하는지 등의 연습방향을 듣고, 정확히 30분후 5만원을 지불 하였다.
김팀장의 뇌리에는 두가지 생각이 동시에 떠오르면서 오싹한 기분을 느꼈다.
하나는 앞으로 골프 연습장에 가서 맹목적인 휘두르기가 아니라 근본 문제점부터 바로 잡는 연습을 해야겠다. 비록 30분에 5만원이지만, 50만원이어도 아깝지 않을 정도의 값어치 있는 문제점 지적이었다. 현재의 문제점에 대한 근본원인을 제대로 돌이켜 보는 ‘현실자각’의 시간이었다. 이제 핵심 원인을 알게 되었으니 그것을 고치는 연습을 해야겠다는 열정이 끊어 올랐다.
또다른 하나는 업무에 대한 열정인 남다른 김 팀장의 업무에 관한 생각이었다. 현실자각을 한다는 것이 얼마나 중요한지에 느낀 바, 그것을 자신이 몸담고 있는 회사 업무와 연결이 되는 것이었다. 김 팀장의 주요 업무가 노사관계 업무로서, 주로 조직문화, 리더십, 직원 정서, 인사.노무관리 등과 매우 연관되어 있는 업무이다. 1+1= 2인 정량적 업무보다는 주로 정성적인 특성을 갖고 있는 업무가 대부분이다.
김 팀장이 다니는 회사의 노사관계는 회사의 규모와 수준, 브랜드 가치, 글로벌 사업 진출 역량, 동일 매출 기업수준과의 비교시, 특히 노사관계 수준이 건전하고 합리적인 노사관계 수준인가라는 측면에서 볼 경우 여전히 국민들의 시선에 걸맞지 않는 낮은 수준이라는 점이다. 이런 외부의 시각 뿐만 아니라 내부 조직에 근무하는 A회사 직원들마저도 현재의 A회사 노사관계는 결코 바람직하지 않다. ‘변화해야 한다’는 인식들은 다같이 공감할 정도이다. 최고 경영진부터 심지어 노조 간부들은 물론 다수의 조합원들도 현재와 같은 노사관계를 보다 진일보 시키고 싶어하는 욕구는 강하지만 당장 무엇을 어떻게 해야 할지에 대해서는 네 탓, 내 탓만 할뿐 막상 ‘어디서부터 무엇을 해야 할지 모르겠다’라는 상황에 처해 있는 것이다.
앞에서 언급한 김 팀장의 골프 자세 교정을 위한 동영상 분석으로 ‘현실자각’을 한 사례와 회사의 노사관계 업무와 연계하여 김 팀장의 간담을 서늘케 한 내용을 좀 더 구체적으로 접근해보자.
김 팀장은 80대 중반에서 상시적인 싱글플레이가 되는 꿈 또는 목표를 갖고 있었다. 골프 실력과 점수의 정체기를 벗어나고자 동영상 분석을 한 결과 근본적이고 치명적인 문제점을 발견하는 ‘현실자각’을 하였다. 이제부터 앞으로 어떤 방향으로 연습을 해가야 할 지 알게 되었다. 핸디 82개이니 꿈을 이루려면 적어도 현재보다 5~7개 정도는 더 줄여야 한다. 드라이버,아이언 티샷의 실수를 절대로 줄여야 하고, 퍼팅도 좀더 보완을 해야겠다. 따라서 앞으로 무엇을 어떻게 연습해야 하는지를 알게 된 것이다.
기존의 잘못된 자세로 열심히 하는 것은 요령은 늘지 모르지만, 근본적인 개선이 되기는 힘들다. 현실자각을 바탕으로 본인의 문제점을 제대로 인식하고 차근히 연습과 실전을 통해서 기존의 잘못된 자세를 교정해가면 되는 것이다. 현실자각을 바탕으로 본인의 문제점을 제대로 인식하고 차근히 연습과 실전을 통해서 기존의 잘못된 자세를 교정해가면 되는 것이다.
김 팀장 회사의 노사관계수준은 전반적으로 합리적인 노사관계 수준에는 다소 여전히 부족함이 많고 향후 개선가야 할 점이 많다. 그래서 변화와 혁신을 통해서 개선하고 싶어한다. 하지만 실제로 변화에 대한 생각들은 많지만 막상 실행으로 옮겨지는 경우가 그다지 많지 않다.
왜 그럴까? 바로 여기서부터 문제가 있다. 남들이 문제가 많다고 생각하는데 회사는 나름 최선을 다하고 있다. 지금까지 회사가 이만큼 발전한 것도 그나마 어렵다는 노사관계를 잘 해결해왔다는 측면도 있지 않느냐. 지금도 나름 최선을 다하고 있다. 지금의 방식의 무엇이 문제인가? 라는 생각들이 지배적이다. 즉, 현실에 그다지 강한 변화와 혁신의 현실자각을 하기 힘든 경우이다. 정리해보면 이렇다.
첫째, 지금 현재가 어떤 수준인지 알지를 못한다는 점이다.
지금 노사관계 수준이 낮다고는 이야기 하는데, 얼마 정도 낮은지, 정말 낮은지, 낮다면 점수로 환산하면 몇 점 수준인지? 등 현재의 수준을 어떻게 측정하거나 판단할 수 있느냐의 문제이다. 편의상 현재의 노사관계를 A수준이라고 하자. 즉. 현재의 A노사관계를 어떤 근거에 의해서 노사관계 수준이 낮다, 높다고 할수 있는가?, 현재의 노사관계를 객관적으로 측정할 근거나, 측정치가 없다는 것이 문제이다. 지금이 몇 점 수준인지를 알아야 미래 개선 계획도 짤 수 있다는 점에서 보면 답답할 노릇이다. 실제 이런 수치나 측정치가 깔끔하게 나와 있는 것은 찾아보기가 드물다. 결론적으로 현재의 점수가 높고낮음을 알아야 하고, 최소한 알려고 노력은 해야 한다는 점이다.
둘째, 앞으로 가고자 하는, 지향하는 노사관계 수준은 어떤 모습인지를 모른다.
현재 수준에서 발전하여 앞으로 가고자 하는 노사관계를 가정할 경우 구체적으로 어떤 모습이어야 하고, 그때의 일하는 방식과 현재의 일하는 방식이 어떻게 달라질지 최소한의 상상과 예상은 할 수 있어야 한다. 하지만 안타깝게도 그런 지향하는 노사관계( C 라고 칭하자)를 직접 경험한 직원들이 사실상 없다는 점이다. 즉, C 를 직접 경험한 사람이 없는 것은 물론이고 C단계의 노사관계상이 이러 저러 할 것이니 현재의 직원들이 하고 있는 업무 방식을 어떤 방향으로 변화시켜가야 할지 제대로 인식하기가 쉽지 않다는 점이다. 가장 일반적인 방법은 기존 동종업계 등에서 노사관계 위기를 잘 극복하고 지금은 합리적인 노사관계를 유지하고 있는 조직들을 벤치마킹해서 그들의 노무관리의 공통점을 발췌해서 현재의 조직에 맞게끔 적용시켜가는 노력들이 있을 것이다. 하지만 이 또한 적용이 만만치 않다. 특히 노사관계라는 것은 각 조직의 노,사간의 지형을 둘러싼 환경과 특성이 다르기에 일괄적으로 적용하기도 쉽지 않다는 점이다.
셋째, 지금은 A도 C도 아닌 바로 혼란기/과도기 상태인 B단계로서 혼란스럽다.
이제 A에서 변화를 통해 C로 가려고 한다. 하지만 생각만 많다. 이렇게 하려면 먼저 A단계에서 문제점에 대한 현실자각이 있어야 하고, 그 다음에 C로 가기 위한 전략과 청사진을 그려야 한다. 그리고 A에서 C로 순간 점프가 안되고 받드시 B라는 과도기 과정을 거쳐야 하는 만틈 B시기에서의 현실자각, 과도기 시기에서 혼란을 극복하고 C로의 비전을 향해 가자는 일관된 메시지 전달이 필요한 중요한 시기이다. 결국 B시기를 어떻게 현명하게 보내느냐에 따라 변화와 혁신의 여부, 나아가 조직의 생존 여부까지 판가름이 나는 것이다.
피터 드러커의 명언을 인용해 보자.
‘측정될 수 없다면 관리될 수 없다(If it can’t be measured, it can’t me manged)’라는 말에서 보듯이 경영이나 노사관계에 있어도 제대로 정량적으로 측정되지 않으면 관리하기 힘들다는 점이다. 나아가 관리하기 힘들다는 점은 개선할 수 없다는 것이다. 즉, 현상황 점검 및 문제점 도출, 개선 계획(Plan)-실행(Do)- 점검(Check) -재조정(Ajust) 등의 가장 기본적인 개선 프로세스가 작동하지 않는다는 점이다.
현재의 수준의 정확히 어떤 수준인지를 알 수 있는 ‘현실자각’이 가장 우선적으로 선행되어야 하는 것이다.
예를 들어, 대부분의 기업들이 매년 실시하는 조직문화 진단 점수를 보거나, 때로는 노사관계에서의 단체교섭 후 그 결과에 대한 조합원 총회 투표에서의 찬성과 반대 투표수 등도 경영진이나 노조에 대한 신뢰 또는 불신의 징후나 징표로서 활용될 수 있다. 한발 더 나아가 파업과 농성, 점거시위 등 노사분규가 일어나는 것도 매우 중요한 징후인셈이다.
심지어 인사관리 차원에서도 평상시 대비 우수인재들의 이직율이 급격히 올라가거나, 취업 선호도가 떨어지거나, 또는 신입사원 최종합격 판정 후 첫 입사일로 소집하는 날 나타나지 않는 신입사원들의 노쇼(No show)하는 숫자의 증감 등 인사관리 차원에서도 여러가지 경고음(Warning call)을 보고 현재 수준을 자각해야 한다는 점이다.
노사관계가 좋은 않은 회사의 경우, 경영진이나 리더들은 ‘어떻게 하면 노사관계를 개선할 수 있을까?’라는 고민을 할 것이다. 하지만 막상 어디서부터 출발해야 할지가 막막할 것이다.
이처럼 변화의 시작은 현실자각에서 시작한다.
그런데 대다수의 조직의 경우 ‘현실 자각’에 대해서 무관심하고, 심지어 애써 무관심하려는 경우가 많다.
진정성 있는 변화와 혁신을 기대한다면, 중후 장대한 큰 전략을 운영 하지 않더라도 최소한의 개선을 원한다면 지금이 어떤 상황인지를 제대로 먼저 인식하는 것부터가 중요하다. 즉, 노사관계가 지금 좋지 않다. 뭔가 변화해야 한다라는 인식을 했다고 가정하자.
첫째, 지금이 몇 점 수준인지 먼저 알아야 한다. 예를 들어 현재 약 60점이다.
둘째, 목표하는 수준을 알아야 한다. 예를 들어 합리적 노사관계 수준이 90점이다.
셋째, 그렇다면 앞으로 30점을 더 올리기 위해 우리는 무엇을 해야 하는가?
먼저 현실자각을 바탕으로 당연히 자원투자 계획을 세워야 한다.
그 자원투자를 어디에 얼마나 어떻게 해야 하는가의 근거나 기준이 필요하다. 바로 전략이다. 즉, 노사관계 개선 전략이 필요하다.
전략이란 결국 A에서 C로 가는 길로서의 투입되는 제한된 자원을 선택과 집중에서 배분하는 계획표라는 정의에 기초한다면, 반드시 전략이 필요한 것이다.
즉, 전략이 없으면 변화와 혁신이 힘들다. 전략은 목표로 방향과 그 길로 가는 과정에서의 자원투입의 우선순위를 결정하게 해주는 것이다. 하지만 전략의 수립과 실행은 현실자각에서 시작한다는 점이다.
그렇다면 노무관리 개선 전략의 선행 과제인 ‘현실 자각’이 현업에서 잘 진행되지 않는 이유는 무엇일까? 보다 현실적인 이유를 보자.
첫째, 현실자각의 중요한 지표인지를 잘 모른다. 경고음 무시하는 경향이 강하다.
매년 노사분규가 일어난다면 그것은 조직내 조직문화나 직원들의 경영진에 대한 정서가 매우 부정적이라는 중요한 시그널이라는 점이다. 단지 그것을 노조의 떼법이나 이기주의로 비난하고 마는 수준으로 인식해버리는 경우가 많다. 이직율이 높으면 떠나는 직원들이 문제이다. 조직내 부적응자들의 도피방법이라고 생각한다는 점이다. 떠나려면 떠나라 얼마든지 입사할 사람들은 많다. 즉, 이처럼 생각하면 현실 자각을 할 이유가 없는 것이다.
둘째, 현실 자각을 하기 쉬운 판단지표/지수로 활용 가능한 정량적 방안이 부족하다.
노사관계나 조직문화, 리더십이 경우 현재의 상황이 좋고 나쁨을 판단가능하게 해주는 진단 체크가 어려운 상황이다. 진단체크 포인트나 지표가 부족하다보니 정량화 하는 작업이 매우 어렵다. 물론 대부분의 기업에서 정기적으로 조직문화 진단을 하곤한다. 하지만 그 결과값이 노사관계나 리더십에 직접적 영향을 준다라는 인식을 하지 않는다는 점이다.
셋째, 학습된 무기력의 조직내 만연이다.
합리적이지 못한 노사관계를 개선해보고자 과거 수차례의 컨설팅 작업과 각종 개선 TFT 활동을 해왔지만 결과적으로 크게 반향을 일으키지 못하고 흐지부지 되는 경우가 많았다. 그때마다 ‘노무관리에 정답은 없다. 정답찾기가 너무 어렵다’며 좌절한 경험의 반복들이 있었다는 점이다.
넷째, 노조라는 상대는 언제나 회사 경영진이나 관리자들의 적절한 핑계거리가 되었다.
노사관계 개혁을 위해 수많은 시도를 해도 잘 안되는 이유를 바로 맞은편에 있는 ‘노동조합 때문에 안된다’는 식으로 핑계를 찾게 되는 경우가 많다. 아무리 회사가 노사관계 개선 대책안을 내놔도 노조가 같이 벽지장을 맞들어 주지 않는 한 소용없다는 인식이 지배적이다. 즉 회사는 열심히 하려는데 노조 때문에 안된다는 식의 인식들이 조직내에 만연해지면 굳이 현실자각도 필요가 없고, 오히려 노사관계 개선시도에 현실적 포기에 이르게 된다.
다섯째, 자기 부정을 해야하는 경우, 그것을 쿨하게 인정하기 쉽지 않다는 점이다.
노무관리에 있어서 의사결정을 잘하는 경우도 있지만 반대로 잘못된 의사결정이 있을 수도 있다. 현실자각의 의미는 작금의 노사관계 문제점의 원인을 회사 탓, 노조 탓 하기 전에 내부적으로 무엇이 문제인지를 조직안으로 들여다 보는 과정이다. 그래서 노조와 같은 외부 탓으로 돌리는 것이 아니라, 회사 조직 내부 안쪽으로 고개를 돌려보면서 잘한 점, 못한 점을 따져보는 과정이어야 한다. 그 과정에서 기존의 의사결정이 잘못된 경우도 있을 것이다. 하지만 대부분의 조직에서는 기존의 의사결정에 대해 ‘잘못한 결정이었다’, ‘결과적으로 실패한 정책이었다’라고 하는 ‘자기부정’을 하기 힘들다는 점이다.
이처럼 다양한 이유들로 인해 ‘현실 자각’을 하기 힘든 경우가 많다는 점을 이해해야 한다. 더구나 과거 비록 노사관계가 비합리적이고 국민들로부터 지탄을 받는 등의 경험이 있었음에도 불구하고 회사의 경영실적이 매우 좋았던 경우가 지속되었다면 더더욱 노사관계에 대한 ‘현실자각’을 하기란 더욱 어렵게 된다.
왜냐하면 당시의 노사관계 및 노무관리 방식은 별문제가 없는 것으로 판단되기 때문이다. 즉, 비록 일부 파업을 하거나 농성이 있었지만 당시는 일부 노조의 무리한 투쟁이었을 뿐 결과적으로 이렇게 성공한 것 아니겠느냐?라는 식으로 노무관리의 문제점을 제대로 들여다 볼 이유가 없어진 것이다. 모든 부정적이고 잘못되고 있는 것에 대한 시그널, 경종이 있었더라도 양호한 경영실적의 그림자에 감추어져 버리게 된 것이다. 자연스럽게 현실자각 이슈도 사라지게 된다. 노무관리에 대한 변화와 혁신보다는 기존의 검증된 일하는 방식, 노무관리 방식을 잘 유지하는 것이 더 중요하게 인식되는 것이다.
결론적으로 현실 자각을 위해서는 어떻게 해야 할 것인가? 기업이든, 개인의 리더십 차원이든 그 맥락은 동일하다.
첫째, 현재의 일하는 방식에 대한 문제의식을 항상 가져야 한다.
지금의 일하는 방식이 최선의 방식인가를 수시로 고민해야 한다. 피터 드러커 최고의 질문중에서 뽑아 보자면 ㄱ) 왜 무엇을 위해 존재하는가? ㄴ) 반드시 만족시켜야 할 고객은 누구인가? ㄷ) 고객은 무엇을 가치있게 생각하는가? ㄹ) 어떤 결과가 필요하며, 그것을 무엇을 의미하는가? ㅁ) 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?.
둘째, 조직의 꿈과 목표를 수시로 점검해야 한다.
개인이나 조직에서 지향하는 목표 지향점을 항상 상기시켜가야 한다. 목표하는 수준이 어느 수준인지를 규정해가야 한다. 비즈니스 포트폴리오 전략(business path)를 보좌할 수 있는 조직문화/리더십/노사관계(Culture path)의 타겟 목표를 설정해가야 한다.
셋째, 자가 진단 능력을 키워야 한다 .
조직 내부적의 자각 요소들에 관심을 가져야 한다. 사내 건의함이나 익명 채팅방, 블라인드 등 일명 마이너리티 리포트를 챙겨가야 한다. 악마의 대변인 제도, 내부 주니어 보드 등에서 나오는 이야기들도 잘 새겨야 한다. 나아가 조직문화 진단지수, 이직율, 직무/직장 만족도, 취업 선호도 평가 등 최대한 내.외부의 각종 데이터를 중요한 자료로 인식하고 활용해가야 한다. 심지어 외부의 경영자문 그룹이나 시민단체에서 제기하는 주장 등 외부평가에도 관심을 가져야 한다.
김 팀장은 요즈음 즐겁게 연습을 한다.
먼저 본인의 꿈과 목표를 위해 매일 연습하니 점차 실력이 올라가는 것을 바로 느낀다. 안정적인 싱글을 위해서 단계적으로 무엇부터, 어떻게 고쳐가야 하는지가 머리속에 시원하게 그려지고 있다. 과거에는 70분에 300개 이상의 공을 때리는 것이 중요했는데 이제는 200개도 채 때리지 않는다. 새로운 자세로 빈스윙, 거울보고 자세 연습 후 실제 타격하는 등 자세 교정에 매우 집중하고 있다. 처음에는 자세를 바꾸는 과정에서 많이 힘들어 했지만 점차 새로운 자세가 몸에 체득화 되고 있다.
현재의 연습방식이 반복한다면 조만간에 안정적인 싱글 플레이가 가능할 것 같다는 자신감이 뿜뿜하다.
