성과의 층위
층위적으로 구분되는 비영리의 성과
사회적인 가치를 추구한다는 뜻은 목표달성을 위해 노력하는 동시에 윤리준수나 절차공정성도 신경써야 하는 이중성을 상징합니다. 조직과 사업의 목적·목표의 추상수준이 높아 성과를 증명하는 일도 까다롭습니다. 성과의 영역과 성찰의 영역을 나누어 바라보는 시도는 이러한 복잡성에 관한 대안 중 하나가 됩니다. 성과의 영역은 변화를 측정하는 영역입니다. 성찰의 영역은 곧 점검의 영역입니다. 성과의 영역은 결과를 서술하고 성찰의 영역은 미래를 서술합니다. 성과의 영역은 조직을 성장으로 이끌고 성찰의 영역은 조직을 성숙으로 이끕니다.
‘성과평가’를 층위적으로 구성해보면 조직의 성과, 부서의 성과, 개인의 성과가 존재합니다. 조직성과와 부서성과는 각각 조직평가와 부서평가를 통해 창출됩니다. 조직평가는 미션, 비전, 핵심목표, 연간목표에 대한 평가를 의미합니다. 부서평가는 부서의 사업에 대한 평가로 사업평가와 동일시되기도 합니다. 한편 개인평가는 앞선 평가들과 성격이 다른 인사평가입니다. HR 차원의 인사평가란 개인의 성과 및 역량 등을 대상으로 하는 복합적 평가입니다. 주로 객관적인 결과에 대해 주목하는 앞선 성과평가와는 결이 다릅니다. 그러므로 엄밀한 시각에서 ‘성과평가’의 범주는 인사평가를 제외한 나머지 영역, 조직평가와 부서평가입니다.
현실적으로 조직평가를 수행하는 일은 그리 간단한 작업이 아닙니다. 조직의 미션과 같은 주요선언문, 조직의 핵심목표 혹은 중장기목표, 연간목표 등에 대한 평가작업은 상당한 행정력을 소요하므로 사업평가로 갈음하는 것이 보통입니다. 사회적 가치 등 사회적인 목적과 목표를 추구하는 조직의 진정한 성과는 사업의 성과를 넘어 조직의 성과로 조망할 때 풍성해집니다. 단일 사업의 성과만으로 특정 임팩트를 창출했는지 기술하려 한다면 설득력은 저하될 것입니다. 대부분 단위사업이란 1년에서 3년 이하의 주기를 가지고 있어 근원적인 변화를 증명할 때 한계가 나타나기 때문입니다.
조직이 창출한 임팩트를 설명해내기 위해, 사업의 성과를 부서로 연결하고 부서의 성과를 조직으로 연결하는 작업은 평가체계에 설득력을 강화합니다. 이를 위해 모든 단위사업의 목적·목표는 부서수준의 상위 목적·목표와 연결되어야 하며, 이는 다시 조직수준의 상위 목적·목표와 연결합니다. 각 단위는 해당 레벨에 맞는 핵심성과지표(KPI)가 필요합니다. 사회적 가치를 추구하는 현장의 경우 목표설정과 성과지표의 개발이 어려워 측정이 가능한 정량목표에 치중하거나 단기적인 사업에 몰두하는 경우가 많습니다. 이러한 한계를 보완하기 위해 구성원들의 참여를 통한 목표합의와 지표개발이 권장됩니다.
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이재현, 건강한 비영리경영, 2024.7. 한국문화사
(이 책의 저작권은 한국문화사에 있습니다)
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