성장 없는 시니어가 무서운 이유

생존을 위한 학습조직을 위하여

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최근 팬데믹이 장기화되면서 많은 기업들은 생존을 위한 다양한 변화를 시도하고 있다. 특히 비즈니스 차원에서 팬데믹에도 지장을 받지 않는 지식기반 산업을 진출하거나, 또는 이 기회를 통해 근무의 방식을 변화시켜 원가 절감을 꾀하기도 하고 새로운 비즈니스 모델들을 작게라도 도전해보는 기업들도 심심치 않게 발견된다.

이러한 변화의 목적은 기업의 생존을 넘어선 영속성일 수밖에 없고, 기업은 결국 살아있는 사람들로 구성되어 있으니 "Human Resources"가 함께 변화하지 않는 이상 신규 비즈니스의 시도는 실패로 끝나는 경우가 많을 수밖에 없다. 즉, 해당 비즈니스에 적합한 조직적 체질 개선이나 기업문화의 방향성에 있어, 모든 구성원들이 직무 전문성과 전략의 유연함을 동시에 가져야만이 기업들이 새로운 도전들 속에서 살아남을 수 있는 것이다.

그러므로 학습조직이론을 기반으로 한 기업들의 체질 개선 시도는 너무나 당연한 일이다. 학습조직이론은 Peter Senge의 <학습하는 조직>을 통해 국내에도 소개되었는데, 기업 경쟁력에 있어 핵심 요인인 지식 창출과 지식 생산 능력을 위해서, 끊임 없이 배우고 새로운 것을 창출할 수 있는 조직이 되어야만이 경쟁에서 이길 수 있다는 골자다.

실제로 이러한 학습조직으로 점차 변화하는 과정에서, 각 기업의 구성원들 또한 학습조직에 걸맞는 노력을 끊임없이 하게끔 채찍질 받고 있다. 다양한 플랫폼에서 새로운 기술을 습득할 수 있게 하고, 특히 테크 분야 학습 플랫폼들은 그 비즈니스가 놀라울 정도로 성장하고 있다. 그렇다 보니, 이제 테크 패밀리어한 주니어들의 업무 몰입 또한 함께 성장하고 있고 개인의 성장에 집중한 구성원들이 점차 늘어나고 있는 것은 너무 당연한 변화다. (정말 치열하다.)

그럼에도 불구하고 아직 많은 시니어 구성원들은 새로운 변화에 맞추어 학습하고 스스로의 업무방식을 개선하기 보다는 기존의 레거시를 바탕으로 업무하기 바쁘다. 특히 직무에 대한 연구를 전혀 하지 않으면서, 경험을 통한 학습이 제일 중요하다는 이야기를 반복하는 시니어들은 마켓에 넘쳐난다. 경험은 경험일 뿐, 기록되고 회고하지 않은 경험은 절대 학습되지 않음에도 말이다.

그렇다면 "성장없는 시니어"가 왜 무서울까.

1. 학습하지 않은 시니어는 전문성의 부재로 인해 외부 노출 시 회사의 이미지를 손상시킨다.

전문성이 없는 시니어가 특히 리더를 맡은 경우, 대부분 본인을 제외한 주변 담당자들은 그 사람이 전문성이 부족하다는 것을 다 안다. (질문의 수준만 봐도 그 사람이 어느 정도의 전문성을 갖췄는지 다 안다.) 이런 사람이 다닐 수 있는 회사란 수준이 낮을 것이라는 예상이 들면서, 그 회사 이미지 또한 자연스럽게 손상된다. 기껏 만들어놓은 브랜드가 작은 데서 무너지게 되는 것이다.

2. 전문성이 없는 것을 Generalist라고 스스로 포장하고, 주니어들의 성장 기회를 뺏는다.

리더급이 된다면 특정 분야의 전문성은 당연한 것이고, 전반적인 전문성을 갖추기 위해 학습하지 않는다면 "지적리더십"에서 실패할 수 있다. 주니어가 성장하기 위해선 지적리더십을 갖춘 시니어가 필수적이다. 그리고 주니어가 기대가 없어 더 이상 질문하지 않는다면 최악일 수밖에 없다.

3. 조직 내/ 또는 팀 내의 구성원을 자신보다 주니어 또는 능력이 부족한 사람으로만 채용한다.

조금 영리한 시니어라면, 자신의 자리를 위협받지 않을 수 있도록 능력이 부족한 사람을 채용하게 된다. 이런 경우, 기업의 많은 구성원들이 능력이 부족한 사람들로 채워지면서 비즈니스에 영향을 줄 수 있다.

또는 실무급의 인원을 채용할 때, 정말 일을 잘할 사람을 분별하는 능력이 부족해 채용실패를 할 수도 있다. 이 경우 역시, 기업의 구성이 점차 능력 부족 인원들로 채워지면서 성장을 막는 원인이 된다.

4. 문제해결능력이 부족하고 업무지시 방향이 불명확하다.

일단 기본적으로 업무지시를 할 때, 전문성이 없기 때문에 업무지시 방향이 불명확할 수밖에 없다. 이런 경우는 외부에 잘 아는 지인을 통해 정보를 취득하거나, 어디서 지나가며 들었던 그럴싸한 단어들만 기억하고 주니어들 또는 팀 내 동료들에게 업무 협조를 요청했기 때문에 문제를 만든다. 두루뭉술하게 이야기해놓고, 당연히 이해했을 것이라며 알아서 해오라는 시니어들의 이야기다. 특히 이런 경우 자신이 담당하는 분야에서 문제가 발생했을 때, 어떻게 해결해야할지 방향을 잡을 수 없기 때문에 (기본적으로 이러한 시니어는 주니어와 유사한 view를 가지고 있다) 대부분의 문제 원인을 주니어 등으로 돌림으로써 조직 내 갈등을 부추긴다.

5. 유능한 인재들이 도망간다.

이런 시니어가 있을 경우, 유능한 인재들은 얼른 몸을 피한다. 이 조직에 있을 경우, 자신의 퍼포먼스나 성장에도 영향을 미칠 것이라는 예상 때문이다. 유능한 인재들이 점차 사라지고, 위에서 언급한 무능한 구성원들로 점차 조직이 변해가면서 "학습조직"은 물 건너 간다. 이렇게 되면 비즈니스에 영향을 주는 것은 너무나 자명하다.

지금까지 학습하지 않고, 성장하지 않는 시니어에 대한 이야기를 해보았다. 그동안 회사생활을 하면서, 또는 주변의 상담을 지속적으로 들어오면서 발견한 내용들을 간략하게 정리해보았는데, 공감하는 사람들이 분명히 있을 것이라고 믿는다. 이렇게 간단한 리스트만으로도, 우리는 “스스로 학습하지 않고, 성장하지 않는 시니어들”이 기업의 생존에 영향을 주는 주요 원인이 된다는 것을 깨달을 수 있을 것이다.

이번 기회에, 당신이 시니어라면 나 자신이 그러한 시니어가 아닐지 스스로 점검해보기 바란다.  

(주니어라면 도망쳐)