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Jun 07. 2024
스스로 성장하는 조직문화
리더의 역할
조직의 성공 여부는 평범한 사람들이 비범한 성과를 내도록 만드는 능력에 달려 있다.
- 피터 드러커 -
이 말은 피터 드러커가 '자기 경영 노트'에서 언급한 말이다. 그리고 무인양품 회장 '마쓰이 타다미쓰'는 '무인양품은 90%가 구조다.'라는 책에서 뛰어난 인재는 영입하는 것이 아니라 조직의 시스템에서 양성하는 것이라고 말하고 있다. 마이다스 아이티 이형우 회장님은 '사람이 답이다'라는 책에서 좋은 인재를 영입하려고 하는 것보다는 그 인재의 결에 맞는 방향으로 육성을 하는 것이 조직의 역할이라고 말하고 있다. 이처럼 인재를 육성하는 것이 조직의 역할이라고 많은 성공한 기업가들이 말하고 있다.
나도 처음 창업을 했을 때에는 나중에 기업이 커지면서 점점 좋은 인재를 영입해야지라는 생각을 가지고 있었다. 지금 생각해 보니 좋은 인재가 성장할 수 있는 환경이 만들어지지 않으면 아무리 좋은 인재가 들어와도 효과가 없을 것이라는 생각이 든다. 좋은 직원이 들어오면 잠시 동안은 그 효과가 있을 수 있다.
하지만 성장하는 조직 시스템이 아니라면 그 직원은 충분히 성장할 수 있는 사람임에도 불구하고 성장이 멈춰버리는 경우가 생길 것이다. 그래서 스스로 성장하는 구조를 만들어서 평범한 사람이 비범한 성과를 내도록 만든 것만이 조직이 지속적으로 성장하는 방법이라는 결론을 내렸다.
이러한 조직을 만들기 위해서 수많은 방법론들이 개발되어 있지만 본질을 모르고 실행하면 효과를 보지 못할 것이라 생각한다. 그래서 리더는 이 방법들을 도입하기에 앞서 조직 문화를 위해 어떤 역할을 해야 하는지 파악하는 것이 중요하다. 이 편에서는 리더의 역할에 대해 크게 3가지로 요약해서 공유하고자 한다.
첫 번째 역할은 성공 경험을 돕는 역할이다.
건설공학 소프트웨어 세계 1위 기업이자 인재 육성으로 국내에서 유명한 '마이다스 아이티'에서는 리더의 역할을 '성공 경험을 통해 구성원을 육성하는 것'이라고 정의하고 있다. 나는 이 말에 정말 공감한다. 왜냐하면 성공 경험을 제공해서 인재를 육성하는 것은 조직에만 해당하는 것이 아니라 개인이 성장하는 원리에도 동일하게 적용되는 것이기 때문이다.
좀 더 자세히 말하자면 인간은 작은 성공 경험이 원동력이 되어 더 큰 도전을 하게 되고 도전하는 과정에서 성장을 하게 되기 때문이다. 이는 뇌과학적인 원리로 보아도 동일하게 적용되며, 내가 지금까지 새로운 습관을 만들며 성장해 온 원리와도 동일하기 때문이다.
그래서 나는 지금 근무하고 있는 회사에서 워크숍을 열었을 때에 '24년도부터는 작은 성공 경험들을 할 수 있게 만들 것이다.'라는 내용으로 발표하였다. 그럼 작은 성공을 돕는 것이 무엇을 의미하는 것일까. 나는 성공이란 목표를 달성하는 것이라고 생각한다. 실제 네이버 사전에서 성공이라는 단어를 검색해 보면 '목적하는 바를 이룸'이라는 뜻으로 나온다.
그렇다면 성공 경험을 돕기 위해서는 무엇을 해야 할까?라는 고민을 했다. 앞서 나는 성공이란 목표를 달성하는 것이라고 언급했다. 목표를 달성하기 위해서는 제대로 목표를 세워야 한다. 그런데 회사에서 정해준 목표는 직원 개인이 보았을 때 전혀 달성하고 싶지 않을 확률이 높을 것이다. 그래서 개인이 능동적으로 목표를 향해 행동할 수 있도록 '스스로 목표를 세우는 법'을 익혀야 한다는 결론에 이르렀다. 그렇게 해야 스스로 성장하는 조직 문화가 만들어질 것이기 때문이다.
리더는 나 자신이 성과를 잘 내려고 노력하면 안 된다. 물론 리더도 좋은 성과를 만들 내야 한다. 하지만 조직을 이끌어가는 리더라면 구성원들이 성과를 잘 낼 수 있는 환경을 만들어주어야 한다. 즉 구성원이 빛나는 분위를 만들어 주어야 한다는 것이다. 현재 성과가 잘 나지 않는 사람이 있다면 그 원인을 함께 고민하면서 필요한 부분을 지원해 주고 성과를 잘 낼 수 있도록 만들어가야 한다.
조직 구성원이 성과를 잘 낸다면 그 팀의 성과도 좋아지게 된다. 그리고 그 팀이 성과를 만들어 낸다면 조직 전체의 성과의 질은 높아질 것이다. 그래서 조직이 성장하기 위해서는 구성원 개인이 목표를 잘 달성할 수 있도록 만드것이 리더의 역할이다. 당연한 이야기일 수 있지만 머리로만 이해해서는 안 된다. 반드시 리더는 가슴 깊이 이해하고 진심으로 실천을 해야만 한다. 실천한다는 것은 구성원이 성과를 잘 내기 위해서 어떤 것이 필요한지 연구하고 연구한 것을 실행하는 것이다.
이를 실행하기 위해서 나는 OKR 제도를 회사에 도입해서 실행하고 있다. OKR 시스템에 대한 설명은 별도의 편으로 다룰 예정이지만 여기서 간단하게 소개하자면, 회사 전체 목표를 세우고, 그 목표를 달성하기 위해 팀의 목표를 스스로 세우고, 그 팀 목표를 달성하기 위해 팀 구성원들이 스스로 목표를 세우는 시스템이다. 조금 더 간단하게 요약하자며 모든 구성원이 회사 전체 목표를 달성하기 위해 각자만의 목표를 세우고 그것을 측정하고 피드백하며 소통하는 시스템이다.
두 번째, 성장을 위한 소통자 역할이다.
구성원들이 계속해서 목표를 세우고 도전하는 문화를 만들기 위해서는 '이거 제가 한번 해볼게요.', '제가 이 부분에 대해 새로운 아이디어가 떠올랐는데요!'라는 말이 나올 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 그러기 위해서 '심리적 안정감'이라는 요소가 반드시 필요하다. 이는 목표 달성을 하지 못하거나 실패를 하더라도, 비난하거나 다그치지 않는 것에서부터 시작한다.
물론 실패와 실수가 발생했을 때 "괜찮아, 그럴 수 있지."라고만 마무리가 되면 안 된다. 진심으로 그 구성원이 그 경험을 통해서 원인을 분석하고 또다시 도전할 수 있도록 피드백을 주는 과정이 필요하다. 최근에는 '평가보다는 피드백'이라는 책이 나올 정도로 피드백의 중요성에 대해 강조되고 있다.
예를 들면 실제 내가 피드백을 주는 대화 방식은 다음과 같다. "누구나 그런 실수는 할 수 있습니다.", "우리 다음에도 이런 일은 생길 수 있을 것 같으니 같이 한번 해결책을 생각해 봅시다", "이번에 어떤 부분이 원인이라고 생각하시나요?", "저는 이 부분이 원인이지 않을까 생각하는데 혹시 다른 아이디어 있으신가요?", "혹시라도 제가 도와줄 수 있는 부분이나, 다른 팀원의 도움이 필요하면 언제든지 편하게 말씀해 주세요."라는 식으로 심리적 안정감을 주며 소통을 하고 있다.
이러한 대화를 할 때 가장 중요한 것은 대화를 이끌어가는 리더가 진심으로 그 구성원이 성장하길 바라는 마음을 가지는 것이다. 이러한 마인드로 대화를 이끌어가면 부정적이었던 구성원들도 점점 긍정적이고 능동적으로 변화하기 시작한다. 그리고 발생하는 문제를 두려워하지 않고 그 문제를 통해서 성장하기 시작한다. 물론 한 번에 변하지는 않는다. 계속해서 이러한 대화를 시도하면서 성장하는 문화에 스며들게 만들어야 한다.
세 번째, 솔선수범하며 신뢰를 구축하는 역할이다.
현재 근무하고 있는 조직은 공동대표로 창업을 했던 기업이긴 하지만 내가 없던 5년 동안 많은 멤버들이 바뀌었고 30명 이상 되는 구성원 중에 나와 함께 일하지 않았던 멤버들이 90% 이상이었다. 나는 창업했던 멤버라는 꼬리표는 별 관심이 없었다. 실질적으로 그 꼬리표는 내가 구성원들에게 신뢰를 받는데 아무런 역할을 못한다는 것을 알고 있었다.
'스스로 성장하는 조직 문화'를 만들기 위해서는 OKR 시스템, 강점 중심 업무 배치, 전사적인 매뉴얼 프로젝트, 컬처덱 등의 좋은 시스템의 도입이 필요했다. 하지만 이를 도입하기 위해서는 나 혼자서는 할 수 없었다. 내가 계획하는 제도들에 대해서 함께 동참할 구성원들이 필요했고, 회사 전체가 나를 믿고 따라오게 만들 필요가 있다고 생각했다.
그래서 신뢰를 얻기 위해서 가장 먼저 워크숍을 추진해 보았다. 워크숍은 기획부터 장소섭외, 사회까지 거의 대부분을 직접 진행하였다. 처음에는 '안 그래도 바쁜데 왜 워크숍을 하는 거야?'라는 반응도 있었지만 막상 참가한 사람들 모두가 매우 만족해하는 이벤트로 마무리가 되었다. 워크숍을 기획한 이유는 직원분들의 힐링의 목적도 있었지만 우리 회사에 어떤 변화를 계획하고 있는지에 대해 공식적으로 선언을 하기 위한 자리였다.
공식적인 자리에서 선언한 '스스로 성장하는 조직 문화'를 만들기 위해서 직접 가장 복잡한 분야의 업무를 맡아 매뉴얼을 제작하는 모습도 보여주었으며, 독서모임을 만들어 인사이트를 확장해 나가는 모습들을 보여주기도 했다. 그리고 OKR 제도를 도입하는 과정에서 책을 읽고, 유료 강의를 들으며, OKR 설명회를 직접 진행하였다. 그리고 OKR 지원센터 역할을 하며 모든 구성원들이 OKR에 잘 적응할 수 있도록 도움을 주기도 했다. 지금도 그 역할은 진행 중이다. 한 가지만 더 예를 들자면 생산성을 높이는 회의 문화를 위해 실무자들의 회의에 들어가서 회의록을 작성하며, 회의 시간 체크를 하고 왜 회의가 길어지는지를 분석하며 구성원들에게 목표를 달성할 수 있는 시간들을 만들어주고자 노력하고 있다.
여기서 말하고자 하는 것은 '언행일치'의 모습이 신뢰의 핵심이라는 것이다. 피터 드러커는 리더의 역량 중에 '성실성'이라는 것이 반드시 필요하다고 했는데 나만의 언어로 받아들인다면 '언행일치+솔선수범'이라는 의미가 아닐까 생각한다. 올해 워크숍에서 전 직원분들에게 말한 것을 지키기 위해 '스스로 성장하는 조직 문화를 만든다'라는 문장을 내 책상에 프린트해서 붙여놓고 업무를 한다. 말과 행동이 일치가 되면 조직 구성원들은 내가 새롭게 하려는 프로젝트에 대해 거부감을 덜 가지게 되고 긍정적으로 동참하는 모습을 볼 수 있었다. 리더가 조직 문화를 만들기 위해서는 가장 먼저 해야 하는 것은 신뢰를 구축하는 것이라고 생각한다.
결론
