#122 생존을 넘어 번창으로
#122 생존을 넘어 번창으로
- 남태희, 밥 팅커 저 / 최두환 역
창업 아이디어와 창업팀은 사람과 자본을 유치하기 위해 중력을 만들 수 있어야 합니다.
기술보다는 고객 문제 또는 변혁에서부터 시작합니다. 기업고객은 기술을 위한 기술을 구매하지는 않습니다. 고객과 함께 창업 아이디어를 입증하는 숙제를 해야 합니다.
적절한 공동창업자의 선택이란 사람과 역량 둘 다가 맞아야 하는 것입니다. 창업자는 서로 다른 역량을 가져야 합니다. 공동창업자 수를 최소화해야 합니다. 창업자와 초기 창업팀이 스타트업의 기업 문화와 직업윤리를 결정한다는 것을 알아야 합니다.
창업자 서약을 합니다 : 미션과 자아를 분리합니다. 기업을 너무 붙잡고 있는 창업자들은 회사 성장을 저해하는 드라마를 쓰게 됩니다. 이에 대비하여 초기에 성숙한 대화를 해야 합니다.
초기 투자자를 선택하는 것은 공동창업자를 선택하는 것처럼 해야 합니다.
창업 초기 단계를 통과하는 과정에서는 수립 계획과 실행 편의성이 비선형적으로 서로 뒤엉키곤 합니다.
각 단계가 끝날 때는 다음 단계의 자본조달을 쉽게 할 수 있도록, 미리 계획하여 필요한 마일스톤을 설정합니다.
기업 대상 B2B 제품-시장 최적화는 소비자 대상 B2C 제품-시장 최적화와는 다릅니다. B2B 제품-시장 최적화는 제품을 사용해 보고 다른 고객 에게 추천해 주는 유료 본보기 고객이 있어야 합니다.
제품-시장 최적화로 가기 위해서는 경청하고 실험하는 것을 반복해야 합니다. 그리 제품뿐만 아니라, 타깃 고객과 고객 불편사항에 대해서도 그런 반복을 거듭해야 합니다.
너무 일찍 초점을 좁히는 것은 초점이 넓은 것만큼이나 위험합니다. 실제 제품-시장 최적화는 초기 아이디어 주변에서 일어날 수 있습니다. 제품-시장 최적화로 이어지는 고객 핫스폿을 찾으려면 종종 초기 아이디어를 중심으로 약간 더 넓은 그물을 던져야 하는데, 이는 열정적 창업자에게는 이단처럼 느껴지기도 할 것입니다.
CEO, 제품개발팀 또는 투자자가 제품-시장 최적화를 결정하는 것이 아닙니다. 고객과 영업팀이 결정합니다.
제품-시장 최적화를 하려면 어떨 때는 초기 고객을 그냥 뒤로 남겨둬야 합니다. 매우 미안한 일이지만, 어쩔 수 없습니다.
제품-시장 최적화는 생존 단계에서 달성해야 하는 대단한 마일스톤입니다. 하지만 거의 대부분의 경우 기술부채와 조직부채와 같은 여러 문제를 수반하게 됩니다.
제품-시장 최적화는 기업 대상 B2B 스타트업에 더없이 중요하지만, 이것만으로는 기업 성장을 꽃피우기에 충분하지 않습니다. 다음 단계인 시장 진출 최적화를 준비해야 합니다.
제품-시장 최적화만으로는 기업성장에 충분하지 않습니다. 제품-시장 최적화와 기업성장 사이에는 "빠진 연결고리"가 있습니다.
그 빠진 연결고리는 시장진출 최적화입니다. 시장진출 최적화가 안 되면 기업은 낮은 성장 경로를 따라 정체하게 됩니다. 시장진출 최적화란 다음의 과정을 거치는 것입니다.
1. 명확한 시장진출 모델
2. 반복 가능한 시장진출 플레이북
3. 시급한 수요를 창출하는 올바른 활용사례에 제품과 회사를 정렬
시장진출 최적화는 쉽지 않고, 제품-시장 최적화처럼 여러 번 반복을 거듭해야 합니다. 시장진출 최적화를 해나가는 동안 스트레스 수준은 올라가고 현금소진은 크게 증가합니다. 문화적 변화와 실행에 문제가 생기는 것은 당연합니다.
시장진출 최적화를 하는 데 있어 일반적 실수는 영업담당 부사장을 너무 일찍 고용하는 것입니다. 그다는 데이비 크로켓 스타일의 영업담당자를 고용하여 "숲을 헤쳐나가는" 시장진출 경로를 찾아내십시오.
시장진출 최적화를 달성하고 시장진출 플레이북 1.0을 완성하는 것은 중요한 마일스톤입니다. 시장진출 최적화란 스타트업이 영업/마케팅에 투자하는 만큼 이에 상응하는 빠른 성장을 이끌어낼 수 있는 것을 의미합니다.
시장진출 최적화를 하는 동안 시장진출 기계의 관점에서 적절한 지표로 영업생산성, 예측가능성, 탄력성 등을 볼 수 있으면, 스타트업이 성장에 대한 결정을 내리고 새로운 유형의 투자자를 찾는 데 도움이 됩니다.
시장진출 최적화가 끝날 무렵, 시장진출 지렛대를 찾을 기회를 살펴봅니다. 시장진출 지렛대는 다음 단계의 가속화 추진에 큰 도움이 됩니다.
시장진출 최적화를 이루면 생존 단계의 종료를 의미합니다. 이제 회사는 번창 단계로 옮겨갑니다.
번창 단계에 들어오신 것을 환영합니다! 시장진출 가속화로 기어를 바꾸어, 계산된 무모함으로 움직입니다.
시장진출 가속화의 핵심 목표는 영역 리더가 되는 것입니다. 그 비결은 얼마나 빨리 앞으로 나아갈지 판단하는 것입니다. 언제 속도를 높이고, 언제 속도를 낮추고, 언제 방향을 바꿀지 판단해야 합니다.
시장진출 가속화를 하려면 사고방식, 실행, 문화에 있어서 중대한 변화가 필요합니다. 채용 기계가 되어야 합니다. 시장과 사고적 리더십에 혈안이 되어야 합니다. 시장진출 가속화 계기판을 만들어야 합니다. 문제에 빠르게 대응해야 합니다. 빠른 대응이 벽에 부딪히느냐 않느냐의 차이를 만듭니다.
시장진출 가속화는 당신과 구성원 모두에게 힘든 일입니다. 그간 동작하던 방식이 더 이상 동작하지 않습니다. 당신은 성공과 고통의 플라이휠에 올라타 있습니다. 아이러니하게도 성공은 또 다른 문제를 불러옵니다.
장담컨대, 나쁜 일도 분명 일어납니다. 어떤 것은 자체 잘못에 기인하고, 어떤 것은 시장에 기인합니다. 이를 마주할 정신적 준비가 되어 있어야 합니다.
회사의 비전과 문화는, 엄격한 실행 규율과 결합되면서, 전체적 혼란에 대한 해결책이 됩니다.
스타트업이 시장진출 가속화 단계를 성공적으로 거치고 나면, 완전히 다른 회사로 변모합니다.
영역 리더십을 달성하는 것은 스타트업에 굉장한 업적이지만, 장기적 가치를 진정으로 추구하는 것은 지속 가능한 업종 리더가 되는 것입니다.
지속 가능한 업종 리더십은 회사가 한꺼번에 두 가지에 초점을 맞출 것을 요구합니다. 초기 영역을 뛰어넘으면서, 동시에 지속 가능한 수익성 있는 비즈니스 모델을 만드는 것입니다. 둘 다를 잘하는 것은 쉽지 않습니다.
업종 리더십은 다음 세 가지의 조합을 요구합니다. 1) 인접 영역으로 확장, 2) 제품에서 플랫폼으로 확장, 3)신시장 개척을 위한 시장진출 모델의 추가. 이 모든 작업은 그간 회사가 잘 발달시켜 왔던 근육기억을 고통스럽게 변화시킬 것을 요구합니다.
초기 영역을 뛰어넘기 위해서는 사고방식 전환이 크게 필요합니다. 회사는 내부 이미지와 외부 이미지 둘 다 재개념화 해야 합니다. 그런데 이는 초기 영역 리더십 구축에 정신없이 집중했던 사람들에게 매우 어려울 수 있습니다.
지속 가능성을 달성하려면 상당한 실행 변화가 필요합니다. 플러스의 현금흐름을 달성하려면 어려운 절충이 필요합니다. 의사 결정권자는 이제 운영 우수성과 성장 효율성을 우선시해야 합니다.
업종 리더십을 위한 자본조달에 핵심이 되는 일반 주식시장이라는 새로운 부류의 투자자는 예측 가능성과 수익성 경로를 중요하게 여깁니다.
회사 문화는 이제 성장과 최적화 사이에서 균형을 찾아야 하며, 이는 문화적 긴장을 유발합니다. 성장 단계에서 성공했던 많은 리더들은 이제 힘들게 적응해야 합니다.
업종 리더가 되면서 회사는 이제 재무적으로도 시장에서도 강해졌지만, 민첩성을 잃는 경우가 많아, 한때 민첩했던 스타트업이 아이러니하게도 "혁신가 딜레마"에 빠지게 됩니다.
지속 가능한 업종 리더로의 전환은 순조롭지 않습니다. 업종 리더십은 새로운 변화와 혼란을 불러옵니다. 변화와 혼란의 숫자가 이제 훨씬 더 많아졌을 뿐입니다.
보잘것없던 스타트업을 이끌어, 살아남고 번창하여, 그 미션을 만방에 각인시키는 업종 리더가 되는 것은 모든 기업가의 꿈이며, 또한 막대한 가치의 창출입니다. 대담하게 도전하십시오!
