전략적 파트너로서 HR담당자 역량개발
월간인사관리 2022년 9월호 기고
전략적 파트너가 되기 위한 핵심질문 3가지
HR이 전략적 파트너로서의 역할수행을 위해 필요한 역량정의를 위해 다음과 같은 3가지의 핵심질문을 정리해보았다. 1) 우리는 회사의 전략을 이해하고 있는가, 2) 전사전략과 연동된 HR비전과 변화과제를 설정할 수 있는가? 3) 설정된 HR과제를 효과적으로 실행하고 운영할 수 있는가?
이러한 질문을 토대로 HR역량의 구조적 파악을 위해 2022년 발표된 SHRM의 HR역량을 검토해 보았을 때 글로벌 차원에서도 이러한 전략적 파트너로서의 HR역량확보를 위한 진화가 꾸준하게 이루어지는 것을 확인할 수 있었다. SHRM의 HR역량의 큰 특징을 살펴보면 역량의 분류를 크게 행동과 지식으로 정의하고 ‘지식 X 행동 = 성공’ 이라는 공식을 토대로 단순한 기술적인 지식 뿐 아니라 행동을 통한 실행이 더욱 강조된다는 것을 살필 수 있었다. 행동측면에서는 1) ‘사업’에 대한 이해, 2) 전략적결정과 실행을 위한 ‘리더십’, 3) 조직 내외의 실행과 변화 유도를 위한 ‘대인관계’를 큰 역량 클러스터로 정의하고 있으며, 지식 측면의 전문역량에서는 사람, 일터, 조직관련되는 하위 기능별로의 역량을 요구하고 있음을 파악할 수 있었다 또한, 이들 역량들은 전략적 파트너로서 HR 담당자들에게 필요한 핵심질문들과 비교적 잘 연계되는 것도 확인할 수 있었다.
전략적 파트너로서 필요역량
이상 핵심질문과 역량모델을 토대로 하여 필자는 HR담당자의 전략적 파트너로서 성장을 위해 1) 회사의 전략적 이슈 파악, 2) ‘Why & What to do’ 마인드 확보, 3) 리더십과 커뮤니케이션 역량, 4) HR전문성의 지속적 확보를 제안한다.
회사의 전략적 이슈 파악
결국 인사도 회사경영의 일환이다. 회사가 처한 사업적 이슈를 이해하고 사업적이슈를 해결하기 위한 인사를 하는 것이 중요할 것이다. 인사담당자가 본인이 담당한 인사업무의 특정영역의 업무가 사업적인 방향과 괴리된다면 이는 전략적인 것과 거리가 멀어지는 것이 된다. 회사가 처한 환경적 변화는 산업별로, 회사별로, 사업부별로, 시기별로 같은 상황일 수가 없다. 전략적 파트너가 된다는 것은 전략과 사업의 속성을 잘 이해하고 이에 맞는 인사체계를 갖추고 운영하는 것이 될 것이다. 치열한 비용경쟁을 하고 있는 사업에서, 구글과 같은 인사체계를 갖추고 그와 같은 방식으로 인사를 운영하는 것은 어려울 수 있다. 그럼에도 불구하고 우리는 하나의 ‘바람직한 인사의 상’을 가지고 이것이 받아들여지지 않으면 경영진이 인사의 최신흐름을 잘 이해해 주지 못한다고 판단할 수도 있다. 사업의 본질을 이해하고 사업이 경쟁적으로 우위를 갖추기 위해 인사가 해야 할 일을 판단하기 위해서는 사업에 가까이 있는 것이 중요하다. 이를 위해 전략보고서, 사업계획 등의 주기적인 경영활동 뿐 아니라 경영진 메시지, 경영회의, 회사의 결산결과 등 일상에서의 급격한 변화 등에 대해서도 관심을 가지고 모니터링하면서 업무를 수행하는 것이 필요하다
단, 사업적인 부분이 인사적인 결정과 충돌될 수 있다. 인사는 회사의 지속가능성에 대해 더욱 깊은 관심을 가져야 할 필요가 있다. 단기적인 인사적 의사결정이 장기적으로 회사의 지속가능성을 떨어뜨릴 수 있다면 이 부분에 대해서는 인사의 관점을 제시하고 이를 조율해 내는 것이 필요하다. HR담당자로서 전략에 대한 논의는 상당히 멀게 느껴지는 것이 현실일 것이다. 그렇지만 HR은 조직구조, 직무, 인사제도 등의 체계를 통해 전략 실행의 틀을 설정하고, 요구되는 인재들을 확보,육성하고, 적재적소에 배치하여 효과적인 전략실행이 이루어지게 하여야 한다. 이를 위해 HR담당자들은 1) 회사전략 자체에 대한 이해, 2) 전략수립 방법 및 프로세스에 대한 이해, 3) 환경 및 전략변화를 분석, 4) HR비전화 및 과제 연계, 5) 프로젝트 단위의 과제 수행 등의 역량을 강화하여야 할 것이다. 이는 전략과의 연계를 통한 지향점을 명확히 하여 HR기능의 통합적 운영이 가능토록 하고, 보다 장기적인 시각을 통해 HR운영에서 일관성을 부여할 수 있다.
‘Why & What to do’ 마인드
컨설팅 업계에서 ‘fad’라는 말이 있다. 일시적인 유행이라는 표현이다. 전략적 파트너가 되기 위해 HR부서에서는 다양한 노력들을 전개한다. 이때 조심해야할 것이 일시적인 ‘fad’인지, 우리 회사에 필요한 일인지에 대한 충분한 검토가 필요하다. 인사에서의 변화노력들은 필연적으로 전사적으로 영향을 미치는 일들이다. 전 직원들에 영향을 미친다는 것이다. 또한 한번 도입되면 다시 되돌리기 어려운 일들이다. 예를 들어, 직급단순화를 한다면 단순히 사회전반적인 흐름 때문이 아니라 1) 사업전략, 2) 제도적 정합성, 3) 임직원들에 대한 영향력 등을 충분히 고려하여 도입의사결정이 이루어지고, 직급/호칭변화가 인사체계 전반에 미치는 영향에 전반적인 검토가 이루어져야 한다. 특히 왜 우리가 이 일을 해야 하는지 끊임없이 질문해야 한다. 예를 들어, 직급을 통합하여 없앴다가 내부적 인사기준 부재로 혼란이 생겨 다시 살린 경우도 있고, 다국적제약기업에서 글로벌차원에서 연공적인 한국직급을 없애기로 하였으나 외부영업 측면에서 한국직급은 고객을 대응하는데 중요한 요인이라는 판단이 나와 다시 유지하기로 번복하기도 하였다. 같은 인사주제라 하더라도 회사의 상황에 따른 도입여부, 도입형태 등이 달라질 수 밖에 없기 때문에 인사담당자들은 본인의 전문성을 토대로 반드시 필요한 솔루션을 제안할 수 있는 본질적 역량을 확보해야 한다.
리더십과 커뮤니케이션 역량 확보
전략적 파트너로서의 인사가 되기 위해 인사담당자들은 리더로서의 성장을 염두에 두고 역량을 개발해야 할 것이다. 리더로서 HR비전과 과제의 실행에는 조직의 다양한 프로세스, 시스템에 대한 이해가 전제되어야 할 것이며, 사내의 정치적 이해관계에 대한 이해가 필요하며, 조직 내 경영진들의 복잡한 이해관계 등을 고려한 의사결정 능력이 필요하다. 인사적인 의사결정은 결국은 CEO를 포함한 경영진을 우선으로 하여, 전체적인 직원들에 영향을 주게 된다. 그 결정과정에서 우리는 무수한 의사결정과 커뮤니케이션의 과정을 거치게 된다. 특히 제도의 설계단계부터 항상 우리는 경영자적 시각을 가지고 있는지에 도전을 받게 된다. 경영자적 시각이라 과거 주주 중심인 경우가 많아서 회사의 경제적 이익 즉 수익과 이익에 긍정적인 방향으로 결정되었으나, 최근 ESG경영처럼 주주, 직원, 사회 등 다양한 이해관계자들을 고려한 복잡한 이해관계 속에서의 인사적 의사결정이란 그리 쉬운 상황이 아닐 수 있기 때문이다. 또한 향후 인사리더로서 HR비전 창출, HR주도적 과제의 관리, HR 지식과 스킬의 사업전략에 대한 영향력 확보 등에 필요한 역량의 확보도 필요하다.
이 과정에서 커뮤니케이션은 매우 중요한 역할을 한다. 전략적인 과제의 실행에는 수 많은 커뮤니케이션이 필요하다. 특히 커뮤니케이션은 단순히 의사소통을 잘 하는 것이 아닌 조직내 이해관계를 고려한 솔루션의 제안 측면이 강하기 때문에 이해충돌 해결, 경영진과 직원 설득 등이 수반된다. 특히, 노경관리는 이해관계가 반대입장에 있는 커뮤니케이션의 대표적인 예로 커뮤니케이션 복잡성이 최고로 높은 분야이기도 하다.
HR전문성의 지속적 확보
HR분야도 지속적인 변화가 이루어지는 분야이다. 특히 최근에는 HR시스템 및 데이타 활용 및 디지털 전환을 대비한 인재육성 및 확보 등이 중요해지고 있으며, 코비드19에 따른 비대면근무를 포함한 근무환경관리, MZ세대를 중심으로 한 세대관리, 글로벌화에 따른 글로벌 인사관리, 전사
ESG, 조직심리를 기반으로 한 조직개발 등 다양한 분야의 새로운 이슈에 대한 대응이 시시각각으로 이루어지고 있다. HR분야에서 필요한 역량의 셋트는 항상 변화하고 있다. HR담당자는 새로운 지식을 탐색 학습하고, 새로운 지식으로의 진입에 대해 과감해야 할 것이다. SHRM에서는 직무기술 역량의 분류를 1) 사람, 2) 일터, 3) 조직으로 하여 크게 분류를 하고 하위 역량에 대해 방대한 자료를 제공하고 있다. 이러한 전문역량을 모두 경험하기도 어렵고, 모든 것을 잘 알기도 어렵다. 따라서 향후 HR담당자들은 전체적인 인사에서 필요역량의 구조를 먼저 파악하여 HR 분야의 ‘generalist’를 지향하면서, 본인이 좀 더 집중하여 ‘specialist’로 성장할 분야에 대한 우선순위를 확보하여 경력개발을 하는 것도 좋은 방안이 될 수 있다.
우리 기업들이 해외 벤치마킹을 통해 성장하였으나, 어느 단계부터 벤치마킹했던 기업들을 넘어섰던 것처럼 우리 인사도 해외관행을 도입해 가던 입장에서, 인사분야에서도 HR담당자들의 지속적인 역량향상과 도전을 통해 글로벌 베스트 프랙티스를 창출할 수 있기를 기대해 본다.
최종연, 경영학박사
LS-Nikko동제련 자문역(전 CHO전무)
중앙대학교 창업경영대학원 겸임교수
