생산자들의 새로운 규모의 경제, 공동브랜드 프로젝트 그리고 멤버십
이번 장과 다음 장의 내용이 모든 내용을 포괄할 수 없어도,
사실상 본 ‘불가피한 미래’의 결론이라 할 수 있어요.
결국 ‘불가피한 미래’ 속 약자이자 절대 다수에 해당하는 자본이
부족한 생산자(제조사)와, N Job에 내몰린 소비자가
어떻게 살 수 있을까에 대한 해법이 될 거에요.
물론 Personal Brand와 Contents의 흐름은 별도로 강화 되겠지만,
이는 소위 셀럽화가 가능한 대상에 국한이 될 것이고
결국 약자인 다수가 힘을 가지고 살아남는 방법에 대한 이야기라 할 수 있겠죠. .
미국 캘리포니아와 오렌지를 상징하는 대표 브랜드는
‘Sunkist’로, 우리나라 사정으로 의역해본다면,
‘캘리포니아 농업협동조합’이라고 할 수 있어요.
브랜드라는 무형의 가치 아래 다양한 생산자가 모여,
마케팅비를 N분의 1을 하고, 유통망을 서로 공유하며,
하나의 동일체로써, 판매채널을상대로 규모를 이뤄
협상력을 키우자는 취지에서 만들어진 경제 연맹체라 할 수 있어요.
또한, 결국 인지도와 신뢰도는 노출도를 통해 형성이 되는데
하나의 생산 주체가 홍보나 판매를 하는 노출량과
다수가 같은 이미지와 이름으로 계속해서 노출하는 것은
시간의 공백이 없는 것과 다량을 노출할 수 있는 장점을 가지며,
빠르게 인지도를 형성할 수 있었어요.
우리나라에서도 ‘농협’, ‘한돈’, ‘한우’라는 이름으로 브랜딩을 했지만,
그 안에서 ‘나주 배’, ‘횡성 한우’ 등의 지역적인 특산물 브랜드로 갈라지면서
하나의 규모를 이루기가 어려운 한계를 가져온 상황이에요.
물론 신선식품으로써의 지역 특산물 강조가 필수인 한계를 가지는 것은 분명하지만,
충분한 규모를 이루지 못해 유통망과 유통 수수료에 대한 협상력과
좋은 위치에 대한 진열 협상력이 떨어지는 것도 분명한 사실이라 할 수 있어요.
결국, 내수를 목표로 해서는 성장에 한계가 있기 때문에
내수를 비롯한 수출까지 내다본 무형의 가치 동맹이자,
경제 연맹체로써의 공동브랜드가 필요한 상황이죠.
특히, 가공식품의 경우는 신선식품보다 가공하는 과정이 많고,
가공부터 판매까지 비용을 지출해야 하는 다양한 이해관계가 얽혀 있기 때문에
판매 상황 이전에, 최종적인 판매가에 영향을 미치는 생산원가의 절감 역시
규모의 경제가더욱 필요한 상황이에요.
즉, 생산 공정 상에서의 생산 임가공 비용, 패키지 디자인 비용,
제품 촬영 및 상세페이지 디자인 비용, 포장 제작 비용, 배송 부자재 비용,
마케팅 비용, 유통(판매채널) 수수료까지 다양한 이해 관계로 묶여 있어서
각각의 과정에서 생산기업 홀로 협상을 해야하는 상황이죠.
그렇다 보니 생산원가 상의 경쟁 우위를 갖출 수 있는
규모의 경제에 도달하지 못해, 이미 규모의 경제를 갖춘 대기업이나
업계 Top Brand와 경쟁하기 갈수록 어려운 악순환이 반복되고 있어요.
물론 생산자로써 업한지 얼마되지 않은
스타트업 기업은 비용 지원도 부족하지 않게 받았고,
자신들의 브랜드를 키울 자신감과 욕심을 가지고
시장에 과감히 도전장을 내밀지만,
시간의 문제이지 냉혹한 벽과 현실을 경험하게 되면
곧 같은 결론에 도달할 수밖에 없어요.
그래서 40여개의 제조사 대표와 인터뷰 끝에
새로운 형태의 경제 연맹체 이자, 무형 가치 동맹인
‘공등 브랜드’에 대한 확신을 갖게 되었어요.
공동 브랜드는 오히려 대형마트 PB 대표 브랜드인
‘No Brand’의 개념과 흡사해요. 전체가 하나의 브랜드와
톤앤 매너를 입고, 컨셉과 철학을 공유하지만,
함께하고자 하는 모든 이와 동맹을 하는 것이 아니라
하나의 상품 카테고리에 하나의 생산의 원칙을 수용하는 개념이죠.
‘공동 브랜드’의 프로세스는, 브랜드 매니지먼트 담당 플레이어인
‘브랜드 매니저’가 있고, ‘브랜드 매니저’가 먼저
하나의 브랜드 이미지와 정체성으로 묶는 작업을 진행해요.
다음은 해당 브랜드를 만들고 상표화하여
참여 기업에게 상표의 권한을 나누는 과정을 통해
하나의 브랜드라는 무형의 가치 안에서,
경제 연맹체로 자리매김하도록 하죠.
물론 참여 기업들은 이 ‘브랜드 매니저’에게
브랜드 매니지먼트에 대한 비용을 N분의 1로 나눠 지불하는데,
‘브랜드 매니저’ 마저도 낮은 비용을 지불하는 대신,
상표권을 분할하여 갖게 하면. 무거운 책임을 나눌 수 있게 되죠.
이 ‘브랜드 매니저’는 각종 디자인과 마케팅,
유통 과정의 협상, (중고) 장비 및 시설 중개,
기업 M&A 까지 진행하며, ‘공동 브랜드’의 가치를
Value Up 하는 과정까지 주도하게 되는데
모든 것은 투명한 과정을 통해 공유하며 중개 및 중계하도록 해야 해요.
경제 연맹체의 숫자가 많아질수록 규모의 경제를 이뤘기에
모든 과정에서 협상 우위를 선점할 수 있게 되고,
생산원가 경쟁력에서 대기업과도 경쟁할 수 있게 되고
따라서 경쟁력 있는 판매가와 그에 따른 충분한 마진 룸을 확보할 수 있게 되죠.
또한, 각자의 유통망과 홍보 데이터를 공유하기 때문에
현재의 판매 채널이 브랜드 위주의 카테고리를 형성하고,
유력 브랜드의 경우, 별도의 브랜드관을 제공하기 때문에
특정 생산자가 판매하지 않을 때도 브랜드 가치를 높일 수 있고,
판매채널 입점과 수수료 협상에서도 우위를 가질 수 있어요.
무엇보다 정어리 떼의 모습처럼 고객으로 하여금
다양한 접점에서 노출을 접하게 되어 큰 규모의 기업으로 착시를 주게 되어,
고객으로 하여금 인지도와 신뢰도를 확보할 수 있게 됩니다!
‘Brand Quality Control;이 핵심,
모두가 살기도 하지만, 하나가 모두를 위협할 수 있다.
좋은 점만 있는 것은 아니에요. 하나로 묶여서 힘을 갖기 때문에
하나가 전체를 위협할 수 있는 상황이죠.
그래서 이런 브랜드의 가치로 묶여 함께 한다는 것을
고객에게 충분히 소구해야만 하고,
’브랜드‘의 가치를 유지하기 위해 최선을 다해야 해요.
한정적으로 멤버를 구성한 결과로
엄격한 공동 규약을 세우고 관리하게 되면,
힘을 가진 다음에는 이 울타리에 들어오고자
줄을 서게 될 것이기 때문에 울타리 밖으로 튕겨나가지 않도록
철저하게 자구적인 노력을 할 것으로 기대해볼 수 있어요.
이러한 방식은 ’애터미‘의 1카테고리 1제조사의 원칙으로
충분히 검증되고 관리된 것을 확인해볼 수 있죠.
다만, 다른 것은 애터미의 자산은 애터미의 것이고,
수익도 애터미가 더 많이 가져가지만,
공동브랜드는 속한 구성원 모두의 자산이며,
수익도 각 구성원들이 ’브랜드 매니저‘보다
월등히 많이 가져가기 때문에 더욱 가치가 있다고 할 수 있죠.
결국 다양한 형태의 연맹체가,
각자 다양한 제품과 서비스를 흡수하게 될 것이고,
이는 종합적인 구독 서비스,
곧 궁극적인 Membership 형태로 진화하게 될 거에요.
생산자가 ‘공동 브랜드’라는 무형의 가치 아래,
규모의 경제를 이뤄 마케팅 비용과 유통망을 나누고,
생산의 규모를 맞춰 생산원가를 낮췄다면,
소비자 역시 규모의 경제를 이루는 것이 핵심이라 할 수 있어요.
생산자는 지속적이고, 안정적인 이윤 창출을 목적으로 규모의 경제를 이뤄,
생산원가 절감, 판로 개척, 판매 활성화라는 문제들을 해결하고자 하지만
소비자는 규모의 경제를 이뤄 가장 저렴한 가격에 상품과 서비스를 구매하는 것이 목적이죠.
현재 제품 및 서비스를 가장 저렴하게 구매하는 방법은
산지에서 소비자가 바로 사는 방식으로,
규모를 이뤄 마치 도매상이나 유통 중개상이 공급가로 받아 가는 가격으로
상품을 구매한다면 유통 마진을 생략하게 되어 가장 저렴하게 구매할 수 있게 되죠.
공급가 수준의 저렴한 발주는 소위 MOQ라고 하는
생산 및 발주 최소 단위라는 규모의 경제를 이루는 것이 핵심인데
MOQ 단위에 도달하면 가장 저렴한 가격을 협상하여 구매할 수 있게 되죠.
만약, 1회성 구매가 아니라 정기적인 구매라면
더더욱 저렴한 가격에 제품을 구매할 수 있어요.
즉, 이 다수 제품의 MOQ 발주가 가능한 인원을 모으는 것이
본 프로젝트 상의 핵심 목표에요.
제조사별로 어느 정도 차이는 있겠으나,
연간 일정 물량 이상의 안정적인 양을 담보하거나,
1회성이라도 일정 물량을 넘어서는 대량 발주는 보다
파격적인 가격으로 협상이 가능하게 되어 있는데 어찌보면 당연한 이야기죠.
최소 생산 및 발주 단위인 MOQ는 말그대로 최소의 개념 외에는
갖질 않지만, 안정적인 대량 발주량을 MOQ 2단계로 명명하여,
그에 해당하는 규모의 경제를 이루는 것을 궁극적인 목표로 해야 해요.
이런 MOQ 2단계 형성 및 정기적인 발주 구조는 제조사와
소비자 모두가 Win-Win 할 수 있는 구조이기 때문에
본 구조를 구축할 수만 있다면 이 울타리에 있는
생산자와 소비자 모두 목적을 달성 가능한 기회가 될 거에요.
이러한 구조를 구축하기 위해 시작할 수 있는 시발점은
바로 일정 구매 주기를 띈 생필품이라고 생각해요.
다수가 동일한 생필품에 대해 일정 구매 주기를 가지기 때문에
이러한 상품에 대해 정기 구매를, 모인 연맹체 구성원들간 약정하고
항상 일정한 양의 발주 규모를 만들어 내는 것이 핵심이라고 할 수 있어요.
연맹체 구성원 내, 오기로 했으나 모든 상품이 다 필요하지 않을 수 있기 때문에
그런 점을 고려한 MOQ 이상의 구성원을 모으는 것이 핵심이라고 할 수 있어요.
다만, 4개의 상품을 정기 구매를 진행할 때, 최소 2~3가지는 구매를 약정해야
연맹체에 가입할 수 있도록 하는 구조가 필수적으로 요구 되겠죠.
이런 것을 가정했을 때 초기 MOQ를 형성하기 위한 연맹체 규모는
2,000명 수준으로 판단이 되며, 생각보다 작게 느껴질 수 있으나,
불특정 다수가 아니라 구매를 약정하고 합류하는 일정한 규모의 경제는
제조사와의 협상에서 강력한 힘을 발휘할 수 있어요.
예컨대, 에어컨을 겨울에 사전 구매를 한다고 할 때,
2,000명의 인원 중 100명이라도 하나의 대리점에 일괄 발주할 경우,
대리점 입장에서는 갑자기 VIP가 될 수밖에 없고,
따라서 경쟁력 있는 합리적인 가격에 상품을 판매할 수밖에 없게 되겠죠.
이러한 약정된 특정 숫자의 ‘규모의 경제’는 정기성을 가질 수 있다는 점으로 인해
더욱 강력한 힘을 갖게 되며, 모든 협상에서 유리한 고지를 선점할 수 있게 될 거에요.
연맹체 구성원은 좋은 제품을 가장 싸게 구매할 수 있다는 장점이 있기 때문에
이는 경기가 악화될수록, 가계 예산의 압박으로 가처분 실질 소득이 감소하게 될수록
더욱 빛이 나게 될 것이고, 한정된 숫자를 통제하는 만큼 검증된 이후에는
서로 들어오고자 하는 곳이 될 거에요.
기회의 희소성은 곧 협상력으 높이는 핵심 동력이 되겠죠.
연맹체의 숫자는 단계적으로 높여,
향후 국내 인구의 0.1%인 5만명을 목표로 단계적인 증설을 해나가며,
궁극적으로 정기 구독을 안착하여 Membership의 형태를 구축하여,
하나의 경제 세력으로 자리매김할 수 있는 영향력을확보해 가는 과정이 필요해요.
구성원 누구나 약정된 정기 구매 물품 외에,
시즌성, 일시성을 구매하고자 하는 제품을 신청하여 올릴 수 있고,
MOQ에 해당하는 인원이 구매 의사를 확정하면
바로 발주가 진행할 수 있는 구조를 만들게 되면,
구성원의 만족도를 높일 수 있는 한편, 생산자들에게 영향력을 더욱 강화할 수 있어요
예컨대, 해외 여행상품을 올려서 동의를 받을 경우 또는
단독 금융상품의 동의를 받을 경우, 구성원들만 특별한 여행 코스와,
희소한 프로모션을 단독으로 진행할 수 있게 되죠.
결과적으로 이러한 구조를 체계적이며, 안정적으로 관리하기 위해서,
생산자의 ‘브랜드 매니저’와 같이 소비자의 MOQ project에도
‘브랜드 매니저의 역할이 매우 중요하다고 할 수 있죠.
연맹체 가입자 심사 및 승인 등의 관리, 생산자 섭외,
CS 취합, 신규 구매 의사 접수 등 궁극적으로
해당 연맹 브랜드의 가치를 높이는 핵심 역할을 해야 해요,
본인 역시 구성원이 되어야 하는 것은 말할 것도 없겠죠.
연맹체 구성원 중 상품 생산자나 서비스 제공자가 있다면
공급가격 제안을 입찰로 받고, 구성원 외부보다
우선하여 발주를 진행하도록 하게 되면,
이런 내부 생태계 조성은 내부 결속을 강화하는 한편,
연맹체 혜택 제공 범위를 넓힐 수 있어요.
즉, 가격적인 매력 외에도, 다양한 혜택을 제공받을 수 있어
연맹체의 희소가치는 더욱 높아지고, 따라서 Value는 더욱 높아질 수 밖에 없겠죠.
종래에 생산자의 규모의 경제와 소비자의 규모의 경제를 연결하여,
생산자와 소비자 모두의 약정된 특정 규모의 경제를 구축하게 되면
더할 나위 없이 강력한 경제 세력이 되어 국내뿐만 아니라
해외를 대상으로도 힘을 갖게 될 것으로 기대하고 있어요.
이러한 경제 연맹체들은 우후죽순 생겨나겠지만
선점한 규모를 감당하기 어려울 것이고,
언젠가는 내가 어느 연맹체에 속했는 지가
내 현 위치를 나타내는 지표가 될지도 몰라요.
규모의 경제 모두 규모의 경제 영향력을 더욱 강화하고
더 큰 혜택을 얻기 위해 정시성을 띠게 될 것이고,
일정 비용을 정기적으로 지출하게 되는
정기구독이자 멤버십의 형태가 될 수밖에 없어요.
생산자가 속한 ‘공동 브랜드’는 소비자들의 예산과 시간 중에
가급적 많이 비중을 차지하게 될 것이고,
소비자 역시 연맹체의 브랜드 영향력을 하루 중
많은 시간 경험하게 될 수밖에 없겠죠.
그동안 2가지 이상 분야을 한 곳에 묶어
함께 정기 결제를 했던 분야는 많지 않아요.
휴대폰 값과 통신사 비용, 종류가 다른 가전 제품의 종합 정기 구독,
다양한 보험과 금융 상품을 묶은 서비스 비용 등 실제로 대다수가 성공에 이르지 못했죠.
물론 부자들이 고액을 투자하면 ‘Concierge Service’라는 이름 아래
Membership Service를 제공해 온 것은 사실이지만,
극히 일부만 누릴 수 있는 멤버십이었어요.
삼성의 스마트폰을 앞세운 헬스 케어, SKT의 헬스 케어 등
헬스 케어를 기반으로 멤버십을 시도하고자 했으나
이 마저도 성공하지 못하며 사업 철회 수순을 밟고 있어요.
‘강력한 DB와 네트워크를 가지고도 왜 멤버십에 도달하지 못했는가?’에 대한 질문은
어쩌면 당연한 부분인데 이것은 멤버십의 핵심이자
Main 구독 부분을 오인하여 생긴 문제라 할 수 있어요.
‘건강’과 ‘여행’, ‘여가’, ‘가전’ 등을 주축으로 멤버십을 형성하려고 했지만,
이러한 지출 내역은 가계 지출 비중 중 10%를 넘지 않는, 비교적 중요도가 낮은 항목들이에요.
그렇기 때문에 단순한 추가 비용 지출일 뿐이었고,
대안도 많았기 때문에 굳이 멤버십에 가입할 이유가 없었죠.
사람들이 너무 일상적으로 익숙하기 때문에 간과하고,
사실상 폄하하는 것인 바로 식비이고,
5인 기준 가계 예산의 약 15%인 75만원을 차지하고 있어,
금액으로나 비중으로나 가장 큰 영향력을 가지고 있어요.
즉, 소비자가 하루 3번을 만나고, 가장 큰 비중을 차지하는 영향력은
바로 이 식비에 있다는 것이고, 실질 소득이 줄어드는 지금,
더더욱 이 가장 큰 비중의 지출을 줄여 줄 수 있을 때,
고객은 움직일 수밖에 없다는 것이죠.
그래서 멤버십의 핵심 축은 식비가 되어야 하는 것이고,
식비를 월별로 짜임새 있게 유일하게 보내는 방법은 바로 식단 밖에 없는 것이 되겠죠.
심지어 예산을 비롯해, 건강과 기호까지 맞출 수 있다면
고객은 선택하지 않을 이유가 없게 되죠.
결국 앞서 소비자의 경제 연맹체, MOQ Project 역시
이러한 식비가 중심이 되어 멤버십의 형태로 진화하게 될 수밖에 없을 것이고,
앞서 언급했던 모든 내용이 바로 이 멤버십에 담기게 되어,
궁극적으로 예산, 건강, 기호의 개인 맞춤형 식단 제공을 중심으로,
의료, 여행, 여가, 패션, 뷰티, 금융 등
다양한 상품과 서비스가 붙어 멤버십의 규모를 키우게 될 거에요.
향후 이러한 멤버십은 성장해 월 70만원의 식단 관리부터
120만원의 종합 멤버십 서비스까지 도달할 수 있고,
이는 기업별 가계 예산의 월 지출 환산 비용인 SKT, 현대기아자동차,
삼성전자의 월 30만원대 지출을 넘어설 수 있는 동력을 가지게 되어
운영사는 유니콘 반열에 오를 가능성이 더욱 높아질 것으로 예상되는 상황이에요.
이러한 종합 멤버십의 지출 형태는 실질 소득이 점차 줄어 들어
규모의 경제가 필요해지는 상황이 가속화되는 흐름에서,
불가피한 미래로 다가올 것이고, 따라서 ‘누가 이 구조를 주도하여 만드는가’,
그리고 ‘그 구조가 만들어질 때 나는 들어갈 수 있는가’에 대해 준비하고,
예의 주시하는 것이 필요한 시대가 곧 도래할 거에요.
물론 누구나 할 수 있겠지만 이 기획안에 대한 저작권은
특정인에게 있기에 그 가치를 주목하는 것이 핵심이겠죠.