KPT를 통한 스프린트 디벨롭
KPT 회고를 통한 스타트업 스프린트 문화와 방식 디벨롭
SEED 단계 스타트업 스프린트 방식
우리 팀은 3분기부터 2주 단위 스프린트를 도입해 고객 문제를 해결하기 위한 시도들을 민첩하게 해오고 있다. 팀 구성은 디자이너 1명과 백엔드 베이스 풀스택 개발자 2명으로 이뤄져 있으며, 적은 인원임에도 효율적이고 유기적인 협업을 통해 2주 스프린트를 운영해 나가고 있다.
2주라는 짧은 주기 안에서 우리 팀은 다음과 같은 프로세스로 스프린트를 진행하고 있다.
3분기를 거치면서 우리 팀 스프린트 방식을 점검해 봤을 때 가장 큰 문제는 이터레이션 및 회고 과정이었다. 빠르고 민첩한 문제 발굴과 액션 플랜 실행에 집중한 나머지 회고와 피드백 수집, 이를 통한 이터레이션 과정의 시간 투자가 줄어들게 되었다.
이터레이션과 회고 과정은 단순히 팀이 수행한 스프린트 사항들을 정리하거나 성과를 분석하는 것 이상의 의미가 있다. 현재의 작업 방식을 점검하고 개선할 포인트를 발견할 수 있고, 팀이 정의한 문제가 올바른지, 실행한 솔루션이 고객 문제를 뾰족하게 해결했는지 판단할 수 있는 핵심 단계다.
그러나 회고와 이터레이션 과정이 부족했던 우리 팀은 스프린트 진행에 부정적인 영향이 생기기 시작했다. 구체적인 문제로는 다음과 같은 것들이 있었다.
이로 인해 빠르고 많은 시도라는 스프린트의 속도는 유지되었지만, 팀 스프린트 문화 성장과 실질적인 성과로 연결되지 않는 경우가 발생했다.
스프린트 방식 개선을 위한 KPT 회고
이러한 문제를 해결하기 위해 우리는 KPT 회고를 통해 스프린트 문화와 방식을 점검하고 보강해 나가기로 했다.
KPT 회고는 Keep(유지) / Problem(문제) / Try(시도)의 약자로 회고 내용을 세 지 관점으로 분류하여 회고를 진행하는 방법론이다. 해당 방법론을 통해 우리 팀의 상황과 3분기를 보내며 발생한 문제점을 보기 쉽게 정리하고 문제를 해결할 시도들을 나열함으로써 앞으로 스프린트의 방식을 디벨롭할 수 있었다.
Keep, 유지
2주라는 주기성: 팀 집중력과 민첩성을 유지하는 핵심 요소
고객 기반 문제 정의: 서비스를 사용하는 고객을 기반으로 문제를 발굴하려는 시도
Problem, 문제
데이터 기반 검증 프로세스 빈약: 실험 결과를 체계적으로 트래킹 할 수 있는 프로세스 빈약
문제/솔루션에 대한 이해 부족: 팀원들의 문제와 솔루션 적합성을 판단하는 기준과 이해 부족
문제 정의 포커스 빈약: 문제 정의 단계에서 충분히 많은 시간을 할애하지 못하는 구조
Try, 시도
측정 가능한 지표 설정 및 프로세스 강화: 정량/정성 데이터 활용, 측정 프로세스 강화
기획, 디자인 브리핑 및 회고: 기획과 디자인 브리핑 및 회고 방식 도입을 통해 문제/솔루션에 대한 팀원 이해를 높이고 더 나은 협업 구조 구축
문제 정의에 더 많은 투자: 고객이 진짜 겪고 있는 문제를 파악하기 위한 과정에 포커싱
KPT를 통해 발굴한 문제, 이를 해결하는 시도 사항들을 기반으로 스프리트 방식과 문화를 디벨롭하고 4분기 스프린트를 진행했다.
KPT회고 이후 스프린트에는 두 가지 변화가 있었다.
첫 번째
문제 정의 과정에 더 많은 투자
KPT 회고 이전에는 2주라는 스프린트 주기에 맞춰 문제 정의부터 설계까지 마무리해야 한다는 인식이 강했다. 고객을 깊이 탐색하고 분석하는 일이 중요함을 알면서도, 실제로는 시간이 부족해 문제 정의에 많은 리소스를 투자하지 못했다.
KPT 회고 이후, 스프린트에서 가장 중요한 부분이 초기 문제 정의와 인사이트 도출이라는 점을 KPT 회고를 통해 팀적 합의를 이뤄냈고 이 변화로 인해, 스프린트 후반 액션 플랜 수립 단계의 효과성이 높아지고 재작업률이 줄어들었다. 또한, 팀 전체가 동일한 문제의식을 공유하게 되면서 스프린트 기획에 논리성과 우리가 만들고 있는 솔루션을 왜 해야 하는지에 대한 명확한 이유가 생기기 시작했다.
두 번째
데이터 기반 검증 체계 마련
우리 팀은 과거에 고객 문제를 정의하고 솔루션 효과를 평가하는 데 있어 데이터 추적 및 활용의 한계를 경험했다.
원하는 데이터를 일관되게 확보하지 못한 문제
부분적으로 분석된 데이터로 인해 액션 결과를 객관적으로 평가하지 못한 문제
이로 인해 스프린트 과정에서의 문제 정의와 솔루션 검증이 충분히 깊이 이루어지지 않았다.
KPT 회고를 통해 문제를 제대로 정의하려면, 이를 뒷받침할 정량적 데이터와 정성적 데이터를 확보해야 함을 인지했고, 팀은 이를 중심으로 데이터를 함께 수집하고 분석하며, 고객의 겪고 있는 문제를 뾰족하게 정의하기 위해 딥다이브 하게 됐다.
데이터 수집과 분석을 통해 정의된 문제를 기반으로, 가설 설정 과정도 체계적으로 개선되었다.
확인할 데이터와 기간: 문제를 검증하기 위해 어떤 데이터를, 어느 기간 동안 분석할 것인지 사전에 계획
실행 기간과 평가 지표 정의: 솔루션 효과를 측정할 구체적인 실행 기간과 평가 지표를 명확히 설정
이를 통해 가설이 측정 가능하고 평가 가능한 프로세스로 전환되었고, 팀이 실행한 액션의 효과를 더욱 객관적으로 평가할 수 있는 구조를 마련했다.
아래 이미지는 우리 팀이 스프린트 가설 설정 단계에서 검증 가능하도록 가설 설정하는 방법이다.
KPT 회고를 통해 발견한 문제들을 정리하고 문제를 해결할 시도사항들을 스프린트에 접목시켜 팀은 데이터 기반 의사결정을 가능하게 했고, 스프린트가 더욱 고객 중심으로 운영될 수 있도록 디벨롭 됐다.
개인 회고
스프린트 방식은 계속해서 진화해 나가야 한다.
처음 스프린트를 도입했을 때는 다른 기업의 방식을 참고하여 진행했으나, 실제로 해보니 우리 팀 고유의 특성과 고객 니즈에 맞춰 유동적으로 변경하고 조정할 부분이 많았다.
이번 회고를 통해 스프린트의 본질을 다시 생각해 볼 수 있었다. 무엇보다 고객 중심에 더 다가가기 위해, 내 포지션에서 어떤 부분에 더 집중할지 고민하는 계기가 되었다. 단순히 2주라는 시간을 지키고 많은 기능을 기획·구현하는 것을 넘어, 고객이 겪는 문제를 제대로 해결하기 위한 시도를 늘려야 한다는 책임 의식이 생겼다.
결국, 앞단에서 문제를 분석하고 발굴하는 과정에 더욱 많은 시간을 투입하고, 팀원들과 합의와 소통을 강화함으로써 스프린트가 지향하는 목적에 부합하는 결과를 만들어내야 함을 깨달았다.
