프로덕트 매니저가 갖춰야할 태도
Matt LeMay 프로덕트 매니지먼트의 기술 [3장 호기심을 보이기]
프로덕트 매니저로 성공하기 위해서 알아야할 많은 요소들이 있지만
태도와 접근 방식에 가장 중요한 호기심에 대해 말하고자한다.
먼저, 실패와 좌절을 배움의 기회로 여기는 성장 마인드셋 이다.
성장 마인드셋은 실패와 좌절을 배움의 기회로 받아들인다. 이에 반해 고정 마인드셋을 가진 프로덕트 매니저는 실패를 부정적으로 받아들이며 새로운 기술이나 주제를 위협으로 느낀다. 그들은 자신이 부족한 분야를 개선하기보다 회피하며, 이러한 분야의 기술을 무용하다거나 무관하다고 치부한다. 이런 태도는 자신의 한계를 인정하기보다는 자신을 변호하기 위해 반쪽 진실과 이기적인 거짓말을 사용하는 경향이 있다.
개발팀이 어떤 기능을 출시했으나 최종적으로 적용되지 않은 경우를 상정해 보자. 고정 마인드셋을 가진 프로덕트 매니저는 "우리가 힘들게 개발한 것이 어리석은 이들 때문에 좌절되었다!"고 반응할 것이다. 반면, 성장 마인드셋을 가진 프로덕트 매니저는 "우리의 기술이 왜 적용되지 않았는지 그 원인을 파악해야겠다"고 생각할 것이다. 이런 태도는 출시 과정을 이해하고 실패 확률을 줄이며 성장하는 데 도움이 된다.
(실패할 때 그 원인을 정확히 파악하는 것이 중요하다. 프로덕트 매니저는 실패를 인정하는 것에서 그치지 않고, 자신이 왜 그런 생각을 했는지 자문해야 한다.)
나는 컴퓨터 비전 분야에서 석사학위를 받고 OpenCV를 능숙하게 다루었다. 그러나 회사에서 GUI 기능 개발을 요청했을 때, 적합한 언어를 배우기를 회피하고 OpenCV만으로 문제를 해결했다.(가능은 하지만, 아무도 그렇게 접근 하지 않는다. 확장성이 없고 수정이 불편하기 때문.) 이는 단기적으로는 문제없이 일을 처리할 수 있었지만, 결국 나 스스로의 성장을 저해했다. "나는 컴퓨터 전공이 아니다", "내가 맡을 개발 분야가 아니다", "나는 AI 개발만 할 것이다"라는 핑계로 새로운 학습을 계속해서 미루었다. 이러한 고집은 7년 동안 깨지지 않았고, 그 기간 동안 기본적인 프론트엔드 개발조차 이해하지 못했다.
프로젝트 매니저로서 성공하기 위해서는, 특정 분야에서 더 뛰어난 사람들과 깊이 있게 교류할 수 있는 능력이 필수적이다. 팀을 잘 이끌고 프로젝트를 성공으로 이끌기 위해, 가장 똑똑한 사람이 되려는 욕구보다는 팀의 성공을 위해 다른 이들의 장점을 활용해야 한다. 이는 자신의 한계를 인정하고 지속적으로 배움을 추구하는 것을 의미한다.
가장 똑똑한 사람이 되고 싶다면 프로덕트 매니저로 성공할 수 없다.
또한, 방어적인 태도를 경계해야 한다.
방어적인 태도는 종종 우리의 성과를 저해하고, 팀의 업무 및 비즈니스 목표 사이에 큰 간격을 만들며, 우리가 내린 결정들을 비효율적으로 만들 수 있다. 이전 자신의 결정에 대한 방어를 하기 위해 실제 시장 반응을 토대로한 결정을 방해수도 있다. 이러한 태도를 경계하고 개선하기 위해 몇 가지 구체적인 방법을 적용할 수 있습니다.
첫째, 문제에 대한 직접적인 대응보다는 다양한 옵션을 제시하는 방법이 있다. 애초에 '예/아니오' 라고 답변하는 것은 공격적인 대화가 될수 있으며, 방어적인 입장으로 가는 지름길 이다. 이럴때는 다양한 옵션을 답벼능로 제시해야 한다. 예를 들어, 팀원이나 이해관계자로부터 "D 기능이 이번 프로젝트에 포함되나요?"라는 질문을 받았을 때, 단순히 "아니요"라고 답변하는 대신, "이번 프로젝트에는 주요 기능으로 'A'와 'C'가 계획되어 있습니다. 'D' 기능을 추가할 경우, 'A'와 'D'를 우선적으로 처리할까요? 아니면 다른 우선순위를 설정할까요?"와 같이 물어보는 것이 협력적이고 건설적인 대화를 유도할 수 있습니다.
둘째, 감정적으로 불안정할 때 바로 행동하기보다는 그 감정을 문서화하고 하룻밤 자고 난 후에 다시 검토하는 방법이다. 이런 접근은 순간의 감정에 휘둘리지 않고 더 합리적인 결정을 내릴 수 있도록 돕는다.
나도 최근에 프로젝트의 마감 기한이 다가오면서 불필요하게 팀원들에게 압박을 가했던 경험이 있다. 결론적 으로는 팀 내 긴장만 고조시킬 뿐이였다. 불안감을 드러내기 보단 "마감 기간에 대한 걱정이 많이 되고있어요. 마감 전에 QA 를 병행하도록하죠"이 한마디면 해결되었을 일이다. 이러한 경험을 통해 배운 교훈은, 불안감을 잠시 접어두고 객관적인 상황 판단이 필요하다는 것이다.
셋째, 상황을 효과적으로 관리하려면 때로는 긍정적인 태도를 취하는 것이 필요하다. 예를 들어, 팀원이 "이 기능을 왜 개발해야 하는지 이해가 안 됩니다"라고 의문을 제기할 때, "네, 좋습니다. 이 회의가 끝나고 설명드리겠습니다"라고 답하면 회의의 흐름을 유지하고 나중에 더 차분한 상황에서 그 이유를 설명할 기회를 마련할 수 있다.
최근에 우리는 임원만이 중요한 결정을 내리고 팀원들은 단순히 이해하고 따르기를 요구 하였다. 팀원들이 관련 없는 질문을 할 때 "그런 주제는 지금 회의에 어울리지 않는 질문입니다"라고 답변함으로써 회의 분위기를 무겁고 부정적으로 만들었다. 당장에 이해를 못하는 직원이 이해가 되지 않고 맘에 들지 않았기 때문이다. 그러나 이제는 상황을 긍정적으로 바라보고 "네, 좋아요"라고 대응하려고 한다. 이런 변화는 직원들의 참여를 증진시키고, 전체적으로 더 긍정적인 분위기를 조성하는 데 도움이 될 것이다.
네, 좋습니다!
마지막으로, 도움을 요청하는 것도 중요한 전략이다. 때로는 자신의 생각이나 의견을 너무 고집하는 것이 아니라, 다른 사람들의 조언이나 지원을 받는 것이 더 나은 결과를 가져올 수 있다. 특히 의사소통이 어렵거나 갈등이 있는 상황에서는 이해당사자들과의 일대일 미팅을 통해 문제를 해결하고 방어적 태도를 줄일 수 있다.
결론적으로, 성공하는 프로덕트 매니저가 되기 위해 방어적인 반응을 스스로 인식하고, 그 반응이 부정적인 영향을 미칠 수 있음을 인정하며, 개방적인 태도로 돌아가려는 노력이 매우 중요하다. 팀 전체의 성공을 위해 필수적인 요소로, 모든 구성원이 보다 효과적으로 협력하고 목표를 달성할 수 있도록 하는 데 기여한다.
인식하고 인정하며 빠르게 돌아간다.
세계적으로 유명한 프로젝트 리더 'Matt LeMay' 의 프로덕트 매니지먼트의 기술 책의 '3장 호기심을 보이기' 부분을 정리하고, 내 경험 부분은 남색으로 표시하였다.
