일과 삶을 정렬한다.
조직문화리더의 역할
[리더] "회사에서 주는 팀 역할이 있고 팀원 본인이 생각하는 성장 방향이 다를 수 있잖아요. 팀의 명확한 방향성을 제시해도 팀원들 자신에게 맞는지 안 맞는지 판단할 수 있어요. 팀장인 제가 생각해도 지금의 팀 KPI는 제가 원하는 방향성이 아닙니다. 사업부장님이 계속해서 우리 사업부의 전략 방향성을 이야기하지만 저희 팀과 얼라인이 잘 되었다고 생각하지 않아요. 밑에 까지 와닿을까 라는 생각도 합니다. 목표를 명확하게 보여준다고 해도 개인의 성장 방향성과 다르면 그것을 어떻게 얼라인 해 줄 것인가를 리더는 계속 고민을 해주어야 합니다. 블라인드를 보면 미래가 안 보인다 하면서 미래를 찾아서, 또는 돈을 찾아가는 친구들이 많이 생기는 것 같아요. 지금 팀원들에게 주어진 업무는 미래 성장과 관련 없이 너무 편협하기 때문에 우리 업무 외에 확장된 인생의 관점에서 필요한 업무에 관심을 가지라고 합니다".
팀원들은 서로 다른 삶의 목표를 가지고 있다. 리더의 역할은 일하는 의미를 제시하지만 더 중요한 것은 개별 직원들이 자기 업무에서 어떻게 의미를 발견하는지 충분한 관심을 기울이는 것이다. 리더는 동기를 부여하지만 동기를 찾는 일은 결국 개개인의 몫이다. 리더는 팀원들의 말에 기울이고 그 의미를 이해하고 자신의 방식대로 의미를 발견할 수 있는 환경을 만드는 역할을 하는 것이다. 팀리더의 역할도 단순히 업무에 국한된 것이 아니라 팀원의 인생 전반에 대해 영향을 줄 수 있는 역할까지 확장시켜야 한다. 개별 팀원의 업무가 그들의 삶의 목표와 조화를 이루도록 해야 한다. 업무뿐만 아니라 그들의 소득, 경력, 삶의 목표에 긍정적인 영향을 줄 수 있어야 한다.
워라밸은 일과 삶의 균형은 삶에 투입하는 시간과 일 이외의 삶에 할애하는 시간을 균형 있게 쓴다는 이야기이다. 워라밸을 지키기 위해 자는 시간을 제외하고 8시간, 8시간을 일과 삶에 써야 한다. 이 때문에 삶에 투입하는 시간을 줄이지 않기 위해 일에 쓰는 시간 역시 최소한으로 유지해야 한다는 것이다. 이러한 생각은 일종의 제로섬 게임으로 일과 삶을 분리해야 한다는 생각이다.
이제는 일과 삶을 분리하는 것이 아니라 일과 삶을 정렬하기 위한 큰 그림이 필요하다. 일과 삶이 서로 경쟁하는 개념이 아니다. 우리의 실제 삶은 인생의 네 영역(일, 가정, 공동체, 사적 자아)를 조화롭게 만드는 것이다. 일과 삶을 통해 개인의 가치에 부합하는 행동을 할 수 있도록 네 영역을 정렬해야 한다. 인생에서 무엇을 원하는지를 명확히 알고 개인이 소망하는 미래에 도달하기 위한 촉매로써 일을 활용할 때, 의미 있는 일과 삶에 대한 에너지를 균형 있게 쏟을 수 있다. 따라서 현재 하는 일에서 자신의 경쟁력을 높이고 미래 가능성을 찾는 일이 가장 현명한 방법이다. 회사 내에서 역량을 키우고 경력을 쌓는 것이 제2의 인생과도 연계하여 전반적인 삶을 설계할 수 있어야 한다.
따라서 일과 삶의 목적과 가치를 정렬시키기 위한 경력개발 프로그램이 필요하다. 구글에서 운영하고 있는 경력 대화는 리더가 직원의 장기 비전을 파악하고 18개월 정도 경력개발계획을 세우는 프로그램이다. 구글에서 리더의 임무는 의미를 제시하는 것이 아니라 직원들이 업무에서 어떻게 의미를 발견하는지 충분한 관심을 가지는 것이다. 팀원들이 일을 하고 있지만 서로의 관심사와 일에 느끼는 일의 의미는 다르다. 일에 대한 의미를 이해하고 모두가 자신의 방식대로 의미를 발견할 수 있도록 환경을 조성해 주는 것이다. 그러기 위해서는 먼저 팀원 개개인을 이해하고 저마다 서로 다른 인간적인 관계를 형성해야 한다. 같은 눈높이에서 대화하는 방법을 통해 시작할 수 있다. 어렸을 때의 꿈, 10년 후 나의 미래의 모습은 무엇이었으면 좋을까? 미래에 대해 많이 생각하게 하고 희망에 대해 공유한다. 물론 미래에 대한 모습은 바뀔 수 있기 때문에 1년 한번 경력개발 미팅을 통해 수정 가능하다.
예를 들어 마케팅팀의 한 직원은 경영자가 되고 싶다고 했으며, 다른 직원은 창업을, 다른 직원은 은퇴하여 시골에서 가족들과 행복한 삶을 사는 것을 목표로 삼았다. 리더는 이들의 장기비전을 파악하고 그들에게 어떻게 도움을 주고 어떤 지원을 할 수 있는지, 어떤 스킬과 기술이 필요한지 함께 논의해 나간다. 임원이 장기 목표인 팀원에게는 관리 경험, 프레젠테이션 기술, 네트워크 등, 농장주는 향후 농장을 관리하기 위한 관리 기술을 필요역량으로 도출하였다. 이런 과정을 통해 6~18개월 동안 무엇에 집중할 것인지 결정하고 계획을 세웠다. 개인의 성장과 경력개발을 조직의 관점에서 필요한 역량을 도출하고 적합한 역할을 부여한다. 개인과 조직의 성과에 모두 좋은 영향을 줄 수 있는 윈윈 전략으로 경력개발 프로그램을 활용하고 있다.
개인 브랜드를 지원한다.
안정적인 업무를 하길 직원들이 조직에 전적으로 헌신하지 않으면서 경쟁에 뒤처지지 않으면서 나이가 들어도 어떻게 회사에서 버틸 수 있을까? 그러기 위해서는 자신만의 무기를 가져야 한다. 주어진 일을 처리함에 있어 유능함(전문성)의 수준을 상위권 정도로 유지해야 한다. 개인의 실력, 개인의 역량에 기반한 개인 브랜드를 만드는 것이다. 개인 브랜딩은 자신의 평판과 이미지를 구축하여 개인으로서 자신을 내외부에 판매하는 것이다. 먼저 담당 업무를 완벽하게 처리 수 있는 실력과 역량 속에서 개인의 미래 브랜드가 만들어질 수 있다. 다양한 일을 경험하는 중에서 자신의 잘할 수 있는 한 가지 분야를 집중하는 것이 좋다. 사람들이 본인을 생각할 때 그들에게 도움이 되거나 특정 문제를 해결해 줄 수 있는 전문가로서 인식되어야 한다. 그러기 위해서는 끊임없이 학습해 본인의 역량을 확장하고 성장시킬 수 있어야 한다.
현재의 일에서 팀원의 경쟁력을 높이고 미래 경력을 찾게 해주는 것이 바로 리더의 역할이다. 그러기 위해서는 팀원들 각자가 누구인지 파악하는 것이다. 개인적, 직업적 강점, 경험, 성향, 열정을 정확하게 분석한다. 팀원이 어떤 업무 영역에서 뛰어난가? 다른 사람들이 해당 팀원에게 어떤 특성을 강점으로 말하는가? 어떤 활동이 해당 팀원의 열정을 끌어내는가? 어떤 일에 재미를 느끼는가? 이런 것을 바탕으로 집중하고 싶은 특정 분야를 선택하여 시작하고 발전해 나가는 것이다.
애플은 일반 관리자란 직급이 없다. 운영시스템 엔지니어, 오디오 전문가 등 아이폰을 중심으로 협력한다. 누구보다 제품의 특정 기능에 대해 잘 아는 전문가들이다. 이들의 전문성은 조직에서 인정받는다. 이러한 전문가에게 정년 보장은 한 업무에서 오랫동안 일한 직원을 위한 승진에 버금가는 명예로운 인정이다. 유리평판을 제작하여 10년 이상 근속한 직원에게 리더가 수여한다. 팀 회의나 공적인 인정을 위한 다양한 행사에서 수여한다. 삼성전자는 직원의 전문성이 곧 회사의 성장이라는 철학 아래 역량진단제를 도입하여 글로벌 경쟁력을 키우고 있다. 직원의 직무 전문성을 5단계로 구분하여 직원 스스로 직무전문성을 진단하고 부서장이 등급을 확정한다. 부서장은 진단결과를 토대로 역량 향상을 위한 멘토링을 하거나 역량 관련 교육 프로그램을 이수하게 한다. 이들은 관리자라는 역할보다는 자신의 전문성을 향상해 자신의 분야에서 00분야의 전문가라는 개인 브랜드를 구축하는 것을 더 선호한다
출처: 하수미(2024). 리더와 직원의 동상이몽 중 (7월초 출간예정)
