성장을 지원하는 리더
고정마인드셋 VS. 성장마인드셋
[A 팀리더] 팀원 중에는 개선이 안 보이고 희망이 안 보이는 사람이 있어요. 역량이 없는 팀원들을 억지로 끌고 가는 것이 리소스 투입이 더 많이 되더라고요. 시간을 많이 써가면 이런 친구들을 관리해야 하는가에 대해 의문이 듭니다. 계속 불러다가 이야기하고 설득을 해도 바꾸지 않아요. 사람이 태도가 안 바뀌는데 다른 팀원들을 포기하고 이 친구 하나만을 위해 많은 시간을 쓰는 건 아니라 생각해요. 제가 바로 옆에 붙어서 계속 24시간 있으면 모르겠지만 업무를 지시하고 나중에 보면 원하는 결과가 아니거든요. 그런 애들을 1~ 2년 계속 관리해도 안되더라고요. 어느 정도선에서 최선을 다하고 이 정도면 충분히 했다면 포기하고 인사 조치를 하는 수밖에 없다고 생각해요. 개선하고 싶었던 사람이면 이 정도 상황이 악화될 때까지 가지 않으니까요.
[B팀리더] 저는 개선이 힘들다고 팀원을 쉽게 포기하지 않아요. 저는 내가 관리하는 팀원들이 좀 더 잘되었으면 좋기 때문에 누구도 포기하지 않습니다. 우리 회사를 들어올 정도면 다들 어느 정도의 능력은 있다고 봅니다. 이들을 보면 과거에 회사로부터 상처받는 사람들도 있고, 본인의 건강적인 이슈나 가족의 이슈, 사람들로부터 상처를 받았기 때문에 흔들리는 것이라고 저는 이해합니다. 그래서 이런 사람들을 공감하고 배려하고 사람에 대한 믿음을 전제해야 한다고 생각합니다. 이런 친구들에게는 좋은 이야기만 하면 안 들어요. 현실 그대로 이야기해 줘야 합니다. 그런 과정을 받아들이는 것도 굉장히 방어적이기 때문에 객관적인 데이터를 가지고 직설적으로 이야기하고 우리 팀에 어떤 영향을 주는지 알려줍니다. 이런 친구들을 변화를 시키려면 1~2년으로 안됩니다. 요즘에 그런 친구 중 하나가 조그만 선물을 주면서 포기하지 않아 줘서 감사하다고 합니다. 이럴 때가 가장 보람 있어요.
심리학자인 그로스 마인세트 워크북 저자인 일레인 엘리엇-모스크바는 똑똑한 아이들이 자신이 가진 우수한 능력에도 불구하고 난관 앞에서 실패하는 이유와 관련된 이론을 발표하였다. 이 이론은 성공의 핵심요인은 타고난 능력보다는 어려움에 대응하는 학생들의 태도에 있다라고 설명한다. 스탠퍼드 대학의 심리학자인 캐롤 드웩 교수는 이러한 개념을 확장시켜 조직 내 일의 결과를 좌우할 수 있는 사고방식으로 정의하고 이를 고정 마인드셋과 성장 마인드셋으로 나누었다. 고정 마인드셋은 자신의 능력이 무엇이든 그 능력을 바꾸기 위해 자신이 할 수 있는 것이 별로 없다는 사고방식이며, 성장 마인드셋은 자신의 능력은 성장이 가능하고 노력 여하에 따라 달라질 수 있다는 사고방식이다.
고정 마인드셋 리더
고정마인드셋을 가진 회사는 사람은 바뀌지 않기 때문에 처음부터 더 우수한 사람을 뽑기 위해 인재채용에 많은 노력을 한다. 우수한 인재들이 좋은 회사를 만들 수 있다는 가정하기 때문이다. 이런 조직은 지원하는 사람들의 학벌이나 학점을 중요한 채용기준으로 본다. 드웩교수의 연구에 의하면 고정마인드셋을 가진 기업들의 직원들은 자신이 똑똑하다는 것을 드러내기 위해 실패를 감수하지 않는다. 이런 기업의 리더는 직원 개개인이 능력을 지녔기 때문에 함께 일하는 것을 장려하지 않으며 혁신도 장려하지 않는다.
리더는 직원들에게 해당 과제에 대해 당연히 알고 있기 때문에 돈을 주고 고용한 것이다. 그렇기 때문에 해당 과제에 관련된 문제를 바로 해결할 수 있어야 한다라는 식으로 접근한다. 해법을 찾지 못하거나 문제 해결에 실패한 직원들은 능력이 부족한 사람으로 간주한다. 따라서 이런 조직에서 직원들은 자신이 부족하다는 것을 드러내지 않기 위해 회사나 상사, 동료를 속이고 정치적인 줄 서기에 몰두한다. 리더는 직원을 능력이 부족한 사람으로 한번 찍으면 향후 그것을 할 수 없는 사람이라고 인식하고 하나부터 열까지 다 보고 받고 챙기는 마이크로 매니징을 하는 경향을 보인다. 이런 리더일수록 직원을 신뢰하지 못하고 리더가 더 많은 일을 하게 되고 팀원관리도 해야 하는 상황이 발생한다. 그로 인한 스트레스로 짜증이나 화냄을 자주 표출되어 팀분위기를 침체되게 만든다.
MS사의 사티아 나델라 회장이 취임하기 전까지 MS는 고정마인드셋을 가진 회사였다. 똑똑한 사람들이 똑똑한 조직을 추구하는 성과중심의 문화가 팽배해 있었다. 직원을 등급으로 나누고 최하등급 직원들을 해고시켰다. 직원들은 스스로 똑똑한 사람이라는 것을 증명하기 위해 새로운 것을 시도하기보다는 기존 스킬과 방식을 고수하고 있었다. 직원들은 서로 잘났다는 것을 보여주기 위한 내부 경쟁이 만연했고 직원들은 사기는 저하되어 있어 있었다. MS는 잃어버린 15년이라는 리포터를 통해 고정마인드셋 문화를 가진 것을 인정하였다
다른 한편 리더들은 부하직원 모두를 육성하기 위해 개개인 모두에게 시간과 관심을 부여하는 것은 시간과 역량 부족 등 여러 가지 제약조건으로 인해 현실적으로 불가능하다라고 말한다. GE의 잭윌치는 리더들은 핵심인재에게 80%의 관심을 두어야 한다고 했다. 리더가 실천해야 할 공정함이란 모든 부하를 똑같이 대하는 것이 아니라 업무에 대한 태도나 의욕에 상승하는 만큼의 시간과 도움을 주어야 한다는 것이다. 따라서 모든 직원을 육성할 수 없다면 역량과 태도 모두 뛰어난 A급 인재를 중점 육성하는 것이 효과적이다 주장하였다.
어느 정도 공감이 가는 말이지만 축구나 야구팀처럼 팀이 지속적으로 좋은 성과를 내기 위해서는 뛰어난 개인플레이어도 필요하지만 구성원 전체의 협력이 더 중요하다. 장기적으로 성과를 위해 팀 전체의 시너지가 필요하기 때문이다. 그렇기 때문에 객관적인 기준으로 별로 뛰어나지 않은 조직 내 팀원, 특히 저성과자들 대상으로 이들이 가진 잠재력을 최대한 끌어내기 위한 리더의 노력은 반드시 필요하다.
성장마인드셋을 가진 리더
고정된 마인드를 가진 리더는 피드백과 비판을 자신의 능력에 대한 개인적인 공격으로 간주한다. 반면에 성장 사고방식을 가진 리더는 피드백과 비판에 더 개방적이며 이를 자신의 기술과 능력을 향상할 수 있는 기회로 여긴다. 고정된 마인드를 가진 리더는 자신의 권력을 보호하기 위해 도전을 회피하거나 실패위험을 회피할 수 있다. 성장마인드를 가진 리더는 목표를 달성하기 위해 계산된 위험을 감수하고 안락한 영역 밖으로 자신을 밀어붙일 가능성이 더 크다. 도전을 포용하고 실패를 성장과 배움의 기회로 볼 가능성이 더 크다. 적응력이 뛰어나고 탄력적이며 목표를 달성하기 위해 기꺼이 위험을 감수한다. 그렇게 함으로써 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고 팀원들이 일을 성취하도록 영감을 주고 동기를 부여할 수 있다.
구글은 원래 MIT, 허버드 등 명분대 출신에 학점이 좋은 사람들만 뽑기로 유명했다. 몇 년의 연구를 통해 어떤 직원이 최고의 성과를 내는지를 밝혀내고 기존의 인재채용의 방침을 바꿨다. 기존의 재능 있는 사람의 그 범위를 광범위하게 확장시켰다. 어떤 학교를 나왔는지, 어떤 학위를 받았는지만 보는 게 아니라 그 사람이 어떤 경험을 쌓았는지를 더 비중 있게 본다. 그 경험이 회사가 가진 문제를 해결하는데 어떤 기여할 것인지를 심도 있게 살펴본다. 문제해결력이 있는 사람의 성장 가능성에 가중치를 두고 어떤 종류의 문제를 만나든 새롭게 지식을 습득하고 해법을 찾아 성장할 것이라고 가정한다.
MS의 나델라는 CEO로 취임하자마자 모든 직원에게 끊임없이 성장 마인드셋을 강조하였다. 사람의 지적 능력은 고정된 것이 아니라 지속적으로 향상될 수 있다는 마음가짐이다. 도전을 두려워하지 않고 실패를 성장의 한 과정이라고 강조했다. 본인이 가진 자질은 단지 성장을 위한 출발점일 뿐 열정과 노력, 배움을 통해 얼마든지 길러낼 수 있다는 믿음이 있었다. 나델라는 상대평가 시스템을 폐지하고 직원들의 성장을 돕는 피드백과 코칭 문화를 정착시켰다. MS의 모든 리더들은 지속적으로 직원의 성장을 촉진하는 코치로 양성하고 있으며 동료들도 서로의 학습 코치로 보는 학습문화를 장려하고 있다. 리더들을 끊임없이 직원들과 대화하고 그 속에서 성장할 수 있는 역동적인 조직 문화를 만들어 가고 있다.
성장마인셋으로 전환 가능한가? 등은 작가의 신작 [리더와 직원의 동상이몽]에서 확인해 주세요.
