임금관리#4 직무급

임금관리 시리즈 4

[직무급]

임금관리 #3에서는 한국과 미국의 인사관리 배경을 통해 직무중심 인사관리로의 전환 필요성을 설명하였다. 인사관리시스템을 제대로 전환하기 위해서는 임금체계를 포함한 인사관리 제 활동을 직무중심으로 운영해야 한다. 이하에서 직무중심 인사관리의 임금체계인 직무급을 설명한다. 

전통적인 속인주의 인사관리시스템 하에서 많은 기업들이 숙련상승설을 활용한 임금체계를 사용하였다. 숙련상승설이란 나이와 연공이 상승함에 따라 종업원의 능력과 역량이 상승할 것이라는 가정이다. 하지만 기업을 둘러싼 기술, 정보 환경이 빠르게 변화하고, 이로 인해 종업원에게 요구되는 역량이 시시각각 변화함에 따라 숙련상승설은 비현실적인 가정이 되었다. 그 결과 능력에 비해 연공이 높은 직원들이 발생하였고, 기업들이 정리해고를 단행하는 이유가 되었다. 기업은 이를 극복하기 위해 직무급을 활용할 필요성을 느꼈다. 

직무중심 인사관리를 하는 경우, 직무에 초점을 두고 종업원이 하는 일의 가치를 평가하게 된다. 여기서 동일가치노동 동일임금의 논리를 활용하면 직무급을 이해하기 쉬워진다. 흔히 동일가치노동 동일임금이라는 용어 대신 동일노동 동일임금이라는 표현을 사용하고는 한다. 동일노동 동일임금은 동일한 직무를 수행하는 사람에게는 성별, 출신 등에 영향을 받지 아니하고 동일한 임금을 지급한다는 의미로 풀이될 수 있다. 

동일노동 동일임금 하에서 기업은 내부 공정성(internal equity) 문제를 겪게 된다. 기업 내에는 다양한 직무가 존재하고, 서로 다른 직무를 수행하는 사람들은 각각 성격이 다른 업무를 맡는다. 동일노동 동일임금은 동일한 직무 내에서 차별하지 말 것을 전제로 하므로, 서로 다른 직무를 수행하는 기업 구성원들로부터 임금 공정성에 대한 지각을 이끌어낼 수 없다. 특히 기업 내 개별 직무들의 성비나 출신의 불균형이 심한 경우라면, 임금 차별 금지라는 소기의 목적도 달성하기 어려워진다. 서로 다른 직무를 수행하는 사람에게 공정하게 임금을 지급하기 위해서는, 개별 직무들을 분석하고 평가하여 가치를 비교할 수 있어야 한다.  

직무나 고용형태 등과 관계없이, 동일한 가치를 가진 직무에는 동일한 임금을 지급하자는 개념이 바로 ‘동일가치노동 동일임금’이다. ‘동일가치노동 동일임금’을 실현하기 위해서는 서로 다른 직무의 가치를 비교하여야 하고, 이를 위해 반드시 ‘직무 평가’가 이루어져야 한다. 그렇다면 직무의 가치는 어떻게 평가할 것인가? 남녀고용평등법 제8조 제2항 전문은 동일 가치 노동의 기준은 직무 수행에서 요구되는 기술(능력), 노력, 책임 및 작업 조건 등으로 한다 규정한다. 이 중 기술과 노력, 책임은 직무를 분석해야만 알 수 있는 기준들이다. 즉, 동일가치노동 동일임금을 위해서는 각 직무의 가치를 알아야 하고(직무 평가), 그 가치는 기업 내 직무들을 면밀히 분석(직무 분석)하여 밝힌 기술, 책임, 노력과, 작업 조건을 통해 파악해야 한다.

직무급은 직무 분석과 평가를 통해 직무의 기술, 책임, 노력과 작업 조건을 밝히고 이를 기반으로 임금을 지급하는 체계이다. 직무분석과 평가가 공정하게 이루어져야 서로 다른 직무를 수행하는 자들이 내부 공정성을 지각할 수 있으므로, 면밀한 직무분석과 평가가 전제되어야 한다. 직무급 하에서는 직무분석과 직무평가를 토대로 직급체계를 구성하게 된다. 직급체계가 상승할수록 권한과 책임의 범위가 달라지므로 임금의 상승이 동반되는 것은 전통적 한국의 직급체계와 동일하다. 그러나 직무급은 직군의 비이동성을 전제로 직무의 등급(Level)이 달라지는 시스템을 사용하고 있으며, 전통적인 한국의 직급체계에 비하여 직군의 전환은 적고 직무 경로가 명확해진다. 따라서 직무급 하에서 종업원은 직무 전문성을 쌓는데 집중할 수 있으며, 노동시장에서 경쟁력을 쌓기 유리해진다.