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by 김동순 Aug 15. 2023

컨설팅 제안서를 어떻게 써야 하나?

고객의 이슈를 얼마나 집요하게 파고들었는지가 실력이 비슷한 두 컨설턴트의 승패를 가른다. 당연히 긴 시간과 몰입의 결과물인 제안서가 선택받는다. 그래서 젊어서는 목숨 걸고 썼다. 지금은 목숨까지는 아니고 절실하게 쓴다. 제안서 자체만으로도 컨설턴트의 ‘작품’이기 때문이다. 그러니 제안 성공률이 매우 높은 컨설턴트가 있고, 그저 50% 저렴한 가격으로 수주하는 컨설턴트가 있다. 그러면 안 되는 줄 알면서도 그런다. 참으로 딱하지만, 그들도 어쩔 수 없다.

제안서는 제일 어려운 ‘도입부’, 연륜이 배어나는 ‘전개부’, 전문성이 드러나는 ‘종결부’로 구성된다. 이 작업은 고객과 상담이나 제안요청서(RFP)에서 시작하고, 제안평가기준에 따라 평가받는다.

제안요청서에서 고객의 이슈 Keyword를 잡아내는 것이 중요하다. 그것만으로 이해되지 않는 부분은 꼭 확인해야 한다. 직접 만나서 상담하는 것이 가장 좋다. 제안평가기준에서 변별력이 가장 큰 항목에 주의해야 한다. 거의 작성되었으면, 이 기준을 가지고 곡 본인이 먼저 평가를 해봐야 한다. 더 잘하고 싶고, Preview 미팅이 가능하면, 제안서 Draft를 피드백을 받아도 좋다.

도입부: 프로젝트의 이해부터 컨설팅 기본 설계까지

제안서 도입부에서 후킹(hooking, 상대를 어떤 포인트에서 탁 걸어서 매료시키거나 마음을 사로잡는 기술이라고 함)이 중요하다고 한다. 그래서 다들 워딩(wording, 언어 표현)이나 맥락(context), 이미지로 고객을 ‘낚아채려는’ 작업에 몰두한다.

그러나, 고객사로부터 전달된 문자나 말만 가지고, 속사정이나 속마음을 모르는 상황에서 후킹은 절대 쉬운 일이 아니다. 컨설팅을 어떻게 하겠다는 제안서의 첫 마디가 잘 풀려야 다음 이야기로 매끄럽게 연결이 되는데 이게 어렵다. ‘후킹’ 때문에 제안서 작성자가 자아도취 하여 엉뚱한 논리에 빠지지 않았는지, 고객의 관점에서 매우 엄격하게 체크해야 하고, 아니다 싶으면 미련 갖지 말고 그 후킹을 찢어버려야 한다.

단기교육 같은 경우는 보통 실무자 선에서 제안서를 검토하고 결재까지 간다. 그러나, 경영컨설팅은 다르다. 경영을 해보지 않은 사람이 경영하는 사람을 ‘낚아챈다’는 것이 가능하겠는가?

‘후킹’이 이렇게 어렵고, 실패할 확률이 높다면 어떻게 해야 할까? 후킹보다 ‘공감(empathy, 내 마음이 상대방의 마음을 모방하는 것)’이 답이다. 고객의 고통점(Pain Point)을 이해하고 동조하여 그 상황을 해석, 정리, 예측해야 한다. 이렇게 정제된 주요 문제에 대해 해결의 실마리를 툭 던지면 된다. 고생해보지 않은 컨설턴트에겐 버거운 일이다.

이처럼 <프로젝트의 이해>라는 한두 페이지로 제안서를 시작하는데, RFP든 상담을 통해서든 프로젝트가 나오게 된 이슈나 고통점을 다섯에서 아홉 가지로 정리하는 것이 좋다. 여기에서 컨설턴트의 공감력을 발휘해야 한다. 이렇게 정리한 이슈에 관해 고객사의 담당자가 사실 확인을 해주면 좋다. 그다음, 이슈 각각에 대해 컨설턴트로서 해결의 실마리를 제시한다. 물론 이것이 확실히 나오지 않는 이슈에 대해서는 어떤 조사나 진단이 필요하다는 정도이어도 된다. 확실하지 않은 것은 아직 모르겠다고 해야 한다. 이렇게 해결의 실마리를 제시하는 것이 컨설턴트의 연륜과 프로젝트 성공 가능성을 보이는 것이다. 이 <프로젝트 이해> 부분은 매우 중요하다. 고객은 여기서 거의 30% 정도 마음을 굳힌다.

<프로젝트 개요>는 프로젝트 정의, 목적과 목표, 컨설팅 중점 방향, 기간, 담당 컨설턴트, 개략적인 일정, 운영방식, 건의사항, 내재화 전략, 소요예산으로 구성한다. 항목을 보면 알 수 있지만, RFP나 프로젝트 개요에서 가져오는 요약이 있고, 제안서가 종결부까지 완성되어야 요약할 수 있는 항목이 있다. 순서에 따라 그렇게 하면 된다.

이 프로젝트 개요는 두 페이지로 요약하는데, 고객사의 컨설팅 프로젝트 담당자가 결재를 받는 기안문서로 이해해도 좋다. 어차피 제안서가 통과되면, 두꺼운 제안서는 별첨으로 할 것이고, 담당자는 기안문서를 작성해야 한다. 이 기안문서를 미리 제공한다는 생각으로 작업하면 된다.

<컨설팅 기본 설계> 한 페이지에서는 컨설팅 이슈에 대해 무엇을, 왜 또는 어떻게 해야 하는지를 자신 있게 보여주어야 한다. ‘이슈의 정리 → 순차적 해결 방향 제시 → 성과’의 구조다. ‘How-How Issue Tree’ 구성이다. 중요한 점은, 앞뒤 연결이 정확히 논리적이어야 하고, 현실감이 있어야 한다. 이론에 치우치거나, 애매하거나, 컨설턴트의 희망 고문이면 안 된다.

컨설턴트는 제삼자나 고객의 입장으로, 당신을 반대하는 다른 컨설턴트의 차가운 시선으로 체크해야 한다. 이 한 장의 기본 설계는 정말 어렵다. 며칠간 도무지 그림이 안 그려지기도 한다. 이것을 극복해야 한다. 당신이 생각한 것이 ‘답’이라고 믿으면 쉽고 간결하게 완성할 수 있을 것이다. 컨설턴트는 이 그림 한 장에 스스로 자신 있어야 한다.

전개부: 컨설팅 프로세스부터 프로젝트 R&R까지

<컨설팅 프로세스>를 과업별로 작성할 경우, 그 과업의 목적 또는 이유, 목표와 그 관리항목, 실행 과업들의 선후 관계를 글 상자와 화살표를 사용해서 작성한다. 필요하면 진단과 교육훈련도 넣는다. 프로세스의 선후 관계가 잘 짜였는지는 거꾸로 읽어보면 확인할 수 있다. 당신이 설명하기 좋게, 고객사 담당자가 읽어내기 쉽게 수정할 필요도 있다. 전문가라면 어렵고 복잡하게 작성하지 말자.

이렇게 컨설팅 과업별로 만들어진 것을 ‘One-Page Project Manager, OPPM(*Google 검색하면 알 수 있다)’ 형식으로 표현하면 아주 좋다. 여기에는 일정이나 분담도 포함한다. 이 서식은 프로젝트를 진행하면서 월별보고나 수시보고, 일정관리에 매우 유용하다. 말 그대로 한 장짜리니까.

<프로젝트 조직 운영>은 사내 업무 연락이나 자료를 취합할 담당자 한 명 정도만 정하고, 현재 임원, 팀장, 파트장 조직을 그대로 운영할 것을 권한다. 예전처럼 팀에서 1명씩 차출해 키맨이라 하고 TFT를 편성하는 것은 추천하고 싶지 않다. 실제 프로젝트 운영에 중복이 많고, 특히 내재화에 대부분 실패한다. 임원, 팀장, 현장감독자가 컨설턴트의 파트너가 되어야 하고, 이들이 본인의 업무, 해야 할 일로 받아들여야 한다. 물론, TFT가 꼭 필요한 프로젝트도 있을 것이다.

<고객사에 요청사항>은 프로젝트 활동 시간의 지정, 사외 또는 사내 교육 예산의 확보, 사내 교육장 리모델링, 제안이나 프로젝트 성과의 보상 등등 인사고과에 관한 것을 제외하고, 프로젝트의 성공을 위한 조건으로 당당히 요청한다. 실제 프로젝트 실행단계에서 일부 조정할 수는 있지만, 미리 알려야 한다.

<프로젝트 예상 결과물과 기대효과, 내재화 전략, Next Project>는 한 장으로 작성한다. 예상 결과물과 기대효과는 앞서 ‘프로젝트 이해’와 ‘기본 설계’에서 제시한 것들을 그냥 가져오면 된다. ‘내재화 전략’을 위한 컨설턴트의 권고사항을 제시해야 하는데, 반복되는 이야기이지만, 임원이나 팀장의 역할이 포인트고, 나아가 일상 업무 계획이나 사업계획, 조직 개편 등 프로젝트와 연관된 사항을 삽입한다. Next Project는 지금 프로젝트 종료 후, 이어지는 프로젝트에서는 어떤 과업을 할 것인지 안내한다. 고객사의 임원 중에서는 프로젝트를 시작도 안 했는데, 다음 프로젝트가 무엇인지 은근히 궁금해하고, 프레젠테이션 때 질문을 하기도 한다.

종결부: 소요예산부터 회사 소개까지

<소요예산>은 ‘컨설팅 MD 비용 x 투입 MD’로 제시한다. 대부분 이렇게 하는데, 고객의 입장에서는 컨설팅 MD 비용이 낮아도, 높아도 왜 그 정도인지 알 수 없다. 일방적이다. 마땅히 가이드라인으로 삼을 값이 없고, 특히 컨설팅을 받아보지 않은 회사는 더 그렇다. 그래서 해당 프로젝트의 난이도나 컨설턴트의 성공 경험을 설명하지만, 엄격히 보면 이것도 충분한 설명이 될 수 없다. 아무튼, 컨설턴트가 정하여 제시하는 수밖에 없다. 여기서 컨설턴트 스스로 본인의 가치를 정해야 한다. 설사 너무 비싸다고 제안이 성사되지 않아도 어쩔 수 없다.

다만, 좀 더 전문가처럼 보이기 위해서는 지금 제안한 예산을 중간에 놓고, 낮은 가격으로 진행할 때 컨설팅 과업, 더 높은 가격으로 진행할 때 컨설팅 과업을 옵션으로 제시하는 것도 방법이다. 컨설팅 경험이 충분한 컨설턴트는 이것이 가능하다.

<회사 소개>가 너무 많은 것은 그리 좋아 보이지 않는다. 프로젝트의 규모에 따라 꼭 필요한 정보만 제공한다는 선(線)을 갖고 분량을 맞추는 것이 좋다. 여기서는 연혁을 포함한 회사 개요, 요구가 있으면 신용 등급, 컨설팅 또는 교육훈련 특장점, 컨설팅 수행 역량, 컨설턴트 선발 기준, 동일 및 유사업종에서 수행 실적, 동일 및 유사 프로젝트 수행 실적을 포함한다.

이제 제안서가 어느 정도 작업이 되었다. 컨설팅 제안서를 작성하는 사람이 상사에게 승인을 받아야 한다면 중간중간에 피드백을 받을 필요가 있다. 그런데, 제안서를 작성하는 사람들 대부분 혼자서 끝까지 꼼지락거리는 경우가 많다. 시간이 다 돼서야 보고한다. 아마, 제안서 쓰는 사람들의 특성인 듯하다. 그러니 상사가 ‘넛지(nudge)’하듯 때때로 확인하는 것도 방법이다.

아무튼, 제안서 초안 작성이 끝나면 한시름 놓았고, 이제는 몇 번이고 점검해야 한다. 긴장해야 한다. 목적, 프로세스, 과업, 디자인 등등 고객의 매서운 눈초리를 떠올리며 그 이상으로 꼼꼼히 보아야 한다. 거슬리는 것은 과감히 삭제하거나, 더 좋게 싹 고쳐야 한다. 언제까지? “나는 이것보다 더 잘 만들 수 없어”라고 소리 지를 때까지.

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제안서는 제출 일자보다 이틀 전에 전달하는 것이 좋다. 고객사 담당자가 친절한 사람이면 어떤 피드백을 해주기도 한다. 자, 이제 남은 것은 제안 프레젠테이션이다. 컨설팅 제안의 성공을 위한 프레젠테이션을 어떻게 해야 할까? 모두 최선을 다하지만, 결국 한 곳만 선택된다.

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