이직 전, 반드시 점검해야 할 The 조직철학 리더 편 "이직을 준비하는 '리더'를 위한 Tips"
당신이 리더로서 이직을 하고자 한다면 점검해야 되는 조직철학적인 부분은 아래와 같다.
1. 평상시에 무리 없이 스스로 의사결정할 수 있는 부분이 어디까지인지 파악하라.
구체적으로는 루틴 한 업무에서 어느 수준의 인재를 활용할 수 있고, 비용을 집행할 수 있는지 등에 대한 리소스를 운영하는 결정권한이 잘 파악이 되어야만 한다. 전결권이라고 하는 부분을 가장 쉽게 파악하려면 금액기준으로 가장 빈번하게 발생하는 의사결정 사안을 처리하는 것에 대한 질문을 하라. 규정이 너무 세부적이라서 승인 프로세스를 설명하기 어려울 정도라고 하면 불신기반의 조직일 수 있다. 의외로 이 부분을 쉽게 답변을 못해주는 회사들도 있을것이다. 그런 경우에 입사 초반부터 관계형성을 통한 문제해결을 위해서 시간을 사용해야 될 가능성이 높을 것이다. 사내정치가 존재하는 조직이라면 난이도는 더 높을 것이니 부디 신중하시라.
2. 무리를 해서 의사결정을 해야 되는 부분이 무엇이고, 어떠한 이해관계자들이 존재하는지 파악하라.
이때 해당 이해관계자(상사, 타 부서, 팀원, 외부 이해관계자)들을 설득해야 되는 포인트가 무엇이고 이것을 당신이 할 수 있는 부분인지 객관적으로 파악하라. 이것을 파악하기 위해서 전임자들과 해당 이해관계자들의 관계의 질을 물어보고, 조직내부 역학 관계를 파악하여야 한다. 단순히 협조적이었는지 여부를 묻기보다는 어떤 점에서 입장의 차이가 존재했고, 그런 경우에 어떤 이해관계자의 입장에서 무엇을 바탕으로 결정을 했었는지를 알 수 있다면 더욱 효과적이다. 중재자 혹은 신뢰를 기반으로 한 토론의 문화가 있다면 조금 안심해도 될 것 같다.
3. 2번을 쉽게 읽고 3번으로 왔다면 당신은 실패할 확률이 높다.
2번을 다시 천천히 곱씹고 4번으로 오시라.
4. 어떠한 문제를 해결하기 위해서 당신을 고용하는지 알아보고, 당신이 제시할 방향성의 키를 당신이 쥐고 있는지 혹은 제3자에게 있는지 확인해야 한다.
그 개선점은 당신이 어떠한 과정으로 해결책을 제시하여야 풀어낼 수 있는지 생각해 보고, 혹시, 타인의 의사결정에 의해서 당신 조직의 운영 방향성과, 그로 인한 성과가 좌우되는 구조는 아닐지 확인해 보시라. 혹시, 생각보다 많은 통제가 존재하고 있다고 느낀다면 당신의 놀라운 솔루션을 써보지도 못하고 퇴직을 하게 될 수 있다.
5. 기업은 하나의 독립된 유기체로서 그 성장의 과정과 환경의 변화에 따라 의사결정 방식을 지속적으로 최적화하여 경쟁력을 강화해야 한다. 창업자가 아직 기업을 이끌고 있는 상황이라면 혹시 회사를 대표의 소유물로 생각하고 있지는 않은지 확인해 보라.
회사는 성장하는 과정에서 창업자가 더 이상 가장 효과적인 의사결정권자가 아니게 되는 상황을 빈번하게 보게된다. 대표 자신의 의사결정 효과성이 낮은 상황에서도 작은 의사결정에 집착하는 창업자가 조직을 이끄는 회사는 그 다음 단계의 성장으로 나아가기 어렵다고 보아야 한다. 의사결정 과정을 외부에서 관찰하기 어렵다면 다른 방법으로 참고할 수 있는데 바로 창업 멤버들이다. 대표가 기존사람들에 집착하여 역량이 부족한 사람들을 최고위층에 배치하고, 외부에서 영입한 전문가들이 조직에 적응하지 못하고 겉돌다가 이탈하는 것을 반복적으로 관찰 할 수 있다면 그 회사는 아직 당신과 같은 전문성을 갖춘 리더를 맞이할 준비가 되지 않은 회사라고 판단해야 한다.
6. 조직평가를 하는 기준을 살펴보고 어느 정도의 평가에 대한 성숙도가 있는지 확인해 보라.
특히, 목표합의 프로세스가 얼마나 민주적으로 참여가 가능하게 설계되어 있었는지 살펴보고 그 목표 내용 중에서 이상한 점, 특이점은 없었는지 체크해 보라.
7. 당신은 리더이다 리더로서 책임을 져야 하는 부분이 어디까지인지 파악하라.
다만 권한이 역할에 걸맞게 뒤따르지 않는 경우가 더 많다는 점을 경계하면서 냉철하게 살펴보아야 한다. 특히, 중견이하의 조직과 스타트업에서는 조직개편의 가능성을 엿볼 수 있는 질문을 통해서 입사 이후에 모든 것이 급격히 변동될 수 있는지 가능성의 여부도 엿볼 수 있어야 한다. 실패한 리더는 책임을 어떤 방식으로 지게 되는지, 그 실패여부를 판단하는 데 얼마나 빠르게 하는지 등에 대한 정보를 얻을 수 있다면 더 좋을 것이다. 그리고 경력직은 초기에 핵심인력들과의 네트워킹과, 영향력 있는 기존 리더의 멘토링을 통해서 새로운 조직에 안착하기 위한 추가적인 도움을 받아야 성공할 가능성이 높다. 이러한 시스템이 회사에 존재하지 않는다면 정말 맨손으로 시작해야 된다는 점을 감안하고 이직을 결정하시라.
8. 전임자의 퇴직사유를 알아보라.
이 경우에 솔직하지 않은 답변을 줄 가능성이 높기 때문에 몇 가지 요령이 있다. 전임자에게 역량으로 가장 아쉬웠던 점은 무엇인지 묻고, 전임자는 어떤 식으로 충족/불충족되었는지 확인하여야 한다. 단순히 00의 역할을 원했지만 그게 충족이 안되어서 떠났다 식의 답변을 듣게 된다면, 왜 그에게 그 기회를 주지 못하였는지를 물어서 인선을 하는 기준을 파악하라.
9. 팀원들의 승진, 보상, 평가를 당신이 어느 수준까지 결정할 수 있는지 확인하라.
특히, 이 부분은 나중에 팀원을 당신이 효과적으로 리딩할 수 있는지에 대한 매우 기초적인 권한의 영역이라서 절대적으로 체크가 필요하다. 가령 제가 P라는 팀원에게 A라는 수준의 평가를 부여하고, 5% 이상의 임금인상을 부여하고자 할 때 가장 문제가 되는 요소는 무엇인가요?라고 구체적으로 묻고 각각 걸리는 지점에 대한 설명을 들어보라. 특히, 평가는 성장을 위해서 하는 것인 만큼, 구성원들의 성장을 위해서 어떠한 형태의 지원을 리더가 할 수 있는지를 확인하는 질문을 통해서 그 조직이 진정으로 구성원이 성장할 수 있다고 믿고 있는지 알 수 있다. 즉, 성장마인드셋을 가진 조직은 구성원들에게도 그와 같은 관점을 가지고 대할 것이고, 반대의 경우에는 사람 고쳐서 쓰지 못한다는 말을 격언처럼 입에 달고 있을 것이다.
10. 면접관의 질문하는 태도를 지켜보라.
권위적이고, 무례하지는 않은지 혹은 치명적인 척하느라 당신의 온전한 가치를 이해하기 위해서 적극적으로 노력하는지. 편견이나 왜곡된 심상이 느껴지지는 않은지, 누군가 질문을 독점하지는 않는지 등을 반드시 점검해야 한다. 특히, 리더들을 인터뷰하는 상위 리더들은 그 조직의 인재상이 현실에서 어떻게 적용되고 있는 지를 반영하고 있을 가능성이 높기 때문에 더욱 그 편차를 확인해야 하고, 일정 수준 이상의 리더십 행동을 일관성 있게 보여 주는지 살펴보라. 특히, 리더십 역량이 정의되지 않았거나, 일부 개인에게만 의존하는 경우에는 소시오패스형 고성과 리더들의 안락한 서식지 일 수도 있다. 간혹, 본인도 여지껏 해결하지 못한 현재 조직의 난제를 인터뷰에서 질문하는 경우가 있다. 내부의 정보가 거의 없는 당신에게 벌써부터 해결책을 요구하는 초조함이 느껴졌다면 신중히 판단하시라.
11. 당신을 얼마나 배려하는지 살펴보라.
면접을 부르는 스케줄, 빈도수, 인터뷰 방법, 연락 오는 시간대, 대기장소 등을 살펴보고 개인을 상황과 사정을 얼마나 존중하는지 엿볼 수 있다. 조직논리로 개인을 희생시키는 것을 주저하지 않는 조직이라면 당신의 사소한 희생, 큰 헌신 따위는 애초에 감사할 생각이 없을 것이고, 금전적인 계약관계로만 바라보는 조직문화가 있을 것이다.
12. 근태를 체크하는 시스템이 어떤 기준으로 설정되어 있는지 살펴보라.
사람이 중심인지, 장소가 중심인지 그리고 신뢰가 기반인지, 의심이 기반인지가 근태 시스템만큼 노골적으로 보이는 영역이 없다. 그러나 단순히 시스템이 불비하여 관리를 할 역량이 없는 것일 수도 있으니 판단은 객관적, 종합적으로 하기를 바란다. 인사제도는 타사의 그것을 복사해서 가져다가 쓰기에 어렵지가 않다 그러나 그 철학까지는 복제하지 못한다. 예를 들어 넷플릭스의 고성과 조직문화는 신뢰를 바탕으로 그 철학이 시작되어 있기 때문에 기준을 위한 기준은 존재하지 않고 인재들이 직접 판단하여 회사에 도움이 되는 결정을 함으로써 최고의 효율을 만들어 낼 수 있었다고 알려져 있다. 불신기반의 조직에서 넷플릭스의 인사제도를 흉내 낸다면 얼마가지 못해서 인지부조화를 심하게 경험하게 될 것이다.
13. 조직에서 당신의 다음 성장이 그려지는지 살펴보라.
이를테면 성장이 막혀버린 포지션도 있다. 이 경우에 승진하면서 이직했다면 3년, 수평이동이라면 2년이면 당신은 다음 이직을 준비해야 되는 상황에 처하게 될 것이다. 그리고 그 성장에 대한 질문에 답변하기 꺼려하는 게 느껴진다면 이것은 당신을 당장의 기능으로만 바라보고 있다는 증거일 수도 있다.
14. 사업의 지속가능성이라는 관점에서 풀고자 하는 문제에 대한 조직의 진정성을 점검하라 회사가 소속되어 있는 커뮤니티에 책임감 있는 고용주로서 유의미한 활동을 지속적으로 하거나, 지속성이 있는 사업환경을 만들기 위한 사회적인 노력을 하고 있다면 당장은 아니더라도 지속적으로 위대하고, 사랑받는 기업으로 성장할 가능성이 있다고 생각한다. 그러나 절세를 위한 단발성 이벤트에 현혹되는 일은 없어야 하겠고, 강력한 외부 상황에 의해서 한시적으로 떠오른 유행에 가까운 사업도 금방 주목받지 못하는 사업으로 전락해 버리기도 한다. 해당 조직의 풀고자 하는 문제에 진심으로 공감이 되는 한편, 사업성이 있는지에 대해서도 객관적으로 따져 보아야 한다.
15. '자신만의 리트머스 테스트'를 활용하라 반박받을 가능성이 매우 높은 자신만의 관점이라 이 영역은 나누기에 매우 조심스럽다. 예를 들면, 개인적으로는 창립기념일을 쉬는 회사는 상식이라는 관점에서 기본을 갖춘 회사라고 생각한다 (다른 모든 것을 살펴본 이후에 따지는 영역이라서 창립기념일이 판단의 전부는 아니다). 조직을 위해서 헌신해 준 고마운 직원들과, 회사의 창립을 함께 진심으로 기념하고 그간의 성취를 회고하고, 축하하는 문화를 가진 회사라면 최소한의 사람을 대하는 자세를 갖추었다고 생각한다. 누군가는 직원 생일을 어떤 방법으로 축하해 주는지를 보는 경우도 있다고 한다. 이와 같은 지극히 개인의 경험에서 나오는 기준이 있을 것이라고 생각한다, 다만 절대 자신의 직감을 무시하지 말고, 쎄한 기분이 들면 인생을 함부로 베팅하지 마시기를 바란다.
16. 대표이사는 회사 조직문화의 80%를 좌우한다. 그들에 대한 평판과 지지도를 보아야 한다.
대표를 만났을 때 뭔가 쎄한 기운이 느껴졌다면 이것은 반드시 걸러야 하는 징조이고, 천지신명이 당신을 돕고 있는 것이다. 회사의 조직문화는 대부분 창립자 스토리에서 나온다. 혹시, 대표이사가 존재한다면 그를 통해서도 충분히 판단할 수 있다. 혹시 사업에만 매몰되어 사람의 중요성을 모르는 것은 아닌지, 사람을 중요하게 여기는 것처럼 말하지만 그 이유가 다시 사업을 위한 수단인 것은 아닌지, 모든 것을 마이크로매니징 하는 사람은 아닌지 등도 알아야 한다. 특히, 권한 위임의 정도를 살펴보면 신뢰기반 인사철학인지 여부도 정확도 높게 확인할 수 있다.
당신이 MZ세대의 리더이고 상기 질문에 대해서 기업 측에서 들은 답변이 Theory X and Theory Y 중에서 어디에 가까운지 생각해 보라. 답변이 Theory X에 가깝다면 당신을 지원하게 만든 그 회사에 대한 외부의 이미지가 무엇이었건 그것은 잔망스러운 Employer branding의 영향이거나, 그들이 제공하는 상품/서비스의 이미지가 덧 씌워진 탓일 것이다.
당신이 주체적으로 인터뷰했던 그 회사의 면접관, 그리고 다양한 평판 채널들을 통해서 당신이 스스로 판단한 결과가 실질이고, 그 보다 나은 모습일 가능성은 별로 높지 않으니, 부디 신중히 이직 결정을 하시기를 바란다.
