PM, 린(Lean)하게 할 책임
Lean 101 두 번째, 프로덕트 팀에서 Lean을 책임져야하는 사람
올해 상반기에 동아리 내에서 작게 Lean의 의미에 대해 나눈 적이 있었다. 본 시리즈는 lean의 의미에 대해 풀어 설명하는 미니 세미나를 재구성한 것으로, Lean Startup 외 3권의 서적에 원 출처를 두고 있다. lean 101은 Digital product에서의 lean을 가정하고 있으며, 특히 PM 혹은 PO를 청중으로 두고 있다.
Lean 101의 이전 시리즈
1. 린(lean) 아세요? (https://brunch.co.kr/@yunnie-pm/16)
Lean101 Who : PM은 필연적으로 Lean해야 한다.
기획자로써 여러분의 정체성은 maker인가요, Entrepreuer인가요?
린 101을 열며, 이 글을 읽고 있는 소위 '기획자' 분들에게 이 질문을 남기고 싶다. 프로덕트의 신 기능, 혹은 제품 개선을 위해 필요한 기능/경험을 설계하는 기획 단의 일을 하는 사람, '서비스 기획자'들 말이다! 이때 기획자들의 책임이 제품을 설계하는 것을 넘어 프로덕트의 방향성을 제시하고 팀의 키를 쥐는 것으로 확장되면 - 우리는 PM이라는 이름을 붙이게 된다. 제품 팀 전체에게 제품 전체의 방향성을 제시하는 사람들 말이다.
눈치챘겠지만, 먼저 이 글에서 lean은 제품을 목표로 하는 ‘제품팀(목적조직)’을 가정한다. 여기서 제품이란 “고객에게 제공하는 가치를 포함하는 광의의 제품, 고객들이 회사와 상호작용하면서 얻는 경험 모두”를 지칭하는 넓은 개념이지만, 본 시리즈에서는 그 중에서 ‘기능’과 기능을 가능하게 하는 ‘기술’을 포함하는 디지털 서비스 제품을 가정하고 있다.
PM은 제품팀으로서 Maker에 멈춰서는 안된다!
모든 제품팀의 사명은 다음 두 가지로 설명할 수 있다.
(1) 만들 제품을 발견하는 것
(2) 시장에 그 제품을 전달하는 것
사실 제품 팀 구성원의 다수는 (2) 시장에 그 제품을 전달하는 것에 초점을 맞추고 있을 것이다. 그만큼 제품 제작과 개선에는 거대한 리소스가 소요된다.
그런 의미에서 설계 단의 일을 하는 사람들이 가지는 (1)발견에 대한 책임이 막중해진다. 제품 팀 사람들이 대부분 온 신경과 재능, 시간을 쏟고 있는 (2)전달의 영역에 앞서, 소수의 팀원이 집중하고 있는 (1)발견의 과정이 틀어져버리면 사실 상 (2)전달에 쏟아진 리소스들은 그야말로 물거품이 되기 때문이다.
PM = 리소스를 책임지는 사람
그래서 PM의 본질은 '리소스를 책임지는 사람'이 된다.
다수의 엔지니어로 구성된 팀에서 (2) 시장에 제품이 전달될 수 있도록 관제탑 역할을 하는 동시에 누구보다 비즈니스와 제품에 대해 능통해 (1) 제대로된 제품 발견을 위해 힘써야하는 책임을 의미한다.
이러한 제품 팀에서 PM은 (a) 고객 (b) 데이터 (c) 비즈니스 (d) 시장과 산업, 네 가지에 대해 깊이 이해해야 하는 책임을 가진다.
이러한 맥락에서 PM이라는 Role의 본질은 ‘팀 리소스를 투자해 가치를 만드는 사람’이라고 재정의될 수 있다. 따라서 PM이 가진 R&R에서 팀 리소스를 절감하고, 리소스가 종잇장이 아닌 현금이 되는 기회를 포착하는 것에 대한 책임이 더 두드러진다. 제품 팀의 모두가 들인 시간과 마음이 수포로 돌아가지 않게, ‘낭비’에 대해 책임지고 올바른 방향을 제시하는데 오롯한 책임이 있는 것이다.
PM = 리소스를 책임지는 사람 = 평가와 결정을 책임지는 미니 CEO
따라서 PM의 본질은 Maker로만 정의될 수 없다. 단순히 기능 설계, 경험 디자인이나 프로젝트 관리 업무(프로젝트 매니징)에 그치는 것이 아니라 - 제품에 대해서 CEO처럼 제품 비즈니스 전반에 대해 깊게 이해하는 것에 달려 있게 된다. (제품의 최종Goal의 가치를 끌어올리기 위해서) 정말, 제대로, 좋은 PM이 되기 위해서 창업가 정신을 필수로 수반해야 하게 된다.
따라서 PM의 Role에서 가장 본질이 되는 Role은 다양한 기회를 평가하고 무엇을 만들지 결정하는 것이다. 그리고 평가와 결정이라는 Role, 그리고 리소스를 절감하는 Responsibility를 따졌을 때, 우리는 돌고 돌아 린(lean)으로 회귀할 수 밖에 없다.
리소스 절감의 유일한 방법 = 리스크 절감
그렇다면 제품 팀의 입장에서 가장 리소스가 많이 낭비되는 상황은 언제일까?
사실 모두가 알듯, 팀이 직면할 수 있는 가장 끔찍한 상황은 모두가 진심으로 바라고 뛰어들었던 제품이 실패라는 늪에 처박혀 더 이상 돌릴 수 있는 행복회로가 남아있지 않는 상황일 것이다. 이러한 완전한 실패는 ‘로켓 발사 실패’에 비유될 수 있다. 로켓은 발사 전에 궤적과 동작이 모두 철저하게 계산되어 프로그래밍 되어야 한다. 작은 오류가 하나라도 생긴다면 상상하기도 어려울 정도로 끔찍한 참사로 이어지게 되기 때문에, 발사 전에 수백 번의 시뮬레이션과 검토를 거친다.
반면 자동차 운전은 조금 다르다. (운전대를 잡아본 사람은 더 공감할 수 있을 것이다!) 자동차를 운전할 때는 운전자가 실시간으로 도로와 다른 교통수단을 수용하고, 상황에 알맞게 패달을 밟고 운전대를 돌리며 목적지로 향한다. 운전이 익숙한 사람들에게는 무의식중에 하는 행위일지 모르지만 운전 또한 로켓 발사만큼이나 복잡한 동작으로 구성되어 있다. 도로 위에서 운전자는 인지라는 input과 수정이라는 output을 계속해 반복하고 있다고 할 수 있다.
두 방식 모두 도착을 위해 복잡한 계산을 행하고 있지만, 그 중 이상적인 스타트업의 모습은 자동차를 운전하듯 실시간으로 시장에서의 피드백을 반영하는 모습일 것이다. 하지만 현실에 있는 많은 스타트업들은 로켓을 발사하는 것에 가깝게 제품을 계획하고 있다. 발사 이후, 예상치 못한 오차가 조금이라도 발생하면 팀의 리소스의 결과물이 0이 되어버리는 위험한 방식을 취하고 있는 것이다.
로켓 발사 실패와 같은 끔찍한 상황을 피할 수 있는 방법은 바로 운전처럼 실시간적인 시장과의 소통으로 위험을 조금씩 피해나가는 방법론 뿐이다. 따라서 리소스 절감은 리스크 절감과 동일한 의미를 가지게 된다.
Q. 그렇다면 리스크는 어디서 오는가?
그렇다면 리스크는 대체 어디서 기인하는 걸까? 사실 불연속적 혁신의 본질이 바로 리스크 그 자체라고 할 수 있다. 만약 당신이 스타트업에서의 PM이라면, 또는 혁신적 방법을 취하고 있다면, 또는 세상에 없던 행동과 가치를 창출하는 중이라면 - 불확실성에서 벗어날 수 없다고 단언할 수 있다.
세상에 없던 가치를 창출하는 것은 당연하게도 너무나 수많은 변수가 작용하게 된다. 너무 많은 이해관계자, 계속해 달라지는 시장 상황, 예측할 수 없는 시장 기회 ... 기존 연구되어 왔던 레거시 경영전략들을 적용할 수 없는 이유도 바로 이 '불확실성' 때문이다.
lean method란, 불확실성에 초점이 맞춰진 프로세스 혹은 방법론이다. 극도로 불확실한 상황에서, 그게 어떤 변수가 작용하는 어떤 상황이든 - 위험을 체계적으로 분석하고 비즈니스로 나아갈 수 있게 해주는 일종의 과학적 방식을 적용이라고 할 수 있다. Lean은 제조업에서 낳아진 개념이지만, 불확실성과 불확실성이 최대로 작용하는 스타트업에서 길러졌으며 - 특히 빠르게 출시하고 테스트하기 적합한 IT프로덕트에서 검증된 방법론이다. 따라서 PM이라면, 정말로 Lean 방법론을 추종하게 될 수 밖에 없으리라 생각한다.
정리하면 다음과 같다! --------
1. 앞서 말했듯 PM은 귀중한 팀원들과 시간이라는 리소스가 최대한 가치있게 쓰일 수 있도록 ‘실패하지 않는’ 프로덕트를 만들 책임을 가진다.
2. 그리고 Lean은 리스크 절감을 위해 가장 적합한 방법론이다.
3. 그러기에 PM은 제품과 팀이 lean하게 할 책임이 있다.
----- 다음 시리즈
What : 린한 방식의 방식의 원리
How : 당장 린해질 수 있는 3가지 방법
