7장-평가와 보상 1)
왜 회사 2代 가기 어려울까?
회사원들은 평가의 공정성에 대한 기대감이 매우 높다. 하지만 중소, 중견기업의 경우에는 평가제도를 만드는 것도 어렵지만 공정한 운영을 기대하기는 매우 힘들다. 평가제도의 속성상 조직과 구성원 규모가 어느 정도는 되어야 부서별, 개인별 목표를 설정하고 성과 평가결과를 상호 비교할 수 있어야 안정적인 제도 운영이 가능할 텐데, 적정 규모에 미치지 못하는 조직에서는 명확한 업무분장과 직무분석이 어렵기 때문에 제도에 의한 평가보다 결정권자의 주관적 판단으로 평가되는 일이 일반적이다.
이런 상황이 피평가자의 입장에서는 충분한 설명과 이해의 과정 없이 동의하기 어려운 일방적인 성과와 역량 평가를 받게 되면 만족스럽지 못하게 됨은 너무나 당연하다. 때로는 본인이 어떤 평가를 받고 있는지 전혀 모르는 경우도 많아 보인다. 평가에 의해 보상 수준이 결정되는 것이 회사의 인사시스템의 기본일 텐데 본인이 받는 급여가 다른 직원에 비해서 어느 정도 위치에 있는지 알기 어렵고, 안다고 하더라도 차이의 이유가 무엇인지 파악하기 어렵다. 또한 급여 인상시기에 본인의 인상률이 다른 직원의 인상률, 회사평균 인상률에 비해 어느 정도 수준에 있는지 공개가 안 되는 경우가 많기 때문에 회사가 정해주는 급여 수준에 수동적으로 동의할 수밖에 없는 경우가 대부분이다. 회사 내부의 평가기준을 모르니 본인이 생각하는 자기 자신의 역량과 현재 받고 있는 급여를 스스로 판단하고, 알음알음 전해진 다른 회사의 급여 수준을 감안해서 떠날 건지 남을 건지 결정하는 구조가 된다.
이런 상황에서는 계속 근무한다고 결정을 내린다고 하더라도 회사 평가의 공정성에 의구심을 갖고 있기 때문에 근무 만족도는 떨어지고 항상 이직을 준비하는 상태가 되기 쉽다. 오너가 평가와 급여책정에 대해 직원들이 원하는 바를 인식하기는 쉽지 않다. 독선적인 오너일수록 더욱 그럴 것이고, 알아도 굳이 개선하려 하지 않을 것은 자명하다. 제대로 운영되지 않는 제도보다 제도가 없는 것이 나을 수도 있다는 생각을 오너가 하고 있다면, 오너의 입장에서는 경영의 편의성은 있으나 능력 있는 직원들의 안정적인 고용을 기대하기 어려울 것이다. 회사 경영 방식을 새롭게 바꾸기를 원하고, 직원들과 많은 대화를 하며, 여러 경영모임에 참석하여 정보를 수집하는 2세들은 인사시스템 정비에 강한 의지를 갖게 된다. 그래서 컨설팅 등을 통해 새로운 평가시스템이 구축되는 회사가 많지만 과정과 결과가 성공적이기는 쉽지 않다. 무엇이 문제여서 그런 상황이 발생되는 것이며 어떻게 해소되어야 할까?
1) 조직평가
필자는 인사분야에 전문가라고 할 수는 없지만, 회사 경력의 대부분을 기획 및 관리회계 분야의 업무를 수행하여 주로 조직의 성과평가를 관리하여 왔다. 근래에 대부분의 대기업에서는 조직단위의 평가에 의해 성과급을 배분하거나 승진율을 차등 적용하고 있고, 이의 기준을 마련하기 위해 성과평가의 기본적인 지표 (KPI, Key Performance Indicator)를 측정하여 활용하고 있으며 중소, 중견기업에서도 도입하는 회사들이 많아지고 있다. 이는 과거 오너의 주관적 판단에 의한 것에서 공정한 평가가 직원 모티베이션에 끼치는 영향력의 중요성이 강조되면서 일정 제도와 규칙을 만들어 시행하는 회사가 늘어나고 있고 이는 당연한 시대적 흐름일 것이다.
조직평가에 대한 역할은 기획파트에서 개인평가 역할은 인사파트에서 담당하는 것이 전문성 면에서 이상적인 구조일 것이다. 조직평가 방법은 회사마다 다르게 적용하거나 평가 방법의 이름이 다를 수 있겠지만 크게 두 가지 틀로 구분할 수 있다. 조직 단위의 수익성과 오퍼레이션의 효율성을 측정하는 ‘성과 평가’와 전략적 개선 목표를 설정하고 이의 달성 여부로 판단하는 ‘전략과제 달성 평가’로 구분할 수 있겠다. 경영계획 작성 시 회사의 목표를 설정하고, 회사의 목표에 부합하는 각 조직의 목표를 설정하여 달성여부를 측정하여 평점을 주는 것이 일반적인 형태일 것이다.
재무적인 목표 설정과 성과에 대한 측정은 주로 관리회계 파트에서 파악하고 관리되는 항목이다. 기본적인 수익성을 관리하기 위한 행위들은 어느 회사나 수행하고 있을 것이다. 수익성을 관리하는 깊이는 조금씩 다르더라도 제품별/영업팀별/거래선별 등의 각종 수익성 관리는 기본적인 사항이므로 만일 이런 단계에 이르지 못하는 기업은 이를 위해서 원가계산 시스템부터 구축이 필요한데, 이는 뒤 부분에서 좀 더 자세히 언급하기로 하겠다.
조직 수익성에 대한 성과평가를 하는 것은 평가의 대상을 얼마나 세분화하여 관리할 것인가에 따라 관리 범위가 크게 달라진다. 예를 들면, 사업본부단위의 평가인지, 본부의 하위조직인 부서 단위의 평가인지에 따라 관리 대상 범위가 달라지고 평가 목표와 결과에 대한 직원들의 공감이 다를 수밖에 없다. 사업본부 단위의 평가가 비교적 명확하게 구분 가능한 것은 (물론 회사마다의 사업본부 조직 구성 성격에 따라 다르겠지만) 매출, 매출원가를 구성하는 제조비용, 판관비 등의 비용이 조직단위로 귀속되는 성격들이 대부분이기 때문이다. 일부의 회사공통비 등이 배부되어 사업본부에 할당되겠지만 그런 성격들의 비용이 합리적 배분 기준을 가지고 있다면 사업본부 단위의 조직에서는 큰 저항이 없는 상태로 수용된다.
문제는 사업본부의 하부 조직인 부서 또는 팀에 대한 수익과 비용의 측정이 어렵고 또 그 하부조직까지 성과측정을 하고자 해서 과, 반 단위까지 관리의 범위를 세분화해 간다면 그 과정은 더욱 어렵다. 비용은 측면에서는 비용 집계단위(Cost Center)를 설정하고, 집계하면 번거롭지만 수행가능한 업무이다. 그렇지만 수익 측정에서는 여러 가정을 전제로 하여 안을 만들고 각 조직 별로 협의하는 과정이 필요하다. 예를 들어 한 개의 사업본부 단위 내에 영업, 생산, R&D, 관리조직 등이 존재한다고 가정해 보자. 각 조직 별 비용은 인건비, 회식비 등과 같이 조직별로 명확히 집계 가능하거나, 전기료 등의 경우 사용량 기준으로 배분을 하는 방식 등을 통해 큰 무리 없이 집계가 가능하다. 그렇지만 수익의 경우는 총매출금액을 각 조직 별 부가가치 산정 기준에 의해 배분해야 한다. 이런 과정에서 합리적으로 배분하는 안을 만든다고 해도 조직 간 협의가 어려울 수밖에 없다. 이를 관리하기 위해 내부매출 제도를 만들어 회계 기표까지 진행하는 회사도 있는데, 그 과정이 많이 복잡해 실무적인 어려움을 겪기도 한다. 또한 그 배분 기준에 대해서 임직원들이 지속적으로 의문이 제기될 가능성도 많은데, 기준의 적정성이 공감을 얻는데 실패한다면, 오히려 오너의 직관에 의한 평가보다 못할 수도 있음을 염두에 두어야 한다. 조금 더 자세한 설명은 이후에 추가토록 하겠다.
평가단위를 세포와 같이 작은 단위로 세분화하여 관리하고자 하는 경영방식을 서적이나 기사에서 접하곤 한다. 세분화된 조직 단위의 수익성을 관리하는 것이 실무적으로 가능한 일이고 지속 가능한 평가방법 인지에 대해 의문을 갖지 않을 수 없다. 세분화된 작은 조직 단위에서 창출되는 부가가치를 어떤 방법으로 산정하고 산정된 지표는 직원들이 신뢰를 갖고 동의할 수 있는 구조가 되는지 의심스럽다. 설령 측정 가능한 방법이고 직원들에게 동의될 수 있다고 양보한다 하더라도 관리를 위해 투입되는 노력과 얻는 효용 사이의 ROI가 채산성이 있는 행위인지 의심스럽다. 이론은 이론일 뿐이다라는 것이 나의 생각이고 어떤 기업의 홍보효과를 위한 하나의 수단이지는 않을까?
조직 별 오퍼레이션의 효율성에 대한 성과 평가는 각 조직의 고유한 업무에 대한 평가이다. 비교적 파악하기 쉬운 형태의 KPI로 매출 달성률, 품질 불량률 등, 많은 회사들이 내부관리를 위해 목표를 설정하고 실적을 관리하는 내용들로 평가가 용이하다. 조직 단위의 수익성 평가제도 도입을 시도하는 회사들이 많이 있지만, 사업본부의 하부조직으로까지의 세밀한 관리는 현실적으로 한계가 많아, 사업본부 단위의 성과와 오퍼레이션 효율성의 성과를 주된 성과 평가의 항목을 삼는 회사가 대부분이다. 하지만 사업본부 단위로도 수익성 구분이 어려운 회사들이 있다, 예를 들어, 사업본부의 구분이 제품의 성격이 다른 핸드폰사업부, 반도체사업부처럼 구분이 되어 있는 회사는 사업본부별 수익성의 판단이 어렵지 않으나, 조직구조가 단일 품목으로 구성되어 있어 영업본부, 생산본부와 같이 업무 성격에 의해 본부가 구분된 회사는 수익성 구분이 어렵다. 수익성 구분이 어려운 회사는 오퍼레이션 효율성 성과평가에 의존한다. 영업과 생산의 수익성을 구분하는 문제에 대해서도 뒤에 보완토록 하겠다.
반면, ‘전략과제 달성 평가’는 전략적 추진 목표의 설정부터 사업본부의 책임자 또는 최고경영자가 관리 역량을 갖추고, 개선 의지가 확고해야 의미 있는 행위가 될 것이다. 전략과제 목표는 대체로 회사나 사업부가 갖고 있는 고질적인 문제일 가능성이 커, 그동안 개선되지 못한 채로 있고 중요한 과제들일 것이다. 대체로 회사의 프로세스상 개선을 요하는 문제들일 텐데, 이는 몇 개의 부서가 연관되어 있을 가능성이 크고 오퍼레이션의 효율성을 떨어뜨리는 개선과제가 될 것이다. 이를 해결하기 위해서는 프로젝트성 과제가 될 것이다. 그런데 전략과제를 시급히 해결되어야 할 중요한 과제들을 목표로 설정되지 못하고 중요치 않은 과제들로 채워질 가능성이 많은데, 이는 사업본부의 관리자가 개선의 의지를 갖지 못하는 인물일 가능성이 많을 때 발생한다. 그래서 관리할 관리자의 역량이 매우 중요하다고 말할 수밖에 없다. 진정성 있는 개선을 추진하기 위해서는 그만큼 자신의 문제를 드러낼 수 있어야 한다는 말이다.
조직을 평가하는 것은 BSC (Balanced Score Card)를 비롯한 여러 관리회계적인 방법론이 있지만, 이를 참조는 하되 회사 마다의 특징과 구조가 너무 다를 수 있어 각 회사에 적합한 제도를 직접 만드는 것이 최선이라 생각한다.
[BSC]
균형성과표(balanced scorecard, BSC)는 과거의 성과에 대한 재무적인 측정지표에 추가하여 미래성과를 창출하는 동안에 대한 측정지표인 고객, 공급자, 종업원, 프로세스 및 혁신에 대한 지표를 통하여 미래가치를 창출하도록 관리하는 시스템이다.
의의
1. 조직의 비전과 전략으로부터 도출된 성과지표의 조합이다.
2. 조직에게 전략적 방향을 알려주며 변화에 대한 동기를 부여한다.
3. 계획 수립, 예산편성, 조직구조 조정 및 결과통제 등의 의사결정에 있어서의 기초를 형성한다.
관점
· 고객관점
고객들의 주요 관심사항을 반영한 측정지표를 사용하여야 한다. 고객 관심사항은 시간, 품질, 성능/서비스, 비용 등의 범주로 구분된다.
· 내부 프로세스 관점
고객 측면과 핵심역량의 측면에서 접근할 수 있다. 고객측면에서는, 고객들의 기대에 부응하기 위하여 내부적으로 무엇을 어떻게 해야 하는가를 결정하는 것을 말한다. 즉, 균형성과표의 내부 프로세스 측정지표는 고객 만족에 가장 큰 영향을 미치는 업무 프로세스에서 나와야 한다. 핵심역량 측면에서는 경쟁사보다 뛰어나야 하는 주요 기술과 업무 프로세스를 확인하고 그것에 대한 측정을 구체화한다.
· 학습, 혁신, 성장 관점
기업의 비전을 달성하기 위해 조직이 어떠한 학습을 하고 무엇을 개선해야 하는지 측정한다.
· 재무 관점
재무성과 측정지표는 기업 경영이 기업의 손익개선에 기여하고 있는지를 나타내준다.
새로운 경영환경에 대비하여 고객, 내부 프로세스, 학습. 혁신. 성장 관점에서 개발된 측정지표들과 함께 균형적으로 사용되어야 한다는 논리에서 균형성과표가 개발되었다.
출처 – [네이버 검색] 위키백과
