10장-회사를 위하는 사람, 자기를 위하는 사람 1)

왜 회사 2代 가기 어려울까?

‘사람과 기업문화’ 중에 무엇이 더 중요한가에 대한 의견을 굳이 말해 보면, 혹자는 사람이 문화를 더 악화시키거나 좋게 만들 수 있기 때문에 구성원이 문화보다 중요하다고 표현한 것을 어떤 서적을 통해 접한 적이 있다. 필자도 어느 정도는 동의하지만, 기업문화가 사람을 변화시키는 부분도 무시하지 못할 것 같다는 생각이 든다. 구성원으로서의 자질이 지금은 조금 부족하더라도 기업문화에 의해 발전할 수 있는 여지도 있을 것 같고, 반대의 경우도 언제나 있을 수 있는 일이다. 인재를 채용하는 것뿐만이 아니라 올바른 방향으로 유지하는 것도 기업 경영을 좌우할 수 있는 매우 중요한 요소일 터인데 중소, 중견기업체에서의 인재 관리 상황 어떠할까? 

인력 수급에서도 수요와 공급의 원리가 적절히 작용되는 것은 당연하다. 각 기업체의 대우와 위상에 적절한 수준의 인력들이 모이게 되는데 우수한 인력들은 당연히 대기업이나 전문직으로의 취업을 희망하게 된다. 첫 직장으로 대기업에 입사하기 어려운 인력들은 중소, 중견기업에 근무하면서 조금 더 매력적인 상품으로써 평가받을 수 있는 경쟁력을 갖추게 되면, 큰 곳으로의 이직을 고려하게 되고 회사는 결원이 발생하면 새로운 인원을 다시 채용하게 된다. 그러면 다시 처음부터 업무 교육을 해야 하는 상황이 생긴다. 이런 상황의 반복은 새로 채용된 신입직원에게 정열을 가지고 교육을 진행키 어렵게 된다. 인원 변동이 빈번하니 언제 갈지 모르는 직원들을 상대로 한 선배직원들의 교육은 형식적일 수밖에 없는데 제대로 된 교육을 수행치 않고 명확한 업무지침을 주지 않으면, 신입직원들은 그들대로 회사에 대한 불만이 쌓이고 다른 회사를 찾기 위한 인터넷 서칭을 하며 근무를 한다. 결국, 잦은 인력의 변동은 기존 사원과 신규 직원 모두를 피곤하게 만들게 되므로 업무 노하우의 단절로 인한 손실뿐만 아니라 협업의 기업문화 형성에 매우 부정적인 영향을 끼친다. 

오너는 회사 인력채용의 과정에서 이런 악순환의 흐름 속에 있는 지를 검토해 보아야 한다. 직원들이 회사를 생각하는 마음이 어떻게 형성되어 있는지에 대한 주기적 검토뿐만 아니라 외부에서의 평판이 어떤 상황인지에 대해서 수시로 모니터링해야 하는 것이 중요한 역할 중의 하나이다. HR부서의 직원을 통해서 보고를 받으면 그들은 있는 그대로의 보고를 안 할 가능성도 많기 때문에 현실을 제대로 파악할 수 있는 방법을 강구하는 것이 좋다. 본인이 직접 구직사이트에서 회사의 평판을 조회해 볼 수도 있고, 회사 외부의 HR 컨설팅 전문 업체를 통해 수시로 평판 조회 보고서를 받아 보는 것도 방법일 수 있다.

신입사원들이 주로 위와 같은 이유로 이직이 발생되는 상황이라면, 회사를 오래 다닌 중간 간부 이상의 직원들은 어떤 마음으로 회사를 다니고 있을까? 이것은 회사의 기업문화와 보상이 직원들에게 얼마나 동기부여가 될 수 있는 상황인지에 따라 다르겠지만, 군림하는 권위주의적 오너가 경영하는 회사라면 치료가 어려운 상태의 환자라고 평가할 정도로 병들어 있을 가능성이 많다. 겉으로 내색하기는 어렵겠지만 이미 전반적인 무기력증이 직원들 속에 깊이 자리 잡고 있을 가능성이 농후하다. 

퇴사율이 높은 회사에서 신입사원 때부터 계속 근무하여 현재 과장 이상의 직급으로 계속 근무를 하고 있는 상황이라면, 이 직원은 이미 무기력증 환자일 가능성이 크다. 자기 나름대로 많은 고민도 하고 의견도 제시하고 했겠지만 별로 바뀌지 않고 동일한 문제가 지속되고 있음으로 “모든 문제는 과거에 다 검토해 보았으나 개선의 한계가 있기 때문에 새로운 시도는 할 필요가 없어”라고 생각할 가능성이 매우 높다. 개선을 추구하는 성향을 가진 직원이라 하더라도 반복되는 실망감에 의한 매너리즘에 빠질 가능성이 높은데, 현재에 안주하길 바라는 직원은 더욱 말할 나위도 없다. 이는 새롭게 경력직으로 입사한 직원들이 그 회사에 얼마나 오래 근무하고 있는지를 보아도 잘 알 수 있을 것이다. 최근 10년 동안 과장직급 이상의 경력직으로 입사한 직원이 현재 근무하고 있는 비율과 평균근속 연수를 조사해 보라. 이들은 어느 정도의 나이도 있는 경력직이라 웬만하면 정착을 하고자 노력할 텐데, 무기력한 조직의 분위기를 감당하기는 어렵다.

차, 부장급 이상의 경력직으로 회사에 입사하는 것은 대체로 보다 큰 기업으로부터의 전직일 가능성이 높다. 중소, 중견기업에서의 수평 이동은 본인과 입사하는 회사에서 서로 원하는 그림이 아닐 가능성이 많기 때문이다. 왜냐하면 개인으로서는 특별히 나은 대우를 받지 못하는 경우가 대부분의 경우일 것인데 굳이 회사를 옮겨 힘든 적응 과정을 거칠 이유가 없으며, 회사 입장에서도 보다 나은 수준에서 업무를 경험한 직원 채용에 의해 개선의 효과를 기대하기 때문이다. 그런데 대기업 출신의 경력자들이 중소, 중견기업에서 적응하여 살아남는 것은 매우 어려운 일이다. 중소, 중견기업에 입사하면 몇 개월의 허니문 기간은 줄 것이다. 길면 6개월 짧으면 2~3개월부터 실적과 실력을 보여줘야 한다. 만일 회사의 요구에 의해 입사하게 된 경우라면 대기업에서의 보상보다 많거나 비슷한 수준이 될 것이고, 본인의 요구에 의해 입사한 경우라면 다소 하향 조정된 대우로 이직을 하였을 가능성이 많겠는데, 현재 근무하는 직원들에 비해서 상대적으로 높은 대우를 받고 왔다면 회사에서 요구하는 실적에 대한 압박은 시간이 가면 갈수록 점점 커질 것이다. 

기술직이면 보유하고 있는 노하우를 풀고 교육할 수 있는 정도의 기간이, 영업직이면 영업적인 역량을 발휘해서 매출을 끌어올릴 가능성이 있는지에 대한 일정 기간이, 관리직이면 현재 회사의 관리 수준을 보다 확실하게 개선시킬 수 있는지에 대해 실력을 검증하는 기간이 주어질 것이다. 물론 제일 짧은 기간이 주어지는 것은 관리직일 것이다. 경력 입사자들은 상대적으로 높은 급여를 받기 때문에 실력의 부족함이 드러나는 시점에서 바로 퇴출될 가능성이 상당히 높다. 기본적으로 오너가 생산과 영업에 정통한 경우가 많아 관리업무에 대해서 잘 모르지만 관리업무는 인력 시장에서 동일한 주특기를 갖고 있는 사람이 넘쳐나므로 인정받기 어려워 웬만한 실력과 배포가 없으면 버텨 내기가 어려울 것이기 때문이다. 

오너와 경영층에서 실력과 실적에 대한 평가를 받는 과정이 있다면, 한편으로는 기존 직원들에게서 오는 견제와 텃세를 이겨내야 한다. 이 역시 보다 나은 대우를 받고 높은 직급으로 오는 경우에는 더 그렇다. 만일 경영에서 물러나는 어떤 오너에게 충분한 권한을 부여받고 영입되는 전문경영인 CEO와 같이 특수한 경우는 다를 수 있지만, 중간관리자나 어중간한 임원으로 입사하는 경우에는 적응이 매우 어려울 수 있다. 

변화를 추진하려는 의지가 있는 오너가 어떻게 인력 운용을 해야 할 것인지는 반드시 풀어야 할 중소, 중견기업의 핵심 과제라고 말해도 과언이 아니다. 이 하나의 과제가 내포하고 있는 내용이 회사가 가지고 있는 많은 성격을 규정할 수 있기 때문이다. 그 내용을 하나씩 생각해보고자 한다. 

①   회사의 변화를 이끌 적임자가 없어 경력 직원을 채용하는 오너의 의지 ;   

이 부분에 대해서는 4장에 기술한 내용을 참고 바람.

②   기존 인력의 견제와 텃세의 기업문화 ;

회사에서 기존 직원들의 견제와 텃세는 매우 견고하다. 오너 2세 중심의 개선 조직이 신설되고 외부에서 새로운 경력사원이 입사하여 개선활동을 주도한다고 하면, 불편함을 느끼는 기존의 직원들이 많아진다. 물론 그렇게 반응하는 직원이 있고, 긍정적인 시각을 갖고 있는 직원들도 있을 것이다. 문제는 회사 내 주요 보직(주로 본부장이나 팀장 레벨의 직원들)의 인원들이다. 이들은 새로운 조직과 인물에 대해 경계심을 갖고 대할 가능성이 많다. 어떤 면에서는 경쟁자일 수도 있고, 어떤 면에서는 그동안 문제점들을 해결하기 위해 별다른 개선의 노력을 하지 않은 일정 부분의 책임도 있기 때문에 새로운 조직의 활동을 향해 비판적인 소리를 내는 경우가 많다. 업종의 특성을 잘 모른다거나 영업, 생산의 환경에 대해 이해가 부족하다는 등의 이유로 반대의 입장에 서는 경우가 대부분일 것이다. 사실, 그들의 말이 맞는 경우도 있을 수 있다. 그런데 중요한 것은, 개선을 위한 방향성에 대한 공감대이다. 달을 가리키고자 하는데 손가락을 보며 시시비비를 가려야 하는 경우가 매우 빈번하다면, 업무 관련자들을 지치게 하며 피로감을 준다. 고질적인 문제의 해결을 위해 새로운 안이 제시되었다면 제시된 안의 장점과 단점을 검토하고 토론하여, 제안이 부족한 면이 있다면 협업을 통해 더 나은 방안을 찾아가는 과정이 있어야 회사는 발전을 꾀할 수 있을 것이다. 대안을 제시하지 않고, 반대를 위한 반대에 직면하고 공전을 거듭하게 되면 변화는 요원해진다.  결국, 찾아야 할 답은 ‘기업문화’에서 나온다. 큰 틀에서 개선의 공감대를 형성하고, 토론을 통해서 상세한 최적의 답을 찾아갈 수 있는 ‘기업문화’의 형성이 중요한 이유이다.

③   신규 입사한 인력과 기존 인력들의 갈등 구조 해소를 위한 오너의 노력

신규 입사한 인원이 회사의 신선한 바람을 일으켜 변화의 계기가 되고자 한다면 기존의 직원과 절대적으로 협력관계를 유지해야 가능하다. 적대적인 관계에서의 협업 자체는 불가능한 상황이므로 이런 협업관계를 이끌어 내야 하는 것이 리더의 역할이다. 리더는 새로운 경력 입사자가 역량을 발휘할 수 있게 역할과 책임을 명확히 부여해서 일을 할 수 있는 터전을 만들어줘야 하며, 관련 부서와의 협업관계를 점검해야 하고. 불협화음이 있다면 그 원인이 무엇인지 파악하여 빠르게 제거해야만 소기의 목적을 거둘 수 있을 것이다. 회사라는 조직이 몇 명의 경력 사원에 의해 고질병이 해소되고 기업문화가 바뀔 것이라 기대하기는 어려우며, 리더로서 적절한 시점에 적절한 경영 의사결정을 해야 하는 것이다. 자기의 이해관계가 우선되는 관점에서 의견을 내고 토론을 하는 것인지, 회사 개선의 관점에서 문제를 보고 있는지를 판단하고, 조정하는 역할은 오너만이 할 수 있다. 의도적으로 변화를 방해하는 세력이 있음을 느낄 수 있어야 한다.

④   권한 위임과 관심오너의 입장에서 매우 어려운 일 중의 하나는, 권한을 위임하는 일과 어느 정도 선까지 관심을 가져야 하는지에 대한 경계의 설정이다. 일정한 책임과 권한의 부여로 주체적 업무 처리를 할 수 있게 지원하고, 주기적 평가로 업무 이행 상황 파악하며, 과도한 개입으로 인한 사기 저하 방지하고, 적절한 관심의 표명으로 나태함의 관리 및 각 부서의 협력 조율을 해야 함이 오너의 역할이라 할 수 있다. 이렇게 어려운 역할을 수행해야 하기 때문에 경영이 어려운 것이다.