9장-시스템 경영 3)
왜 회사 2代 가기 어려울까?
2) 책임자의 역량과 협업의 기업문화
회사의 프로세스상의 문제점은 곳곳에 산재되어 있다. 그것은 하나의 조직내부에서 발생되는 문제일 수도 있고 조직과 조직 간의 연관된 문제일 수도 있다. 여기서 조직단위는 사업부일 수도 있고 부서나 팀 단위 일수도 있을 것이다. 예를 들어, 생산성 관리에 대한 시스템을 부서단위로 생각해 본다면, 생산부의 독립적인 시스템은 영업부에서 수주한 주문을 어떤 방법을 통해 생산 효율성을 높일 것인지에 대한 시스템 수립이 될 수 있다. 생산성에 영향을 주는 요소는 생산계획의 효율적 편성, 병목현상의 제거, 불량률 감소 등, 생산부문 자체의 효율적 운영에 의해 생산성 향상이 가능한 부분이 있지만, 사실은 겉으로 보이지 않는 더욱 중요하고 근본적인 요소도 많다.
영업부와 관계 측면에서는 주문을 접수하는 바이어와의 관계에서 얼마나 생산성을 향상할 수 있는 형식인가도 매우 중요한 측면이 될 것이다. 이는 주문생산방식 (Make to Order)이나 계획생산방식 (Make to Stock) 모두에 적용될 수 있는 상황이다. 주문생산방식의 경우에는 바이어 주문이 효율적 생산단위로 수주될 수 있는지에 대한 영업적 노력이 중요한 결과를 초래하고, 계획생산방식의 경우 수요예측~생산계획~생산일정계획의 과정에서 재고의 과부족을 최소화하여 적정량을 생산할 수 있는지는 예측의 정확성이 생산성과 재고관리에 영향을 줄 수밖에 없음은 너무나 자명하기 때문이다.
이는 영업과 생산측면의 관계에서 뿐만이 아닌 회사내부의 모든 조직과 조직사이의 관계에서도 유사한 형태의 상관관계를 갖는다, 영업과 연구개발, 연구개발과 생산, 생산과 인사 (생산인력 충원문제 등)에서 그런 관계를 갖는다.
조직내부에서 해결할 수 있는 프로세스상 문제는 역량을 갖춘 조직의 장이 있다면 문제를 해결하는데 어려움을 겪지 않을 수 있다. 그렇지만 앞에서 언급한 것처럼 회사의 중요한 문제는 조직 간에 걸쳐 있는 과제일 가능성이 많은데 이는 사일로 효과 (Silo Effect)로 인한 조직 이기주의가 심한 기업일수록 더욱 그러할 것이다. 사일로에 대한 문제를 해결하기 위해 각 회사에서는 많은 노력을 기울이고 있음에도 가시적인 성과를 내기가 쉽지 않은 과제일 것이다. 조직의 장들이 공통의 문제를 해결하기 위해 머리를 맞대고 연구하는 행위를 자발적으로 수행하여 준다면 그것들을 점차 해결되어 갈 수 있겠지만 그런 자질을 갖춘 조직의 장들을 보기가 어려운 게 중소, 중견기업체의 모습이다.
조직 간의 협업이 활발히 운영되는 예를 찾아보기 어려운 것은 그만큼 협업체계 구축이 어렵고 중요하다는 것을 반증하는 일일 것이다. 오너는 끊임없이 소통, 협업, 주인의식을 강조하지만 하부조직에서는 책임자들조차 자발적인 개선을 위한 조직 간 대화에 적극적으로 나서지 않는다. 왜 이런 문제가 생기고 어떻게 해야 조직의 책임자들을 움직일 수 있을까? 조건이 다른 회사들을 일반화하여 말하기 어렵지만 다음과 같은 공통 원인이 있음을 발견할 수 있다.
① COO (Chief Operation Officer, 최고운영책임자) 역할 수행자 존재유무 및 리더십
② 변화와 협업의 기업문화
③ 조직 책임자의 역량
오너경영자가 조직 내부에서 이런 문제가 발생된 것을 인지하고 있다고 하더라도 해결하려고 직접 나서는 것은 절대적으로 피해야 할 일이다. 권한 위임 관련 부분에서도 언급한 바와 같이 오너경영자가 직접 해결하려고 하면 직원들은 입을 다물고 뒤로 물러설 가능성이 매우 높기 때문이다.
이런 종류의 일은 오너가 회장이라면 사장(CEO)에게 맡기거나 CEO가 오너경영자라면 COO의 역할을 수행하는 사람에게 위임해야 한다. 다시 말해 시스템 경영 프로젝트의 주관은 COO에 의해서 진행되는 것이 이상적이라 생각된다. COO가 갖춰야 할 기본적인 업무 역량은 회사의 프로세스를 이해하고 문제점이 어디에 있는지 파악할 수 있어야 하며, 문제점의 원인이 무엇이고 어떻게 해야 개선될 수 있는지 방향을 제시할 줄 알아야 하고, 개선의 구체적인 TOOL은 어떻게 되어야 하는 지를 판단할 수 있어야 한다. 이는 업무적으로 매우 깊은 수준의 노하우를 갖춘 역량 있는 인물이어야 하며 이런 적임자가 회사에 없다면 외부 충원을 적극 검토해야 한다고 생각된다. 또한 만일 이런 적임자가 없다면 시스템을 근본적으로 변화하려는 시도를 멈추는 것이 오히려 반복되는 투자를 방지하는 것이다. 왜냐하면 시스템 개선에 부적합한 인력들에 의한 프로젝트는 오류를 되풀이할 가능성이 많기 때문이다.
COO 중심의 팀에서 프로젝트의 주관이 되어야겠지만 진행 과정에서의 문제점들은 조직의 장들과 지속적으로 토론하면서 풀어야 한다. 서로 간에 느껴왔던 부분을 대화하며 해결하기 위한 공동의 노력이 필요하기 때문이다. 결국 이 과정에서 불협화음이 발생되고 해결되지 않는다면 그 근본의 문제는 소통과 협업의 기업문화가 구축되지 않은 것이 제일 큰 원인이 될 것이다.
협업의 기업문화를 만들기 위해 많은 회사들이 직급파괴, 호칭파괴, 사무환경변화 (유연근무제, 재택근무제, 자율좌석제 도입) 등의 탈 권위주의와 수평적 문화구축을 위한 제도마련에 힘쓰고 있다. 이를 단순히 일시적인 유행이라 생각하는 사람도 있겠지만 밀레니얼 세대가 중심이 되는 시대에 이런 변화는 필수적인 사항일 것이다. 귄위주의 문화가 지배하는 기업에서의 근무를 기피하는 것은 당연하므로 이런 시도를 할 텐데, 변화를 시도하는 회사에 한 가지 당부하고 싶은 말은 절대 겉으로 보이는 형식적 변화에 치우치지 말라는 것이다. 변화의 시도가 진정성이 있는지는 직원들이 금방 느끼게 될 것이기 때문이다.
다시 한번 강조해서 말하면, COO라는 직책을 만들었으면 업무를 수행할 수 있는 권한을 최대한 위임해 주어야 한다. 특히 오너경영자나 CEO가 가장 명심해야 할 것은 COO의 업무 진행과정과 결과 확인을 반드시 해야겠지만 권한을 주며 믿고 맡겨야 한다는 것이다. 오퍼레이션상 문제 개선의 중심으로 COO에게 각 조직의 책임자들을 조율할 수 있는 권한을 주어야 하는 것은 필수적이다. COO는 업무적 역량뿐만이 아니라 협업을 해야 하는 중심위치 있는 만큼 인성도 갖춘 사람을 선임해야 한다.
중소, 중견기업이 시스템 경영을 포함한 구조 개선에 실패하는 또 하나의 중요한 요소는 COO와 2세 경영자와의 관계 설정의 문제이다. 만일 2세 경영자가 역량을 갖추고 COO의 역할을 겸하고 있다면 그야말로 최선의 모습이 될 수 있다. 그렇지만 샐러리맨 COO라고 하면 실질적으로는 권한이 약한 COO일 가능성이 매우 큰데, 이는 다른 조직을 담당하고 있는 2세 들과의 관계에서 주도적인 의사결정 하는 구조가 되기 어렵기 때문이다. 오너인 회장과 영업 또는 기획 등의 중요 포지션을 담당하고 있는 2세가 있다면 샐러리맨 COO가 할 수 있는 권한이 제한적일 수밖에 없다. 결국 중소, 중견기업에서는 회사가 얼마나 신속하고 실질적인 구조 개선을 이룰 수 있느냐는 역량과 인성을 갖춘 인물이 충분한 책임과 권한을 갖고 업무를 할 수 있는 토대를 마련하느냐에 성패가 달려있다고 할 수 있을 것이다.
