Top-down에서 Bottom-up으로

3. 생산성은 두 배로, 불필요한 것은 반으로.

(6) 톱다운에서 바텀업으로.

회사는 톱다운으로 움직이는 것이 기본입니다. 그 편이 압도적으로 효율적이기 때문입니다. 바텀업이나 민주주의로 사안을 결정한다면 스피드를 잃고 맙니다. 하지만 톱다운에도 폐해가 있습니다. 우선 경영자와 임원들의 지혜만을 모으게 되고, 전 사원의 지혜가 나오지 않습니다.

또한 사원이 지시를 기다리는 것에 익숙해지기에 자주성을 잃어버릴 가능성도 있습니다.

긴급시에는 톱다운 방식의 경영을 할 수밖에 없지만, 평상시 상태가 회복되면 ‘회사에는 바텀업의 시스템도 필요한 것이 아닐까?’, ‘전 사원의 지혜를 살린 후 사원으로 하여금 자발적으로 대처하도록 하는 것이 향후의 성장과 생산성 향상에 필수불가결한 건 아닐까?’라는 문제의식을 갖게 됩니다.

바텀업 구조는 특히 제조회사가 뛰어납니다. 따라서 캐논전자를 지목하여 곧장 시찰을 하러 갔습니다. 캐논전자에서는 자발적인 소집단 활동을 행하고 있었습니다. 그 목표가 ‘세계 최고를 지향 한다’라는 점에도 놀랐지만, 실제 내용을 보고 다시 한번 놀라고 말았습니다. 정사원에 한하지 않고 파트타임 직원에 이르기까지 정말로 전원이 자발적으로 대처하고 있었던 것입니다. 어떻게 하면 세계 제일이 될 수 있을까? 이 질문에 대해 파트타임 직원이 낸 답은 ‘빨리 출근하는 것’이었습니다.

본래는 8시에 출근하는 것이 규정이지만, 그것만으로는 부족합니다. 직원들은 점점 빨리 출근하게 되어 어느 샌가 7시에 출근하게 됐습니다. 주부사원이 7시에 출근하기 위해서는 그전에 집안일 전부를 마쳐야만 합니다. 또한 당연한 것이지만, 일찍 나오는 직원에게는 잔업수당을 지급해야 합니다.

하지만 구성원의 모럴은 극단적으로 올랐습니다. 또한 잘 알려진 캐논의 ‘서서 하는 회의’도 이 소집단 활동에서 시작됐습니다. 회사에서 불필요한 것은 회의용 공간과 책상, 의자라는 말이 나온 것입니다. 이에 따라 책상과 의자를 없애게 되었습니다.